Journal of Work-Applied Management

Journal of Work-Applied Management Doctors as health managers: an oxymoron, or a good idea?
Introduction Hospitals have evolved from being straightforward centres of advice and healing based in temples in ancient Greece (Risse, 1990) into complex organisations (Baker, 2001; Shoemaker, 2010). Hospitals in Australia consume 3.4 per cent of the national gross domestic product, totalling $38.5 billion (AIHW, 2010a). Within these hospitals are different types of health professionals, and medical practitioners or “doctors” are a major health professional group (AIHW, 2010b). These doctors who work in hospitals are either salaried employees or work as independent private contractors (Hoff, 2003). Most doctors who work in hospitals work in a full-time clinical role and practise medicine in a medical specialty. There are 850,000 people working in the health workforce (AHMAC, 2008), with about 10 per cent of this number being doctors, who are increasingly moving into hospital management (Doolin, 2001). Some are involved in management as part-time clinician managers (Braithwaite, 2004) and some work as full-time medical hospital managers (Dwyer, 2010b). Doctors are an essential component of the clinical care team, and have higher influence and power compared to other staff members (Degeling et al., 1998, 2003). The engagement of doctors in health care delivery is increasingly seen as a key issue (Bohmer, 2013; Lin et al., 2014). This paper reviews the current literature and summarises the benefits and limitations of having doctors in health management roles in today’s complex health environment.




 Models of doctors in health management
Professional bureaucracies From the 1960s to the late 1980s, professional organisations such as hospitals were managed by the clinicians, the elite professionals who had the power and influence to control the organisation (Dickinson et al., 2013; Greenwood et al., 1990). Such organisations were known as “professional bureaucracies” (Mintzberg, 1979, p. 348) and external non-professional influences on these organisations were limited. Moreover, hospitals at that time were decentralised in their management structure, and so collective decision making by peer groups of professionals was the norm, with managers and leaders coming from within the profession itself (Dickinson and Ham, 2008). Therefore, compared to traditional management structures, these organisations were managed from the bottom-up rather than top-down, and the management structure tended to be. These organisations were less likely to change, and roles within them were more specialised and less formal (Friedson, 1986; Mintzberg, 1980). Doctors form one of the main professional groups of clinicians operating in hospitals that contributed to the professional bureaucracy culture (Dickinson and Ham, 2008; Friedson, 1986). Doctors (like some other clinicians), because of their training and experience, have specialised knowledge that can be withheld from non-medical managers and third parties. This exclusivity was one of the ways that doctors were able to derive power and influence, and management needed to be able to work within this framework. Indeed, doctors and non-clinician managers were sometimes expected to be in conflict (Dickinson and Ham, 2008). It was the doctors who had market forces and political influence on their side. As such, doctors had power to block organisational strategy and processes, if they disagreed with management. In brief, professional bureaucracy was dominant in hospitals.


 Managed professional business
However, because of market forces, increasing competition and corporate governance pressures, hospitals have shifted from being professional bureaucracies where clinicians manage other clinicians (Baker and Denis, 2011). For example, some hospitals became managed by non-clinician managers trained in management who were not promoted from within the clinical profession itself. This non-clinician management model is known as the “managed professional business” model (Cooperet al., 1996, p. 631). This model still allows for a professional base, but there is an additional layer of expert managers over the professionals, bringing additional corporate values and strategy. However, this model in hospitals has been criticised for removing the dynamic and flexible nature of the traditional professional-run hospital by being too top-down in its approach (Degeling et al., 2003). Indeed, the history of being managed by one of their own has led to clinicians, including doctors, retaining some of the culture that comes with professional bureaucracies (Dickinson and Ham, 2008). Hospitals are one of the few organisations where distinct sub-cultures continue to co-exist in silos, separate from one another with poor linkages between them (Bate, 2000). For example, it is still difficult to impose some changes on doctors even though many issues facing hospitals require their involvement (Guthrie, 1999). So, despite these attempts to replace 53 Doctors as health managers professional bureaucracies within hospitals with a managed professional business model across most western nations, many of the elements of a professional bureaucracy culture remain (Bate, 2000; Kitchener, 1999).



 Clinical directorates
Some doctors retain a management role because of the existence of such microsystems, defined as the smallest replicable unit within an organisation, each having its own human, financial and technological resources (Denis, 2013; Quinn, 1992). Indeed, the best performing microsystems tend to have two or three leaders sharing management responsibilities instead of one (Batalden et al., 2003). This shared management team is also known as a clinical directorate. Clinical directors are senior doctors who are heads or directors of a clinical unit that they manage while maintaining clinical practice on a part-time basis. These clinical director roles mix clinical functions and management responsibilities together (BAMM, 2004; Kuntz and Scholtes, 2013). These clinical directorates have led to the development of the medical clinician manager as a distinct role in hospitals (McKee et al., 1999). These clinical directors are supported by a management team that includes a nursing manager and a business manager, as illustrated in Figure 1. Clinical directorates are the main clinical management structure used by acute services in hospitals in western countries (Braithwaite et al., 2005b). Furthermore, the clinical director can also improve the communication channels between senior management and the doctors on the ground (Braithwaite et al., 2005a). However, clinical directors in middle management can be effective only if their actions and positions are legitimised by senior management and the wider organisation (Degeling et al., 2003). Furthermore, doctors who are clinical directors are often the most disenchanted of all health managers in the hospital system (Davies et al., 2003). Doctors who work in medical management such as clinical directors sit on the fence between the professional clinical world and the world of politics and management (Marnoch et al., 2000).
