2.3. Emotional domainThe issue of l

2.3. Emotional domain

The issue of leadership vision introduced above in Table 1 provides a good example of how conceptual and emotional domains may be inextricably linked in any consideration of leadership and its development. We define vision as a future- oriented articulation or image of an organization's purpose and direction that inspires enthusiasm and is ambitious, but within a latitude of acceptance on the part of followers (Berson, Shamir, Avolio, & Popper, 2001; Conger & Kanungo, 1998; House, 1977; Nanus, 1992). Further, as compared to strategic goals, visions tend to be less concrete, encompass a broader time span, and contain a higher content of idealistic values, beliefs, and purpose, as opposed to business-oriented content.
In an attempt to further delineate vision, Boal and Hooijberg (2001) separated the affective and cognitive domains. As argued in more detail below, the affective domain makes a direct, emotional appeal to the personal values and beliefs of followers and, as such, is in line with most previous considerations of the nature of leadership vision (e.g., Nanus, 1992; Sashkin, 1988). However, as noted by Boal and Hooijberg (2001), the cognitive domain is also important because it influences the information that is sought out and used in vision formation. Although Bass (1985) originally conceived intellectual stimulation to be separate from more affective domains of visionary and charismatic leadership, subsequent empirical work has found them to be highly intercorrelated, thus suggesting that affective and cognitive domains of vision may be highly bound together (Judge & Piccolo, 2004; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996).



The emotional domain of leadership can be largely understood by considering how leadership visions become shared with followers. We define a vision as shared when there is commitment to carrying it out by the preponderance of followers to whom the vision pertains. To a large extent, there is an assumption in the literature that a vision will become shared because of a combination of visionary behaviors on the part of leaders and favorable attributions toward the leader on the part of followers (Conger & Kanungo, 1998; Shamir, 1991). For example, if the leader presents a vision that seems insightful and exciting, followers will have confidence in the leader and naturally coalesce around his or her vision in unison (i.e., share the vision). This, however, seems overly simplistic. We argue, on the other hand, that it is quite possible for a leader to articulate a vision that does not become widely shared among followers.
According to Senge (1990b), a leader's vision becomes shared when it builds upon a desire on the part of followers
to pursue a common important undertaking, and when it connects emotionally to their personal values and visions. Shamir, House, and Arthur (1993) put forth a theory of charismatic leadership that was based on the self-concepts of followers and emotional attachment to the vision of a leader. The essence of their work was that such leaders communicate or symbolize messages that contain many references to values and moral justifications. They are able to have motivational effects on followers by presenting goals or a vision in terms of the values that they represent, thus generating an emotional response. Subsequently, the intrinsic valence of effort and goals, and the follower's self- concept, become linked to values, resulting in value internalization on the part of the follower (Lord & Brown, 2001,
2004).
Effective leaders deal not only with the emotional needs and responses of others; they also deal with their own emotions in order to achieve effectiveness. That is, they are able to maintain their emotional intelligence. There is some evidence that a leader's emotional abilities and understandings (i.e., emotional intelligence) can play a key role in transformational leadership and the attribution of charismatic qualities to a leader (Megerian & Sosik, 1996; Shamir,
1991). But how exactly does emotional intelligence come into play for such leaders? We wish to emphasize two issues. First, the emotionally intelligent leader is able to stimulate emotional contagion by maintaining balance and keeping themselves positive and motivated, thereby inspiring others around him or herself (Hatfield, Cacioppo, & Rapson,
1994). Emotional contagion can, in turn, foster collective efficacy and unity (Van Knippenberg & Hogg, 2003).
Second, effective leaders are able to manage negative emotions, such as anxiety and fear, thereby showing courage. They do so through accepting responsibility, occasional nonconformity, stating potentially unpopular beliefs, and acting as moral leaders (Daft, 2005).

2.4. Spiritual domain

As noted previously, the last domain of our model is the one that is least developed in leadership taxonomies and theory. Moreover, to some degree, it may be the most controversial. At its core, this domain involves an understanding of how the needs of followers to connect to higher-order, spiritual purposes are relevant to effective leadership in work settings. As such, moral leadership is closely connected to the spiritual domain. We define moral leadership as distinguishing right from wrong in one's leadership role, and then taking steps to ensure justice, honesty, and helping followers to connect to a higher-order, spiritual purpose.
