INTERACTIVE SESSION: MANAGEMENTIn 2

INTERACTIVE SESSION: MANAGEMENT
In 2005, there were 7,736 mergers and acquisitions
in the United States, and the average value of M&As
has risen to a record $385.6 million in the first half of
2006. “Due diligence” is the concept used to describe
what acquirers should perform before they make an
acquisition. Technically, for public firms, due diligence
is a legal requirement of senior management
to ensure the financial and business statements of
firms they are acquiring are accurate and complete.
In the past, acquiring firms have lost a great deal of
money by ignoring a very important element of the
acquired firm’s business, namely, its information
systems. Because M&As are typically entered into for
financial reasons (greater market share, elimination of
competitors, greater efficiency and profitability), and
are led by financial managers, it is understandable
that sizing up the target company’s IT infrastructure is
last on the list of due diligence activities.
But there is a price to pay for ignoring the IT/IS
element in mergers. When Wells Fargo purchased
its rival First Interstate, it created an IT nightmare.
Wells Fargo closed down the First Interstate
branches and ATMs, costing the bank over $100
million as 20 percent of First Interstate customers
closed their accounts.
There are a number of systems-related risks in
M&As. The target company may have stopped
spending on maintenance years ago to decrease costs
and increase profits. It may have fallen behind
competitors in new applications. Its software licenses
may not be transferable to the new company without
significant new fees. The infrastructure may be
outdated. The target company’s systems may be
totally incompatible with the acquirer’s systems.
One important reason Logicalis, an IT integration
and consulting company, backed off acquiring a
value-added reseller was that the company’s CRM
system was incompatible with its own.
So how do companies perform due diligence in
the information systems area? What are some
management tactics for dealing with the merger of
two or more very different IT infrastructures? The
first step is to classify the assets your firm is about
to acquire, create an inventory of these assets, and
establish the value of these systems to the newly
merged firm. For instance, you could divide the
target firm’s IT assets into four categories:
MANAGING IT IN THE MERGER AND ACQUISITION GAME
transactional systems that perform the basic
transactions of the firm; informational systems that
inform management about the state of operations;
strategic systems that differentiate the firm in the
marketplace; and basic infrastructure that includes
both the hardware and software installed, as well as
the services provided by the IS group to the
business.
Once you have created an inventory of the target
firm’s IT assets, you will need to value their potential
contribution to the new firm. There are four options:
keep the target company systems if they are better
than your own; keep your own systems and retire
the target company systems if yours are better;
choose the best of both companies’ systems; or use
the M&A to build an entirely new infrastructure.
In general, firms rarely decided to build a new
infrastructure completely. Most commonly, the
acquiring firms shut down systems of the acquired
company and extend the reach of their own systems.
Target firms are usually smaller and less capitalized
than acquiring firms and have systems that lag
behind those of the acquiring firm. Moreover, the
financial rationale for many mergers is scale
economies. The argument is that the existing IT/IS
infrastructure of the acquiring firm can be expanded
with minimal cost, while the merged companies’ revenues
will increase many fold. The same fixed costs
in infrastructure will be able to support a much
larger and more profitable business.
But the evidence that managers at acquiring
firms really understand the risks of mergers and
acquisitions is not encouraging. Studies of M&A
activity over the past 75 years show that about 60
percent actually destroy shareholder value and
result in falling stock prices for the acquiring company.
The reasons are that the acquiring firm overvalues
the assets of the target firm and systematically
underestimate the risks of the acquisition,
especially the costs of merging the operational
activities and information system infrastructures of
two firms.
Sources: Eric Chabrow, “IT Plays Linchpin Role in High-Stakes
M&As,” Information Week, June 26, 2006; Spencer Mcllmurray,
“M&A Survival Kit: Relearning Enterprise Addition and
Subtraction,” CIO Magazine, October 24, 2006; Nick Moore,
“The New Role of the CIO in M&A Due Diligence,” Software
Mag.com, July, 2006.
576 Part Four Building and Managing Systems
Chapter 14 Project Management: Establishing the Business Value of Systems and Managing Change 577
C A S E S T U DY Q U E S T I O N S
1. What are some of the risks involved when one
firm acquires another firm’s IT infrastructure?
2.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เซสชันแบบโต้ตอบ: การจัดการในปี 2005 มี 7,736 ควบรวมและซื้อกิจการในสหรัฐอเมริกา และค่าเฉลี่ยของและเป็นได้เพิ่มขึ้นการบันทึก $385.6 ล้านในครึ่งแรก2006. "ครบกำหนดตรวจ" เป็นแนวคิดที่ใช้อธิบายสิ่งที่กลุ่มควรทำก่อนที่จะทำการซื้อ สำหรับบริษัทสาธารณะ เทคนิค การตรวจสอบคุณภาพเป็นข้อกำหนดทางกฎหมายของผู้บริหารเพื่อให้งบการเงิน และธุรกิจบริษัทที่พวกเขาจะได้รับจะถูกต้อง และสมบูรณ์ในอดีต ซื้อบริษัทได้สูญเสียอย่างมากของเงิน โดยละทิ้งองค์ประกอบสำคัญของการธุรกิจของบริษัท คือ เป็นข้อมูลที่ได้มาระบบ เนื่องจาก M และเป็นปกติป้อนเข้าสำหรับเหตุผลทางการเงิน (ส่วนแบ่งตลาดมากขึ้น กำจัดคู่แข่ง เพิ่มประสิทธิภาพ และผลกำไร), และจะนำผู้จัดการการเงิน มันเป็นที่เข้าใจที่ขนาดบริษัทเป้าหมายของมันคือโครงสร้างพื้นฐานสุดท้ายในรายการที่ครบกำหนดตรวจกิจกรรมแต่มีราคาที่ต้องจ่ายสำหรับการละเว้น IT เป็นองค์ประกอบในการควบรวมกิจการ เมื่อซื้อ Wells Fargoของคู่แข่งอินเตอร์สเตตแรก จะสร้างฝันร้ายมันWells Fargo ปิดแรก Interstateสาขาและตู้ Atm ธนาคารการคิดต้นทุนมากกว่า $100ล้านเป็น 20 เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่แรกอินเตอร์สเตตปิดบัญชีมีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับระบบในจำนวนM และเป็น บริษัทเป้าหมายอาจหยุดใช้จ่ายในการบำรุงรักษาปีเพื่อลดต้นทุนและเพิ่มผลกำไร อาจมีการลดลงหลังคู่แข่งในการใช้งานใหม่ ลิขสิทธิ์ของซอฟต์แวร์ไม่สามารถโอนไปยังบริษัทใหม่โดยไม่ค่าธรรมเนียมใหม่สำคัญ โครงสร้างพื้นฐานอาจล้าสมัย ระบบของบริษัทเป้าหมายมีทั้งหมดเข้ากันได้กับระบบของซ้อเหตุผลหนึ่งที่สำคัญ Logicalis การบูรณาการของมันและให้คำปรึกษา ปิดรับการตัวแทนจำหน่ายเพิ่มมูลค่าเป็นของบริษัท CRMระบบไม่เข้ากันกับตัวเองดังนั้นบริษัททำครบกำหนดเพียรในตั้งระบบข้อมูล มีอะไรบ้างกลยุทธ์การจัดการสำหรับการควบรวมกิจการของสองแตกต่างกันมากมันโครงสร้างพื้นฐาน การขั้นแรกคือการ จัดประเภทสินทรัพย์ที่บริษัทของคุณเป็นเรื่องเกี่ยวกับการรับ สร้างสินค้าคงคลังสินทรัพย์เหล่านี้ และกำหนดค่าของระบบเหล่านี้ไปใหม่บริษัทที่ถูกผสาน ตัวอย่างเช่น คุณสามารถแบ่งการเป้าหมายบริษัทสินทรัพย์มันเป็นสี่ประเภท:การจัดการในเกมควบรวมและซื้อกิจการระบบของทรานแซคชันที่ทำพื้นฐานธุรกรรมของบริษัท