Specialist hospital management Besides clinical directors who work in middle management, there are other more senior medical management roles for doctors within hospitals (Empey et al., 2002). Unlike clinical directors who are usually part-time, doctors who work full-time in senior hospital management work either as the chief medical officer (a role specifically for doctors), or as chief executive officer of a hospital (Edmonstone, 2009). The relationship between doctors in middle and senior management roles is outlined in Figure 2. Doctors who work in senior hospital management roles that are doctor-specific have positions such as chief medical officer, executive director of medical services, director of medical services, director of clinical servicesor medical director (Dwyer, 2010b). They report directly to the chief executive officer of the hospital. The chief executive officer is the highest executive role in a hospital. Queensland, Western Australia and the UK have moved towards having doctor chief executives in their major public hospitals (Dickinson and Ham, 2008; Ham et al., 2010)






∆ Figure 1. Clinical directorate structure

between doctors in middle and senior management roles is outlined in Figure 2. Doctors who work in senior hospital management roles that are doctor-specific have positions such as chief medical officer, executive director of medical services, director of medical services, director of clinical servicesor medical director (Dwyer, 2010b). They report directly to the chief executive officer of the hospital. The chief executive officer is the highest executive role in a hospital. Queensland, Western Australia and the UK have moved towards having doctor chief executives in their major public hospitals (Dickinson and Ham, 2008; Ham et al., 2010).
deeper knowledge of how health care works and a less restricted ability to speak out (Simpson and Smith, 1997). Doctors who work in management stress the importance of maintaining vocational autonomy and professional culture over the needs of the organisation, in order to optimise patient care (Degeling et al., 1999, 2001). For example, there are differences between medical and nursing managers, with medical managers being seen as having more power and authority to support or block initiatives due to the nature of their roles compared with nursing managers’ (Degeling et al., 1998, 2003). However, doctors in these full-time management roles often face an identity problem, with their clinical colleagues not seeing medical management as a medical specialty (Fitzgerald et al., 2006).
Thus, there has been a move to formalise medical management into a distinct accredited medical specialty in some jurisdictions. For example, accredited medical specialists in full-time hospital management

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สมุดรายวันของแพทย์จัดการ Work-Applied เป็นผู้จัดการสุขภาพ: การปฏิพจน์ หรือความคิดที่ดีหรือไม่แนะนำโรงพยาบาลมีพัฒนาจาก ศูนย์ตรงคำแนะนำและรักษาอยู่ที่วัดในกรีซโบราณ (Risse, 1990) เป็นองค์กรที่ซับซ้อน (เบเกอร์ 2001 ชูเมกเกอร์ 2010) โรงพยาบาลในออสเตรเลียใช้ 3.4 ร้อยละของการชาติผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ ห้อง 38.5 พันล้านเหรียญ (AIHW, 2010a) ภายในโรงพยาบาลเหล่านี้จะแตกต่างกันของผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพ และผู้ที่ทางการแพทย์หรือ "หมอ" คือ หลักสุขภาพมืออาชีพกลุ่ม (AIHW, 2010b) แพทย์เหล่านี้ที่ทำงานในโรงพยาบาลมีทั้งพนักงานประจำ หรือทำงานเป็นผู้รับเหมาส่วนตัวอิสระ (Hoff, 2003) แพทย์ส่วนใหญ่ที่ทำงานในโรงพยาบาลทำงานเต็มเวลาบทบาททางคลินิกและฝึกแพทย์ในความพิเศษทางการแพทย์ มี 850000 คนทำงานในบุคลากรสุขภาพ (AHMAC, 2008), มีประมาณร้อยละ 10 ของหมายเลขนี้ถูกหมอ กำลังจะย้ายขึ้นไปบริหารโรงพยาบาล (Doolin, 2001) บางคนเกี่ยวข้องในการบริหารจัดการชั่วคราว clinician (Braithwaite, 2004) และบางส่วนทำงานเป็นผู้จัดการโรงพยาบาลแพทย์เต็มเวลา (Dwyer, 2010b) แพทย์มีส่วนประกอบสำคัญของทีมดูแลคลินิก และมีอิทธิพลสูงและพลังงานเปรียบเทียบกับพนักงานอื่น ๆ สมาชิก (Degeling et al., 1998, 2003) หมั้นของแพทย์ในการส่งมอบสุขภาพมากขึ้นถือเป็นเรื่องสำคัญ (Bohmer, 2013 Lin et al., 2014) กระดาษนี้บทวิจารณ์วรรณกรรมปัจจุบัน และ summarises ประโยชน์และข้อจำกัดของแพทย์ในบทบาทการจัดการสุขภาพในระบบสุขภาพที่ซับซ้อนของวันนี้แบบจำลองของแพทย์ในการจัดการสุขภาพ Bureaucracies มืออาชีพจาก 1960s ถึงปลายทศวรรษ 1980 องค์กรวิชาชีพเช่นพยาบาลถูกจัดการ โดยผู้เชี่ยวชาญ elite ที่มีอำนาจ และอิทธิพลในการควบคุมองค์กร (สัน et al., 2013 clinicians Greenwood et al., 1990) องค์กรดังกล่าวถูกเรียกว่า "มืออาชีพ bureaucracies" (Mintzberg, 1979, p. 348) และภายนอกไม่ใช่มืออาชีพอิทธิพลในองค์กรเหล่านี้ถูกจำกัด นอกจากนี้ โรงพยาบาลที่ถูก decentralised ในโครงสร้างการจัดการของพวกเขา และรวมเพื่อตัดสินใจ โดยกลุ่มเพื่อนผู้เชี่ยวชาญได้ปกติ ผู้จัดการและผู้นำที่มาจากภายในอาชีพตัวเอง (สันและแฮม 2008) ดังนั้น เมื่อเทียบกับโครงสร้างการจัดการแบบดั้งเดิม องค์กรเหล่านี้ถูกจัดการจากด้านล่างขึ้นแทนที่เป็นบนลงล่าง และโครงสร้างมีแนวโน้มที่จะ องค์กรเหล่านี้มีแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงน้อยลง และบทบาทภายในนั้นได้เพิ่มเติมพิเศษ และน้อยกว่าและเป็นทางการ (Friedson, 1986 Mintzberg, 1980) แพทย์เป็นหนึ่งในกลุ่มมืออาชีพหลักของ clinicians ที่ทำงานในโรงพยาบาลที่ส่วนวัฒนธรรมข้าราชการมืออาชีพ (สันและแฮม 2008 Friedson, 1986) แพทย์ (เช่นบางอื่น ๆ clinicians), การฝึกอบรมและประสบการณ์ มีเฉพาะความรู้ที่สามารถหักจากผู้จัดการไม่ใช่แพทย์และบุคคลที่สาม บ้านนี้เป็นหนึ่งในวิธีที่แพทย์จะได้รับอำนาจ และอิทธิพล และการจัดการที่จำเป็นเพื่อให้สามารถทำงานภายในกรอบนี้ แน่นอน แพทย์และไม่ใช่ clinician ผู้จัดการถูกบางครั้งคาดว่าจะเกิดความขัดแย้ง (สันและแฮม 2008) แพทย์ที่มีกลไกตลาดและอิทธิพลทางการเมืองในฝั่งของพวกเขา ได้ เช่น แพทย์มีอำนาจบล็อก organisational กลยุทธ์และกระบวนการ ถ้าพวกเขา disagreed กับการจัดการ สังเขป ข้าราชการมืออาชีพเป็นหลักในโรงพยาบาลเนจธุรกิจมืออาชีพ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากกลไกตลาด เพิ่มการแข่งขันและแรงกดดันในการกำกับดูแลกิจการ โรงพยาบาลเริ่มจากการ bureaucracies มืออาชีพที่ clinicians จัดการอื่น ๆ clinicians (เบเกอร์และ Denis, 2011) ตัวอย่าง โรงพยาบาลบางแห่งก็จัดการ โดยไม่ใช่ clinician ผู้จัดการฝึกอบรมในการจัดการที่ไม่ขึ้นชั้นจากภายในวิชาชีพทางคลินิกตัวเอง รูปแบบการจัดการไม่ใช่ clinician นี้เรียกว่ารุ่น "บริหารธุรกิจระดับมืออาชีพ" (Cooperet al., 1996, p. 631) รุ่นนี้ยังช่วยให้สำหรับฐานอาชีพ แต่มีชั้นของผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญกว่าผู้เชี่ยวชาญ นำกลยุทธ์และค่านิยมของบริษัทเพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม รูปแบบนี้ในโรงพยาบาลได้รับ criticised สำหรับเอาลักษณะแบบไดนามิก และมีความยืดหยุ่นของโรงพยาบาลมืออาชีพทำงานแบบดั้งเดิมโดยถูกเกินไปด้านบนลงในวิธีการ (Degeling et al., 2003) แน่นอน วิทยาการจัดการโดยตนเองได้นำไป clinicians รวมแพทย์ รักษาของวัฒนธรรมที่มาพร้อมกับ bureaucracies มืออาชีพ (สันและแฮม 2008) โรงพยาบาลเป็นหนึ่งในองค์กรไม่กี่แห่งที่ยังอยู่ในยุ้งฉาง แยกออกจากกัน มีความเชื่อมโยงที่ดีระหว่างพวกเขา (Bate, 2000) ร่วมวัฒนธรรมย่อยที่แตกต่างกัน ตัวอย่าง ได้ยังยากที่จะกำหนดเปลี่ยนแปลงบางอย่างเกี่ยวกับแพทย์แม้ว่าปัญหามากมายที่หันหน้าไปทางโรงพยาบาลต้องการมีส่วนร่วม (Guthrie, 1999) ดังนั้น แม้ มีความพยายามเหล่านี้จะแทนแพทย์ 53 เป็น bureaucracies มืออาชีพผู้จัดการสุขภาพภายในโรงพยาบาลแบบธุรกิจมืออาชีพที่มีการจัดการข้ามชาติตะวันตกมากที่สุด องค์ประกอบของวัฒนธรรมข้าราชการมืออาชีพมากมายยังคง (Bate, 2000 นคิทเช่นเนอร์ 1999) directorates ทางคลินิก Some doctors retain a management role because of the existence of such microsystems, defined as the smallest replicable unit within an organisation, each having its own human, financial and technological resources (Denis, 2013; Quinn, 1992). Indeed, the best performing microsystems tend to have two or three leaders sharing management responsibilities instead of one (Batalden et al., 2003). This shared management team is also known as a clinical directorate. Clinical directors are senior doctors who are heads or directors of a clinical unit that they manage while maintaining clinical practice on a part-time basis. These clinical director roles mix clinical functions and management responsibilities together (BAMM, 2004; Kuntz and Scholtes, 2013). These clinical directorates have led to the development of the medical clinician manager as a distinct role in hospitals (McKee et al., 1999). These clinical directors are supported by a management team that includes a nursing manager and a business manager, as illustrated in Figure 1. Clinical directorates are the main clinical management structure used by acute services in hospitals in western countries (Braithwaite et al., 2005b). Furthermore, the clinical director can also improve the communication channels between senior management and the doctors on the ground (Braithwaite et al., 2005a). However, clinical directors in middle management can be effective only if their actions and positions are legitimised by senior management and the wider organisation (Degeling et al., 2003). Furthermore, doctors who are clinical directors are often the most disenchanted of all health managers in the hospital system (Davies et al., 2003). Doctors who work in medical management such as clinical directors sit on the fence between the professional clinical world and the world of politics and management (Marnoch et al., 2000).ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโรงพยาบาลนอกจากกรรมการคลินิกที่ทำงานในการจัดการกลาง มีบทบาทอื่น ๆ จัดการแพทย์อาวุโสมากสำหรับแพทย์ภายในโรงพยาบาล (Empey et al., 2002) ซึ่งแตกต่างจากกรรมการทางคลินิกที่มักจะเป็นพาร์ทไทม์ แพทย์ที่ทำงานแบบเต็มเวลาในโรงพยาบาลผู้จัดการทำงาน เป็นเจ้าหน้าที่ทางการแพทย์ประธาน (บทบาทเฉพาะสำหรับแพทย์), หรือ เป็นประธานกรรมการบริหารของโรงพยาบาล (Edmonstone, 2009) ความสัมพันธ์ระหว่างแพทย์ในบทบาทของกลาง และผู้บริหารมีรายละเอียดในรูปที่ 2 แพทย์ที่ทำงานในบทบาทการจัดการอาวุโสโรงพยาบาลที่มีแพทย์เฉพาะ ตำแหน่งเช่นหัวหน้าเจ้าหน้าที่ทางการแพทย์ กรรมการบริหารของบริการทางการแพทย์ ผู้อำนวยการฝ่ายบริการทางการแพทย์ ผู้อำนวยการกรรมการ servicesor คลินิกแพทย์ (Dwyer, 2010b) ได้ พวกเขารายงานไปยังประธานกรรมการบริหารของโรงพยาบาลโดยตรง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเป็นบทบาทที่ผู้บริหารสูงสุดในโรงพยาบาล รัฐควีนส์แลนด์ ออสเตรเลีย และสหราชอาณาจักรได้ย้ายไปมีแพทย์หัวหน้าผู้บริหารของพวกเขาหลักโรงพยาบาลของรัฐบาล (สันและแฮม 2008 ฮาม et al., 2010)∆รูป 1 โครงสร้างฝ่ายคลินิกระหว่างแพทย์ในบทบาทของกลาง และผู้จัดการจะอธิบายในรูปที่ 2 แพทย์ที่ทำงานในบทบาทการจัดการอาวุโสโรงพยาบาลที่มีแพทย์เฉพาะ ตำแหน่งเช่นหัวหน้าเจ้าหน้าที่ทางการแพทย์ กรรมการบริหารของบริการทางการแพทย์ ผู้อำนวยการฝ่ายบริการทางการแพทย์ ผู้อำนวยการกรรมการ servicesor คลินิกแพทย์ (Dwyer, 2010b) ได้ พวกเขารายงานไปยังประธานกรรมการบริหารของโรงพยาบาลโดยตรง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเป็นบทบาทที่ผู้บริหารสูงสุดในโรงพยาบาล รัฐควีนส์แลนด์ ออสเตรเลีย และสหราชอาณาจักรได้ย้ายไปมีแพทย์หัวหน้าผู้บริหารของพวกเขาหลักโรงพยาบาลของรัฐบาล (สันและแฮม 2008 ฮาม et al., 2010) ความรู้ที่ลึกซึ้งของวิธีการทำงานของสุขภาพและสามารถจำกัดไม่ต้องพูด (ซิมป์สันและ Smith, 1997) แพทย์ที่ทำงานในการจัดการความเครียดความสำคัญของอาชีพอิสระและอาชีพวัฒนธรรมมากกว่าความต้องการขององค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพการดูแลผู้ป่วย (Degeling et al., 1999, 2001) ตัวอย่าง มีความแตกต่างระหว่างแพทย์ และพยาบาลผู้จัดการ กับแพทย์ผู้จัดการจะเห็นว่ามีพลังงานมากขึ้นและหน่วยงานสนับสนุน หรือบล็อกริเริ่มเนื่องจากบทบาทของพวกเขาเมื่อเทียบกับพยาบาลผู้จัดการ (Degeling et al., 1998, 2003) อย่างไรก็ตาม แพทย์ในบทบาทการจัดการเต็มเวลาเหล่านี้มักจะเผชิญกับการระบุปัญหา เพื่อนร่วมทางคลินิกไม่เห็นจัดการทางการแพทย์เป็นพิเศษทางการแพทย์ (ห้องและ al., 2006)ดังนั้น มีการย้ายไปยัง formalise การจัดการทางการแพทย์เป็นพิเศษได้รับการรับรองทางการแพทย์ที่แตกต่างกันในบางเขตอำนาจศาล ตัวอย่าง ได้รับการรับรองผู้เชี่ยวชาญในการบริหารโรงพยาบาลเต็มเวลา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วารสารการแพทย์การทำงานสมัครแล้ว Management เป็นผู้จัดการสุขภาพ:
ขัดหรือความคิดที่ดีบทนำโรงพยาบาลมีการพัฒนาจากการเป็นศูนย์การตรงไปตรงมาของคำแนะนำและการรักษาอยู่ในวัดในสมัยกรีกโบราณ(Risse 1990) ลงในองค์กรที่ซับซ้อน (เบเกอร์ 2001; ช่างทำรองเท้า, 2010) โรงพยาบาลในออสเตรเลียบริโภคร้อยละ 3.4 ของผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศของชาติรวมเป็นเงินทั้งสิ้น $ 38500000000 (AIHW, 2010a) ภายในโรงพยาบาลเหล่านี้มีความแตกต่างกันของผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพและผู้ปฏิบัติงานทางการแพทย์หรือ "หมอ" เป็นสุขภาพที่สำคัญกลุ่มอาชีพ (AIHW, 2010b) แพทย์เหล่านี้ที่ทำงานในโรงพยาบาลมีทั้งพนักงานที่มีเงินเดือนหรือทำงานเป็นผู้รับเหมาเอกชนอิสระ (ฮอฟฟ์, 2003) แพทย์ส่วนใหญ่ที่ทำงานในโรงพยาบาลในการทำงานแบบเต็มเวลาบทบาททางคลินิกและการปฏิบัติทางการแพทย์ในพิเศษทางการแพทย์ มี 850,000 คนที่ทำงานในกำลังคนด้านสุขภาพที่มี (AHMAC 2008) มีประมาณร้อยละ 10 ของจำนวนนี้เป็นแพทย์ที่มีมากขึ้นในการจัดการการย้ายโรงพยาบาล (ลิน, 2001) บางคนมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการเป็นส่วนหนึ่งเวลาผู้จัดการแพทย์ (Braithwaite, 2004) และการทำงานบางอย่างเต็มเวลาผู้จัดการโรงพยาบาลการแพทย์ (Dwyer, 2010b) แพทย์เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของทีมการดูแลทางคลินิกและมีอิทธิพลและอำนาจที่สูงขึ้นเมื่อเทียบกับเจ้าหน้าที่อื่น ๆ (Degeling et al., 1998, 2003) การสู้รบของแพทย์ในการส่งมอบการดูแลสุขภาพที่มีให้เห็นมากขึ้นเป็นปัญหาสำคัญ (Bohmer 2013. หลิน et al, 2014) กระดาษนี้จะทบทวนวรรณกรรมปัจจุบันและสรุปผลประโยชน์และข้อ จำกัด ของการมีแพทย์มีบทบาทในการจัดการสุขภาพในสภาพแวดล้อมสุขภาพที่ซับซ้อนในปัจจุบัน. รุ่นของแพทย์ในการจัดการสุขภาพธิปไตยมืออาชีพจากปี 1960 ถึงปลายปี 1980 องค์กรวิชาชีพเช่นโรงพยาบาลที่ได้รับการจัดการโดย แพทย์ผู้เชี่ยวชาญด้านชนชั้นที่มีอำนาจและอิทธิพลในการควบคุมองค์กร (ดิกคินสัน, et al, 2013;. กรีนวูด et al, 1990). องค์กรดังกล่าวเป็นที่รู้จักกันว่าเป็น "มืออาชีพธิปไตย" (ดึงเอาบทบาท, 1979, น. 348) และภายนอกที่มีอิทธิพลต่อที่ไม่ใช่มืออาชีพในองค์กรเหล่านี้ถูก จำกัด นอกจากนี้โรงพยาบาลในเวลาที่มีการกระจายอำนาจในโครงสร้างการจัดการของพวกเขาและการตัดสินใจร่วมกันได้โดยกลุ่มเพื่อนของมืออาชีพที่เป็นบรรทัดฐานกับผู้จัดการและผู้นำที่มาจากในอาชีพของตัวเอง (ดิกคินสันและสต์แฮม, 2008) ดังนั้นเมื่อเทียบกับโครงสร้างการจัดการแบบดั้งเดิมองค์กรเหล่านี้ได้รับการจัดการจากด้านล่างขึ้นมากกว่าจากบนลงล่างและโครงสร้างการบริหารงานมีแนวโน้มที่จะ องค์กรเหล่านี้มีโอกาสน้อยที่จะเปลี่ยนแปลงและบทบาทภายในพวกเขามีความเชี่ยวชาญมากขึ้นและไม่เป็นทางการ (Friedson 1986; ดึงเอาบทบาท, 1980) แพทย์รูปแบบหนึ่งของกลุ่มมืออาชีพหลักของการแพทย์การดำเนินงานในโรงพยาบาลที่สนับสนุนการวัฒนธรรมข้าราชการมืออาชีพ (ดิกคินสันและสต์แฮม, 2008; Friedson, 1986) แพทย์ (เช่นแพทย์อื่น ๆ ) เพราะการฝึกอบรมและประสบการณ์ของพวกเขามีความเชี่ยวชาญความรู้ที่สามารถนำมาหักจากผู้จัดการไม่ใช่แพทย์และบุคคลที่สาม ความพิเศษนี้เป็นหนึ่งในวิธีการที่แพทย์ก็สามารถที่จะได้มาซึ่งอำนาจและอิทธิพลและการจัดการที่จำเป็นเพื่อให้สามารถทำงานในกรอบนี้ อันที่จริงแพทย์และผู้บริหารที่ไม่ใช่แพทย์คาดว่าบางครั้งที่จะอยู่ในความขัดแย้ง (ดิกคินสันและสต์แฮม, 2008) มันเป็นแพทย์ที่มีการซื้อขายในตลาดและมีอิทธิพลทางการเมืองในด้านของพวกเขา เช่นแพทย์มีอำนาจที่จะป้องกันกลยุทธ์ขององค์กรและกระบวนการหากพวกเขาไม่เห็นด้วยกับการบริหารจัดการ ในช่วงสั้น ๆ เป็นข้าราชการมืออาชีพที่โดดเด่นในโรงพยาบาล. การจัดการธุรกิจมืออาชีพแต่เนื่องจากกลไกตลาดแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและความกดดันการกำกับดูแลกิจการโรงพยาบาลได้เปลี่ยนจากการเป็นมืออาชีพธิปไตยที่แพทย์จัดการแพทย์อื่น ๆ (เบเกอร์และเดนิส 2011) ตัวอย่างเช่นบางโรงพยาบาลกลายเป็นที่จัดการโดยผู้จัดการที่ไม่ได้ผ่านการฝึกอบรมแพทย์ในการบริหารจัดการที่ไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากภายในคลินิกอาชีพตัวเอง ซึ่งรูปแบบการจัดการที่ไม่ใช่แพทย์เป็นที่รู้จักกันว่า "การจัดการธุรกิจมืออาชีพ" รูปแบบ (อัล Cooperet. 1996, น. 631) รุ่นนี้ยังช่วยให้ฐานมืออาชีพ แต่มีการเพิ่มเติมชั้นของผู้บริหารมืออาชีพที่มีความเชี่ยวชาญมากกว่าที่นำค่านิยมขององค์กรเพิ่มเติมและกลยุทธ์ แต่รุ่นนี้ในโรงพยาบาลได้รับการวิพากษ์วิจารณ์ในการลบลักษณะแบบไดนามิกและมีความยืดหยุ่นของโรงพยาบาลมืออาชีพทำงานแบบดั้งเดิมโดยการถูกเกินไปจากบนลงล่างในแนวทางของตน (Degeling et al., 2003) อันที่จริงประวัติของการถูกจัดการโดยหนึ่งของพวกเขาเองได้นำไปสู่การแพทย์รวมทั้งแพทย์, การรักษาบางส่วนของวัฒนธรรมที่มาพร้อมกับมืออาชีพธิปไตย (ดิกคินสันและสต์แฮม, 2008) โรงพยาบาลเป็นหนึ่งในไม่กี่องค์กรที่วัฒนธรรมย่อยที่แตกต่างกันยังคงอยู่ร่วมในไซโลแยกจากคนอื่นที่มีความเชื่อมโยงที่ไม่ดีระหว่างพวกเขา (Bate, 2000) ยกตัวอย่างเช่นมันยังคงเป็นเรื่องยากที่จะกำหนดการเปลี่ยนแปลงบางอย่างเกี่ยวกับการแพทย์แม้ว่าหลายประเด็นที่หันหน้าไปทางโรงพยาบาลต้องมีส่วนร่วมของพวกเขา (Guthrie, 1999) ดังนั้นแม้จะมีความพยายามเหล่านี้จะเข้ามาแทนที่ 53 แพทย์เป็นผู้จัดการสุขภาพธิปไตยเป็นมืออาชีพที่อยู่ในโรงพยาบาลที่มีรูปแบบธุรกิจที่มีการจัดการที่เป็นมืออาชีพทั่วประเทศตะวันตกส่วนใหญ่หลายองค์ประกอบของวัฒนธรรมข้าราชการมืออาชีพยังคงอยู่ (Bate 2000; คิช, 1999).  directorates คลินิกแพทย์บางคนยังคงมีบทบาทการจัดการเพราะการดำรงอยู่ของไมโครดังกล่าวกำหนดให้เป็นหน่วยที่เล็กที่สุดจำลองแบบภายในองค์กรแต่ละคนมีมนุษย์ของตัวเองทรัพยากรทางการเงินและเทคโนโลยี (เดนิส, 2013; ควินน์, 1992) อันที่จริง Microsystems ประสิทธิภาพที่ดีที่สุดมีแนวโน้มที่จะมีสองหรือสามผู้นำร่วมกันรับผิดชอบการจัดการแทนหนึ่ง (Batalden et al., 2003) ทีมผู้บริหารร่วมกันนี้ยังเป็นที่รู้จักในฐานะผู้อำนวยการคลินิก กรรมการคลินิกแพทย์อาวุโสที่เป็นหัวหน้าหรือกรรมการของหน่วยงานทางคลินิกที่พวกเขาจัดการขณะที่ยังคงปฏิบัติทางคลินิกบนพื้นฐาน part-time บทบาทเหล่านี้ผู้อำนวยการคลินิกผสมฟังก์ชั่นทางคลินิกและความรับผิดชอบการจัดการร่วมกัน (BAMM 2004; คูนตซ์และ SCHOLTES 2013) directorates คลินิกเหล่านี้ได้นำไปสู่การพัฒนาของผู้จัดการแพทย์แพทย์ที่มีบทบาทที่แตกต่างกันในโรงพยาบาล (แมค et al., 1999) เหล่านี้กรรมการทางคลินิกที่ได้รับการสนับสนุนโดยทีมผู้บริหารที่มีผู้จัดการพยาบาลและผู้จัดการธุรกิจดังแสดงในรูปที่ 1 directorates ทางคลินิกที่มีโครงสร้างการบริหารจัดการทางคลินิกหลักที่ใช้โดยการให้บริการเฉียบพลันในโรงพยาบาลในประเทศตะวันตก (Braithwaite et al., 