Transformational leadership theory may be particularly relevant to the spiritual domain. Burns (1978) originally advanced the argument that transformational leadership is tantamount to moral leadership, and that both followers and leaders progress to the highest levels of moral development (Kohlberg, 1976) as a result of such leadership. That is, transformational leaders are able to progress to the post-conventional stage of development, in which they act in an independent and ethical manner, regardless of the expectations of other individuals or the norms of society. Subsequently, other theorists have also considered how transformational leaders develop deeply-held values and standards, such as those pertaining to integrity, justice, and maintaining the societal good (Bass and Steidlmeier; Kuhnert, 1994; Kuhnert & Lewis,1987). Turner, Barling, Epitropaki, Butcher, and Milner (2002) present recent evidence of an empirical relationship between transformational leadership and higher stages of moral development. Along similar lines, Kanungo (2001) and Mendonca (2001) argued that charismatic leadership, a key element of transformational leadership, is often rooted in strong ethical values. The essence of this argument is that such leaders
may be guided by morally altruistic principles that “reflect a helping concern for others even at considerable personal
sacrifice or inconvenience” (Mendonca, 2001; 268).
We should caution that as noted by previous authors (e.g., Bass & Steidlmeier, 1999; Howell & Avolio, 1992; Waldman & Yammarino, 1999), not all leaders with charismatic appeal will have strong moral values, and indeed some



may have motives leaning more toward personal power and self-aggrandizement. Thus, it may be necessary to delineate two types: (1) socialized charismatic leadership, and (2) personalized charismatic leadership. The socialized charismatic will have a strong commitment to socially-based goals that benefit the larger entity of which s/he is a part, or even society in general, since he or she has an authentic sense of moral or ethical values (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004; House & Howell, 1992). In turn, the socialized charismatic is likely to encourage followers to also engage in moral pursuits as a means of meeting their own spiritual needs, as opposed to proselytizing them.
In contrast, the personalized charismatic uses power for personal gain, is exploitative or manipulative of others, and narcissistic (Maccoby, 2004). The personalized charismatic might have some interest in pursuing socially-based goals (i.e., corporate social responsibility) simply as a means of building a positive image for the leader, the firm, or both (Gardner & Avolio, 1998; Kets de Vries, 1993). However, his or her interest in, and commitment to, such goals is likely to be marginal and purely calculative, rather than authentic. Moreover, the personalized charismatic is more likely to attempt to proselytize followers, as opposed to encouraging followers to simply live out their own spiritual beliefs in the workplace.