ระบบการให้ข้อมูลที่จัดการแจ้งสถานะของการดำเนินงานระบบกลยุทธ์ที่แตกต่างบริษัทในการตลาด และโครงสร้างพื้นฐานที่มีทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ที่ติดตั้ง เป็นบริการของกลุ่มคือการธุรกิจเมื่อคุณสร้างสินค้าคงคลังของเป้าหมายบริษัท IT ของสินทรัพย์ คุณจะต้องค่าศักยภาพของตนเองเงินสมทบบริษัทใหม่ มีสี่ตัวเลือก:ทำให้ระบบของบริษัทเป้าหมายถ้าจะดีกว่ากว่าคุณเอง ให้ระบบของคุณเอง และออกระบบบริษัทเป้าหมายถ้าของคุณดีกว่าเลือกดีที่สุดของบริษัททั้งระบบ หรือใช้การและเป็นการสร้างโครงสร้างพื้นฐานใหม่ทั้งหมดทั่วไป บริษัทไม่ค่อยตัดสินใจที่จะสร้างใหม่โครงสร้างพื้นฐานอย่างสมบูรณ์ ทั่วไป การรับบริษัทปิดระบบของที่ได้มาบริษัท และขยายการเข้าถึงระบบของตัวเองเป้าหมายบริษัทจะเล็กมาก และน้อยบันทึกรับกระชับ และมีระบบที่ล่าช้าหลังบรรดาบริษัทซื้อ นอกจากนี้ การเป็นเหตุผลทางการเงินสำหรับการควบรวมหลายมาตราเศรษฐกิจ อาร์กิวเมนต์เป็นที่ที่มีอยู่มัน ห้องสามารถขยายโครงสร้างพื้นฐานของบริษัทที่ซื้อมีต้นทุนน้อยที่สุด ในขณะที่รายได้ของบริษัทที่ถูกผสานจะเพิ่มขึ้นหลายเท่า ต้นทุนคงที่เดียวกันในโครงสร้างพื้นฐานจะสามารถสนับสนุนการธุรกิจขนาดใหญ่ และผลกำไรเพิ่มขึ้นแต่หลักฐานที่ผู้จัดการที่ได้รับบริษัทเข้าใจความเสี่ยงของการควบรวม และซื้ออันไม่ การศึกษาและเป็นกิจกรรมปีที่ผ่านมา 75 แสดงว่าประมาณ 60เปอร์เซ็นต์จริง ทำลายผู้ถือหุ้น และผลหุ้นตกราคาสำหรับบริษัทซื้อเหตุผลว่า บริษัทซื้อ overvaluesสินทรัพย์ ของบริษัทเป้าหมาย และเป็นระบบประมาทความเสี่ยงของการลงทุนespecially the costs of merging the operationalactivities and information system infrastructures oftwo firms.Sources: Eric Chabrow, “IT Plays Linchpin Role in High-StakesM&As,” Information Week, June 26, 2006; Spencer Mcllmurray,“M&A Survival Kit: Relearning Enterprise Addition andSubtraction,” CIO Magazine, October 24, 2006; Nick Moore,“The New Role of the CIO in M&A Due Diligence,” SoftwareMag.com, July, 2006.576 Part Four Building and Managing SystemsChapter 14 Project Management: Establishing the Business Value of Systems and Managing Change 577C A S E S T U DY Q U E S T I O N S1. What are some of the risks involved when onefirm acquires another firm’s IT infrastructure?2.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

SESSION INTERACTIVE:
การบริหารจัดการในปี2005 มี 7736
การควบรวมกิจการในประเทศสหรัฐอเมริกาและค่าเฉลี่ยของM & As
ได้เพิ่มขึ้นเป็นประวัติการณ์ $ 385,600,000 ในช่วงครึ่งแรกของปี