2005b) . นอกจากนี้ผู้อำนวยการคลินิกยังสามารถเพิ่มช่องทางการสื่อสารระหว่างผู้บริหารระดับสูงและแพทย์บนพื้นดิน (Braithwaite et al., 2005A) อย่างไรก็ตามกรรมการทางคลินิกในผู้บริหารระดับกลางจะมีประสิทธิภาพเฉพาะในกรณีที่การกระทำและตำแหน่งของพวกเขาจะถูก legitimized โดยผู้บริหารระดับสูงและองค์กรที่กว้างขึ้น (Degeling et al., 2003) นอกจากนี้แพทย์ที่เป็นกรรมการทางคลินิกมักจะไม่แยแสมากที่สุดของทุกผู้จัดการสุขภาพในระบบของโรงพยาบาล (เดวีส์ et al., 2003) แพทย์ที่ทำงานในการจัดการทางการแพทย์เช่นกรรมการทางคลินิกนั่งอยู่บนรั้วระหว่างโลกทางคลินิกระดับมืออาชีพและโลกของการเมืองและการบริหารจัดการ (Marnoch et al., 2000). การจัดการโรงพยาบาลผู้เชี่ยวชาญนอกจากนี้กรรมการทางคลินิกที่ทำงานในผู้บริหารระดับกลางมีอื่น ๆ บทบาทการจัดการทางการแพทย์ระดับสูงมากขึ้นสำหรับแพทย์ภายในโรงพยาบาล (ก Empey et al., 2002) ซึ่งแตกต่างจากกรรมการทางคลินิกที่มักจะ part-time แพทย์ที่ทำงานเต็มเวลาในการทำงานการจัดการโรงพยาบาลอาวุโสทั้งเป็นหัวหน้าเจ้าหน้าที่การแพทย์ (บทบาทเฉพาะสำหรับแพทย์) หรือเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารของโรงพยาบาล (Edmonstone 2009) ความสัมพันธ์ระหว่างแพทย์ในบทบาทของผู้บริหารระดับกลางและระดับสูงจะอธิบายในรูปที่ 2 แพทย์ที่ทำงานในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงของโรงพยาบาลที่มีแพทย์เฉพาะมีตำแหน่งเช่นหัวหน้าเจ้าหน้าที่การแพทย์ผู้อำนวยการบริหารของการบริการทางการแพทย์ผู้อำนวยการบริการทางการแพทย์ผู้อำนวยการ คลินิก servicesor ผู้อำนวยการแพทย์ (Dwyer, 2010b) พวกเขารายงานโดยตรงกับประธานเจ้าหน้าที่บริหารของโรงพยาบาล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเป็นบทบาทของผู้บริหารสูงสุดในโรงพยาบาล รัฐควีนส์แลนด์ออสเตรเลียตะวันตกและสหราชอาณาจักรได้ย้ายไปสู่การมีหัวหน้าคณะผู้บริหารแพทย์ในโรงพยาบาลของพวกเขาสาธารณะ (ดิกคินสันและสต์แฮม, 2008. แฮม et al, 2010) Δรูปที่ 1 โครงสร้างคณะกรรมการทางคลินิกระหว่างแพทย์ในบทบาทของผู้บริหารระดับกลางและระดับสูงจะอธิบาย ในรูปที่ 2 แพทย์ที่ทำงานในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงของโรงพยาบาลที่มีแพทย์เฉพาะมีตำแหน่งเช่นหัวหน้าเจ้าหน้าที่การแพทย์ผู้อำนวยการบริหารของการบริการทางการแพทย์ผู้อำนวยการบริการทางการแพทย์ผู้อำนวยการคลินิก servicesor ผู้อำนวยการแพทย์ (Dwyer, 2010b) พวกเขารายงานโดยตรงกับประธานเจ้าหน้าที่บริหารของโรงพยาบาล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเป็นบทบาทของผู้บริหารสูงสุดในโรงพยาบาล รัฐควีนส์แลนด์ออสเตรเลียตะวันตกและสหราชอาณาจักรได้ย้ายไปสู่การมีหัวหน้าคณะผู้บริหารแพทย์ในโรงพยาบาลของพวกเขาสาธารณะ (ดิกคินสันและสต์แฮม, 2008; แฮม et al, 2010).. ความรู้ลึกของวิธีการทำงานของการดูแลสุขภาพและความสามารถในการ จำกัด น้อยที่จะพูดออกมา ( ซิมป์สันและสมิ ธ , 1997) แพทย์ที่ทำงานในการจัดการความเครียดความสำคัญของการรักษาเอกราชอาชีวศึกษาและวัฒนธรรมที่เป็นมืออาชีพมากกว่าความต้องการขององค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดูแลผู้ป่วย (Degeling et al., 1999, 2001) ตัวอย่างเช่นมีความแตกต่างระหว่างผู้จัดการทางการแพทย์และพยาบาลกับผู้จัดการทางการแพทย์จะถูกมองว่ามีอำนาจมากขึ้นและมีอำนาจในการสนับสนุนหรือความคิดริเริ่มบล็อกเนื่องจากลักษณะของบทบาทของพวกเขาเมื่อเทียบกับผู้บริหารการพยาบาล (Degeling et al., 1998, 2003) . อย่างไรก็ตามแพทย์เหล่านี้ในการจัดการแบบเต็มเวลาบทบาทมักจะประสบปัญหาตัวตนกับเพื่อนร่วมงานคลินิกของพวกเขาไม่เห็นการจัดการทางการแพทย์เป็นพิเศษทางการแพทย์ (ฟิตซ์เจอรัลด์ et al., 2006). ดังนั้นจึงได้มีการย้ายไปทำพิธีจัดการทางการแพทย์ให้เป็น พิเศษที่แตกต่างกันได้รับการรับรองทางการแพทย์ในบางประเทศ ตัวอย่างเช่นผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์ได้รับการรับรองในการบริหารจัดการโรงพยาบาลเต็มเวลา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วารสารงานประยุกต์การจัดการแพทย์เป็นผู้จัดการสุขภาพ : Oxymoron หรือความคิดที่ดี ?