2.5. Putting it all together

The ACES classification of domains paints a very involved picture of leadership effectiveness. In addition to the often considered analytical domain, we have presented three other domains that are still emerging in the leadership literature: conceptual, emotional, and spiritual. It is clear that while it is possible to consider these domains individually, they are inextricably linked. Thus, we posit that development efforts will need to take into account the various connections between the domains. For example, the maximum development of visionary leadership capabilities will be associated with efforts designed to link conceptual/creative thinking, emotional appeal, and morality/spirituality. We now turn our attention to a leadership development classification scheme that we propose to be relevant to the ACES model.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2.3 โดเมนที่อารมณ์เรื่องวิสัยทัศน์ความเป็นผู้นำที่แนะนำข้างต้นในตารางที่ 1 แสดงตัวอย่างที่ดีของแนวคิด และอารมณ์อย่างไรโดเมนอาจ inextricably เชื่อมโยงในการพิจารณาความเป็นผู้นำและการพัฒนา เรากำหนดวิสัยทัศน์ในอนาคต - แนววิคิวลาร์หรือรูป ของวัตถุประสงค์ขององค์กรและทิศทางที่แรงบันดาลใจความกระตือรือร้น และทะเยอทะยาน แต่ ในละติจูดที่ยอมรับในส่วนของลูกศิษย์ (Berson, Shamir, Avolio และ Popper, 2001 Conger & Kanungo, 1998 บ้าน 1977 Nanus, 1992) เพิ่มเติม เมื่อเทียบกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ วิสัยทัศน์มักน้อยคอนกรีต รอบระยะเวลาที่กว้างขึ้น และประกอบด้วยเนื้อหาที่สูง ของค่าอุดมการณ์ ความเชื่อ วัตถุ ประสงค์ ตรงข้ามกับเนื้อหาด้านธุรกิจในความพยายามที่จะเพิ่มเติม ไปวิสัยทัศน์ Boal และ Hooijberg (2001) แยกโดเมนผล และการรับรู้ โต้เถียงในรายละเอียดด้านล่าง ทำให้โดเมนผลการอุทธรณ์โดยตรง อารมณ์ค่าส่วนบุคคลและความเชื่อ ของผู้ติดตาม และ เช่น เป็นกับพิจารณาก่อนหน้านี้มากที่สุดของลักษณะของวิสัยทัศน์ความเป็นผู้นำ (เช่น Nanus, 1992 Sashkin, 1988) อย่างไรก็ตาม ตามที่ระบุไว้ โดย Boal และ Hooijberg (2001), โดเมนรับรู้ก็ยังได้เนื่องจากมันมีผลต่อข้อมูลที่ขอออก และใช้ในการจัดตั้งวิสัยทัศน์ ถึงแม้ว่าเบส (1985) เดิมรู้สึกปัญญากระตุ้นให้แยกออกจากโดเมนผลเพิ่มเติมของบารมี และวิสัยทัศน์เป็นผู้นำ งานผลต่อมาพบให้สูง intercorrelated จึง แนะนำว่า โดเมนผล และการรับรู้ของวิสัยทัศน์อาจสูงผูกเข้าด้วยกัน (ผู้พิพากษาและพิคโคโล 2004 Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996) โดเมนทางอารมณ์ของผู้นำสามารถจะเข้าใจ โดยพิจารณาว่าวิสัยทัศน์เป็นผู้นำกลายเป็นใช้ร่วมกันกับลูกศิษย์ส่วนใหญ่ เรากำหนดวิสัยทัศน์ใช้ร่วมกันเมื่อมีมุ่งมั่นที่จะแบกมันออกโดยกำกับติดตามซึ่งวิสัยทัศน์ที่เกี่ยวข้อง ขอบเขตที่ใหญ่ มีการอัสสัมชัญในวรรณคดีว่า วิสัยทัศน์จะเป็นใช้ร่วมกันเนื่องจากการรวมกันของลักษณะการทำงานในส่วนของผู้นำและ attributions อันต่อผู้นำในส่วนของลูกศิษย์ (Conger & Kanungo, 1998 วิสัยทัศน์ Shamir, 1991) ตัวอย่าง ถ้าผู้นำเสนอวิสัยทัศน์ที่ลึกซึ้ง และน่าตื่นเต้น ลูกศิษย์จะมีความเชื่อมั่นในผู้นำ และธรรมชาติรวม coalesce สถานของเขา หรือเธอมองเห็นหัวใจ (เช่น แบ่งปันวิสัยทัศน์) นี้ อย่างไรก็ตาม ดูเหมือนว่าพี่เกินไป เราทะเลาะ ในทางกลับกัน ที่ เป็นไปได้ค่อนข้างเป็นผู้นำวิสัยทัศน์ที่ไม่กลายเป็นอย่างกว้างขวางร่วมกันในหมู่ลูกศิษย์ออกเสียงตาม (1990b) Senge วิสัยทัศน์ของผู้นำจะใช้ร่วมกันเมื่อสร้างตามความต้องการในส่วนของลูกศิษย์การดำเนินกิจการที่สำคัญทั่วไป และเมื่อมันเชื่อมต่ออารมณ์ส่วนบุคคลค่าและวิสัยทัศน์ของพวกเขา Shamir บ้าน และ Arthur (1993) ใส่มาทฤษฎีของภาวะผู้นำบารมี self-concepts ของลูกศิษย์และอารมณ์ที่แนบมากับวิสัยทัศน์ของผู้นำแบบ นี้ สาระสำคัญของงานถูกผู้นำเช่นสื่อสาร หรือเป็นสื่อข้อความที่ประกอบด้วยการอ้างอิงหลายค่าและเหตุผลทางศีลธรรม จะทำให้ลูกศิษย์หัดผล โดยนำเสนอเป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ในการค่าที่พวกเขา ดังนั้น การสร้างการตอบสนองทางอารมณ์ ในเวลาต่อมา กลายเป็นการเชื่อมโยงเวเลนซ์ intrinsic พยายามเป้าหมาย และหล่อของตนเองแนว คิด ค่า เกิด internalization ค่าในส่วนของผู้ติดตาม (พระ & Brown, 20012004)ผู้นำจัดการไม่เพียงแต่ มีความต้องการทางอารมณ์และการตอบสนองของผู้อื่น พวกเขายังจัดการกับอารมณ์ของตนเองเพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพการ นั่นคือ พวกเขาจะสามารถรักษาความฉลาดทางอารมณ์ของพวกเขา มีหลักฐานบางอย่างที่เปลี่ยนความเข้าใจ (เช่น ความฉลาดทางอารมณ์) และความสามารถทางอารมณ์ของผู้นำสามารถเล่นบทบาทสำคัญในภาวะผู้นำและแสดงที่มาของคุณสมบัติพิเศษเป็นผู้นำ (Megerian & Sosik, 1996 Shamir1991) แต่วิธีการว่าไม่ฉลาดทางอารมณ์มาเล่นเช่นผู้นำ เราต้องการเน้นประเด็นที่สอง ครั้งแรก ผู้นำอัจฉริยะอารมณ์จะสามารถกระตุ้นอารมณ์แพร่กระจาย โดยรักษาสมดุล และรักษาตัวเองบวก และแรงจูง ใจ เพื่อสร้างแรงบันดาลใจผู้อื่นเขาหรือตัวเอง (แฮทฟิลด์ Cacioppo, & Rapson1994) การแพร่กระจายทางอารมณ์จะ สามารถ บุญธรรมรวมประสิทธิภาพและเอกภาพ (Van Knippenberg และฮอกก์ 2003)ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ที่สองจะสามารถจัดการลบอารมณ์ วิตกกังวลและความหวาดกลัว จึงแสดงความกล้าหาญ พวกเขาทำให้ยอมรับความรับผิดชอบ เป็นครั้งคราว nonconformity ระบุความเชื่ออาจเติบ และทำหน้าที่เป็นผู้นำทางศีลธรรม (Daft, 2005)2.4. จิตวิญญาณโดเมนตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ โดเมนล่าสุดของเรารุ่น น้อยที่สุดพัฒนาในระบบภาวะผู้นำและทฤษฎีการ นอกจากนี้ กับ อาจแย้งมากที่สุดด้วย ที่เป็นหลัก โดเมนนี้เกี่ยวข้องกับความเข้าใจของความต้องการของลูกศิษย์เพื่อเชื่อมต่อกับวัตถุประสงค์ ขั้นสูง จิตวิญญาณอย่างที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพในการตั้งค่าการทำงาน เช่น ภาวะผู้นำคุณธรรมเป็นอย่างใกล้ชิดเชื่อมต่อกับโดเมนทางจิตวิญญาณ เรากำหนดความเป็นผู้นำทางศีลธรรมเป็นแยกขวาผิดในบทบาทความเป็นผู้นำของคน ๆ หนึ่ง และจากนั้น ทำตามขั้นตอนให้ความยุติธรรม ซื่อสัตย์ และลูกศิษย์ช่วยเชื่อมต่อกับวัตถุประสงค์ ขั้นสูง จิตวิญญาณทฤษฎีภาวะผู้นำอาจจะเกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งในโดเมนทางจิตวิญญาณ เดิมเบิร์น (1978) ขั้นสูงอาร์กิวเมนต์ที่ภาวะผู้นำ tantamount to นำคุณธรรม และระหว่างที่ลูกศิษย์และผู้นำระดับสูงสุดของการพัฒนาคุณธรรม (Kohlberg, 1976) จากผู้นำดังกล่าว นั่นคือ ภาวะผู้นำจะสามารถก้าวสู่ขั้นปกติภายหลังการพัฒนา ดำเนินการอิสระ และจริยธรรมอย่าง ความคาดหวังของบุคคลอื่นหรือบรรทัดฐานของสังคม ในเวลาต่อมา theorists อื่น ๆ ได้นอกจากนี้ยัง นำพิจารณาว่าภาวะพัฒนาค่าจัดชั้นและมาตรฐาน เช่นเกี่ยวกับความซื่อสัตย์ ความยุติธรรม และการรักษาดีนิยม (เบสและ Steidlmeier Kuhnert, 1994 Kuhnert & Lewis, 1987) เทอร์เนอร์ Barling, Epitropaki เขียง และ Milner (2002) ปัจจุบันล่าสุดหลักฐานของความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำและขั้นสูงในการพัฒนาคุณธรรมของประจักษ์ ตามบรรทัดคล้าย Kanungo (2001) และ Mendonca (2001) โต้เถียงว่า บารมีเป็นผู้นำ องค์ประกอบสำคัญของภาวะผู้นำ มักใช้ในจริยธรรมค่าแรง สาระสำคัญของอาร์กิวเมนต์นี้เป็นผู้นำที่ดังกล่าวอาจแนะนำ โดยหลักคุณธรรม altruistic ที่ "สะท้อนถึงความกังวลช่วยผู้อื่นแม้แต่ในส่วนตัวมากเสียสละ หรือความไม่สะดวก" (Mendonca, 2001; 268)We should caution that as noted by previous authors (e.g., Bass & Steidlmeier, 1999; Howell & Avolio, 1992; Waldman & Yammarino, 1999), not all leaders with charismatic appeal will have strong moral values, and indeed some may have motives leaning more toward personal power and self-aggrandizement. Thus, it may be necessary to delineate two types: (1) socialized charismatic leadership, and (2) personalized charismatic leadership. The socialized charismatic will have a strong commitment to socially-based goals that benefit the larger entity of which s/he is a part, or even society in general, since he or she has an authentic sense of moral or ethical values (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004; House & Howell, 1992). In turn, the socialized charismatic is likely to encourage followers to also engage in moral pursuits as a means of meeting their own spiritual needs, as opposed to proselytizing them.ในทางตรงกันข้าม ส่วนบุคคลนี่ใช้พลังงานสำหรับประโยชน์ส่วนตัว เผชิญ หรือการปฏิบัติของผู้อื่น ซึ่งบูชาตัวเอง (Maccoby, 2004) และ ส่วนนี่อาจสนใจในการใฝ่หาสังคมตามเป้าหมาย (เช่น สังคม) เป็นวิธีการสร้างภาพที่เป็นบวกสำหรับผู้นำ บริษัท หรือทั้ง (การ์ดเนอร์ และ Avolio, 1998 เพียงบาง Kets de Vries, 1993) อย่างไรก็ตาม เขา หรือเธอสนใจใน และความมุ่งมั่น เป้าหมายดังกล่าวได้จะกำไร และหมดจด calculative มากกว่าอาหาร นอกจากนี้ ส่วนบุคคลนี่เป็นแนวโน้มที่จะพยายามทำให้ลูกศิษย์ เปลี่ยนศาสนาซึ่งตรงกันข้ามการส่งเสริมให้ลูกศิษย์อยู่เพียงออกความเชื่อจิตวิญญาณของตนเองในทำงาน2.5 