2006 "ขยันเนื่องจาก"
เป็นแนวคิดที่ใช้ในการอธิบายสิ่งที่ควรดำเนินการacquirers
ก่อนที่พวกเขาจะทำให้การเข้าซื้อกิจการ เทคนิคสำหรับ บริษัท ที่สาธารณะขยันเนื่องจากเป็นข้อกำหนดทางกฎหมายของผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้แน่ใจว่างบการเงินและธุรกิจของบริษัท ที่พวกเขาจะซื้อมีความถูกต้องและครบถ้วน. ในอดีตที่ผ่านมา บริษัท ได้มาซึ่งมีการสูญเสียอย่างมากของเงินโดยไม่สนใจสิ่งที่สำคัญมากองค์ประกอบของธุรกิจที่ได้มาของ บริษัท คือข้อมูลของระบบ เพราะ M & As จะป้อนมักจะเข้ามาสำหรับเหตุผลทางด้านการเงิน(ส่วนแบ่งการตลาดมากขึ้นการกำจัดของคู่แข่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นและผลกำไร) และจะนำโดยผู้จัดการฝ่ายการเงินเป็นที่เข้าใจว่าการปรับขนาดขึ้นโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีบริษัท เป้าหมายคือสุดท้ายในรายการของความขยันเนื่องจากกิจกรรม. แต่มีราคาที่ต้องจ่ายสำหรับการละเลย IT / IS องค์ประกอบในการควบรวม เมื่อเวลส์ฟาร์โกซื้อคู่แข่งแรกรัฐมันสร้างฝันร้ายไอที. เวลส์ฟาร์โกปิดตัวลงรัฐแรกสาขาและตู้เอทีเอ็มต้นทุนธนาคารกว่า 100 $ ล้านบาทเป็นร้อยละ 20 ของลูกค้าครั้งแรกที่รัฐปิดบัญชีของพวกเขา. มีจำนวน Systems- เป็น ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในM & As บริษัท เป้าหมายอาจจะหยุดการใช้จ่ายในการบำรุงรักษาปีที่ผ่านมาเพื่อลดค่าใช้จ่ายและเพิ่มผลกำไร มันอาจจะลดลงหลังคู่แข่งในการใช้งานใหม่ ใบอนุญาตซอฟต์แวร์อาจจะไม่โอนไปยัง บริษัท ใหม่โดยไม่มีค่าธรรมเนียมใหม่ที่สำคัญ โครงสร้างพื้นฐานที่อาจจะล้าสมัย ระบบ บริษัท เป้าหมายอาจจะทั้งหมดเข้ากันไม่ได้กับระบบของผู้ซื้อ. เหตุผลหนึ่ง Logicalis สำคัญการรวมไอทีและบริษัท ที่ปรึกษาได้รับการสนับสนุนออกไปซื้อของผู้ค้าปลีกที่มีมูลค่าเพิ่มก็คือว่าCRM ของ บริษัทระบบก็ไม่เข้ากับตัวของมันเอง. ดังนั้นวิธีที่ บริษัท ดำเนินการ เนื่องจากความขยันในข้อมูลพื้นที่ระบบ? อะไรบางกลยุทธ์การบริหารจัดการในการจัดการกับการควบรวมกิจการของสองคนหรือมากกว่าแตกต่างกันมากโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที? ขั้นตอนแรกคือการจำแนกสินทรัพย์ บริษัท ของคุณเป็นเรื่องเกี่ยวกับที่จะได้รับสร้างสินค้าคงคลังของสินทรัพย์เหล่านี้และสร้างคุณค่าของระบบเหล่านี้จะใหม่บริษัท รวม ตัวอย่างเช่นคุณสามารถแบ่งสินทรัพย์ไอที บริษัท เป้าหมายเป็นสี่ประเภท: ผู้จัดการด้านไอทีในควบรวมกิจการเกมระบบการทำธุรกรรมที่ดำเนินการขั้นพื้นฐานการทำธุรกรรมของบริษัท ; ระบบข้อมูลที่แจ้งการจัดการเกี่ยวกับสถานะของการดำเนินงานนั้นระบบเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างของบริษัท ในตลาด; และโครงสร้างพื้นฐานที่มีทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ที่ติดตั้งเช่นเดียวกับการให้บริการโดยกลุ่มบริษัท มีกับธุรกิจ. เมื่อคุณได้สร้างสินค้าคงคลังของเป้าหมายที่บริษัท สินทรัพย์ไอทีที่คุณจะต้องมีค่าศักยภาพของพวกเขามีส่วนร่วมในใหม่บริษัท. มีสี่ตัวเลือก: ให้ระบบ บริษัท เป้าหมายถ้าพวกเขาจะดีกว่าของคุณเอง; ให้ระบบของคุณเองและออกระบบของ บริษัท เป้าหมายถ้าคุณมีดีกว่าเลือกที่ดีที่สุดของทั้งสองระบบบริษัท '; หรือใช้M & ในการสร้างโครงสร้างพื้นฐานใหม่ทั้งหมด. โดยทั่วไปไม่ค่อย บริษัท ตัดสินใจที่จะสร้างใหม่โครงสร้างพื้นฐานที่สมบูรณ์ มากที่สุดของบริษัท ที่ได้รับการปิดตัวลงของระบบที่ได้มาของบริษัท และขยายการเข้าถึงระบบของตัวเอง. บริษัท เป้าหมายที่มักจะมีขนาดเล็กและพิมพ์ใหญ่น้อยกว่าการซื้อบริษัท และมีระบบที่ล่าช้าอยู่เบื้องหลังบรรดาบริษัท ที่ได้รับ นอกจากนี้ยังมีเหตุผลทางการเงินสำหรับการควบรวมกิจการหลายขนาดเศรษฐกิจ อาร์กิวเมนต์เป็นว่าที่มีอยู่ IT / IS โครงสร้างพื้นฐานของ บริษัท ที่ได้รับสามารถขยายที่มีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดในขณะที่รายได้รวมบริษัท 'จะเพิ่มขึ้นหลายเท่า ค่าใช้จ่ายคงที่เหมือนกันในโครงสร้างพื้นฐานจะสามารถให้การสนับสนุนมากธุรกิจขนาดใหญ่และมีกำไรมากขึ้น. แต่หลักฐานที่แสดงว่าผู้บริหารที่ซื้อบริษัท จริงๆเข้าใจความเสี่ยงของการควบรวมและการเข้าซื้อกิจการไม่ได้ให้กำลังใจ การศึกษา M & กิจกรรมที่ผ่านมา 75 ปีแสดงให้เห็นว่าประมาณ 60 เปอร์เซ็นต์จริงทำลายมูลค่าผู้ถือหุ้นและมีผลในการลดลงของราคาหุ้นของ บริษัท ที่ได้รับ. เหตุผลที่ว่า บริษัท ที่ได้รับ overvalues ​​สินทรัพย์ของ บริษัท เป้าหมายและระบบประมาทความเสี่ยงของการเข้าซื้อกิจการโดยเฉพาะอย่างยิ่งค่าใช้จ่ายในการรวมการดำเนินงานกิจกรรมและโครงสร้างพื้นฐานของระบบสารสนเทศ. ทั้งสอง บริษัทที่มา: เอริค Chabrow "มันเล่น Linchpin บทบาทในการเดิมพันสูงM & As" ข้อมูลสัปดาห์ที่ 26 มิถุนายน 2006 สเปนเซอร์ Mcllmurray, "M & ชุดการอยู่รอด: relearning องค์กรการบวกและลบ," นิตยสาร CIO, 24 ตุลาคม 2006; นิคมัวร์"บทบาทใหม่ของ CIO ใน M & A เนื่องจากความขยันหมั่นเพียร" ซอฟท์แวMag.com กรกฎาคมปี 2006 576 ส่วนที่สี่การสร้างและจัดการระบบบทที่14 การบริหารจัดการโครงการ: การสร้างมูลค่าธุรกิจของระบบและการจัดการการเปลี่ยนแปลง 577 C ASESTU DY คำถามที่1 อะไรบางอย่างของความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องเมื่อบริษัท ได้มาซึ่ง บริษัท โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีอื่นได้หรือไม่2