โรงพยาบาลเบื้องต้นได้มาจากการแนะนำและการรักษาจากศูนย์ในวัดโบราณในกรีซ ตรงไปตรงมา ( risse 1990 ) เป็นองค์กรที่ซับซ้อน ( Baker , 2001 ; ชูเมกเกอร์ , 2010 ) โรงพยาบาลในออสเตรเลียกิน 3.4 ร้อยละของผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศชาติและ $ 385 พันล้าน ( aihw 2010a , ) ภายในโรงพยาบาลเหล่านี้จะแตกต่างกันประเภทของผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพ และผู้ปฏิบัติงานทางการแพทย์ หรือ " หมอ " เป็นอาชีพหลักสุขภาพกลุ่ม ( aihw 2010b , ) เหล่านี้ แพทย์ที่ปฏิบัติงานในโรงพยาบาลงานเงินเดือนพนักงานหรือผู้รับเหมาเอกชนอิสระ ( ฮอฟ , 2003 )ส่วนใหญ่แพทย์ที่ทำงานในโรงพยาบาล ทำงานเต็มเวลา และใช้ยาในบทบาททางคลินิกพิเศษทางการแพทย์ มี 850 , 000 คน ทำงานในด้านสุขภาพแรงงาน ( ahmac 2008 ) มีประมาณร้อยละ 10 ของตัวเลขนี้เป็นหมอ ใครมีมากขึ้นย้ายเข้ามาบริหารโรงพยาบาล ( Doolin , 2001 ) บางคนที่เกี่ยวข้องในการจัดการเป็นผู้จัดการชั่วคราว ( เบรทเวท แพทย์ ,2004 ) และทำงานเป็นผู้จัดการเต็มเวลา ( Dwyer , โรงพยาบาล 2010b ) หมอก็เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของทีมการดูแลทางคลินิก และมีอิทธิพลสูงกว่า และพลังงานเมื่อเทียบกับสมาชิกอื่น ๆ ( degeling et al . , 1998 , 2003 ) งานหมั้นของแพทย์ในการดูแลสุขภาพมากขึ้น เห็นเป็นปัญหาสําคัญ ( bohmer 2013 ; หลิน et al . , 2010 )กระดาษนี้บทวิจารณ์วรรณกรรมปัจจุบันและ summarises ประโยชน์และข้อจำกัดของการแพทย์ในการจัดการสุขภาพสิ่งแวดล้อมบทบาทในสุขภาพที่ซับซ้อนของวันนี้




รุ่นของแพทย์ในการจัดการ
สุขภาพมืออาชีพการปกครองจากทศวรรษที่ 1960 ถึงปลายทศวรรษ 1980 , องค์กรวิชาชีพ เช่น บริหารงานโดยแพทย์โรงพยาบาล ,ยอดผู้มีอำนาจและอิทธิพลในการควบคุมองค์กร ( Dickinson et al . , 2013 ; Greenwood et al . , 1990 ) องค์กรดังกล่าวได้ถูกเรียกว่า " การปกครองมืออาชีพ " ( มินต์สเบิร์ก , 2522 , หน้า 348 ) และภายนอกไม่ใช่มืออาชีพมีอิทธิพลในองค์กรเหล่านี้มีจำกัด นอกจากนี้ โรงพยาบาล ตอนนั้นก็ decentralised ในโครงสร้างการจัดการของพวกเขาดังนั้นกลุ่มการตัดสินใจโดยกลุ่มของผู้เชี่ยวชาญเป็นบรรทัดฐานกับผู้จัดการและผู้นำที่มาจากภายในอาชีพตัวเอง ( ดิกคินสันและแฮม , 2008 ) ดังนั้น เมื่อเปรียบเทียบกับโครงสร้างการบริหารจัดการแบบองค์กรเหล่านี้ได้รับการจัดการจากบนลงล่างจากล่างขึ้นบน มากกว่า และโครงสร้างการบริหารจัดการ มีแนวโน้มที่จะ องค์กรเหล่านี้มีโอกาสน้อยที่จะเปลี่ยนและบทบาทภายในพวกเขาเป็นผู้เชี่ยวชาญและเป็นทางการน้อยลง ( friedson , 1986 ; มินต์สเบิร์ก , 1980 ) แพทย์รูปแบบหนึ่งของกลุ่มวิชาชีพหลักของแพทย์ผ่าตัดในโรงพยาบาล ทำให้ระบบราชการวิชาชีพวัฒนธรรม ( ดิกคินสันและแฮม , 2008 ; friedson , 1986 ) หมอ ( เหมือนแพทย์อื่น ๆ ) เพราะของการฝึกอบรมและประสบการณ์มีเฉพาะความรู้ที่สามารถระงับจากผู้จัดการไม่ใช่แพทย์ และบุคคลภายนอก แต่นี้เป็นหนึ่งในวิธีการที่แพทย์สามารถสืบทอดอำนาจและอิทธิพล และการจัดการที่จำเป็นเพื่อให้สามารถทำงานภายในกรอบนี้ แน่นอนแพทย์และผู้จัดการ แพทย์ไม่บางครั้งคาดขัดแย้ง ( ดิกคินสันและแฮม , 2008 )