การวางมันทั้งหมดร่วมกันประเภทแต้มของโดวาดรูปมากเกี่ยวข้องกับประสิทธิผลภาวะผู้นำ นอกจากโดเมนมักจะพิจารณาวิเคราะห์ เราได้นำเสนอโดเมนอื่น ๆ สามที่ยังได้เกิดขึ้นในวรรณกรรมผู้นำ: แนวคิด อารมณ์ และจิตวิญญาณ เป็นที่ชัดเจนว่า ถึงแม้การพิจารณาโดเมนเหล่านี้แต่ละ พวกเขา inextricably ลิงค์ ดังนั้น เรา posit ว่า ความพยายามในการพัฒนาจะต้องคำนึงถึงการเชื่อมต่อระหว่างโดเมนต่าง ๆ ตัวอย่าง การพัฒนาความสามารถวิสัยทัศน์ความเป็นผู้นำสูงสุดจะเชื่อมโยงกับความพยายามที่ออกแบบมาเพื่อเชื่อมโยงแนวคิด/ความคิดสร้างสรรค์คิด อุทธรณ์ทางอารมณ์ และจริยธรรม/จิตวิญญาณ ตอนนี้เราเปลี่ยนความสนใจของเราเพื่อนำพัฒนาประเภทแบบที่เราเสนอจะเกี่ยวข้องกับแบบแต้ม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2.3 โดเมนอารมณ์ปัญหาของวิสัยทัศน์ความเป็นผู้นำที่แนะนำข้างต้นในตารางที่ 1 ให้เป็นตัวอย่างที่ดีของวิธีการโดเมนแนวความคิดและอารมณ์อาจจะเชื่อมโยงความสัมพันธุ์ในการพิจารณาใด ๆ ของการเป็นผู้นำและการพัฒนา เรากำหนดวิสัยทัศน์เป็นเสียงที่เปล่งออกที่มุ่งเน้นอนาคตก็ได้หรือภาพของวัตถุประสงค์ขององค์กรและทิศทางที่เป็นแรงบันดาลใจความกระตือรือร้นและมีความทะเยอทะยาน แต่ภายในละติจูดได้รับการยอมรับในส่วนของผู้ติดตาม (Berson, มิร์, Avolio และตกใจ 2001; ตูและ Kanungo 1998 บ้าน 1977; nanus, 1992) นอกจากนี้เมื่อเทียบกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์วิสัยทัศน์มีแนวโน้มที่จะเป็นรูปธรรมน้อยห้อมล้อมช่วงเวลาที่กว้างขึ้นและมีปริมาณที่สูงขึ้นของค่าอุดมการณ์ความเชื่อและวัตถุประสงค์เมื่อเทียบกับเนื้อหาทางธุรกิจที่มุ่งเน้น. ในความพยายามเพื่อวิเคราะห์วิสัยทัศน์ , Boal และ Hooijberg (2001) แยกโดเมนอารมณ์และความรู้ความเข้าใจ ในฐานะที่เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ในรายละเอียดด้านล่างโดเมนอารมณ์ทำให้ตรงอารมณ์กับค่าส่วนบุคคลและความเชื่อของผู้ติดตามและเป็นเช่นนี้อยู่ในแนวเดียวกันกับการพิจารณาก่อนหน้านี้ส่วนใหญ่ของธรรมชาติของวิสัยทัศน์ความเป็นผู้นำ (เช่น nanus 1992; Sashkin , 1988) แต่เท่าที่สังเกตจาก Boal และ Hooijberg (2001), โดเมนองค์ความรู้เป็นสิ่งที่สำคัญเพราะจะมีผลต่อข้อมูลที่ขอออกและใช้ในการสร้างวิสัยทัศน์ แม้ว่าเบส (1985) ความคิดสร้างสรรค์การกระตุ้นทางปัญญาที่จะแยกจากโดเมนอารมณ์มากขึ้นของการเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์และมีเสน่ห์งานเชิงประจักษ์ต่อมาได้พบว่าพวกเขาจะได้รับการ intercorrelated สูงจึงบอกว่าโดเมนอารมณ์และความรู้ความเข้าใจในการมองเห็นอาจจะผูกพันสูงเข้าด้วยกัน (ผู้พิพากษาและ Piccolo, 2004. โลว์ Kroeck และ Sivasubramaniam, 1996) โดเมนอารมณ์ของความเป็นผู้นำสามารถเข้าใจได้โดยส่วนใหญ่พิจารณาว่าวิสัยทัศน์ความเป็นผู้นำกลายเป็นที่ใช้ร่วมกันกับผู้ติดตาม เรากำหนดวิสัยทัศน์ร่วมกันในขณะที่เมื่อมีความมุ่งมั่นที่จะดำเนินการออกจากการครอบงำของผู้ติดตามไปผู้ที่เกี่ยวข้องกับการมองเห็น ในระดับใหญ่มีสมมติฐานในวรรณคดีที่มีวิสัยทัศน์ที่จะกลายเป็นที่ใช้ร่วมกันเพราะการรวมกันของพฤติกรรมการมีวิสัยทัศน์ในส่วนของผู้นำและการอ้างเหตุผลที่ดีที่มีต่อผู้นำในส่วนของผู้ติดตามที่ (ตูและ Kanungo, 1998; มิร์, 1991) ตัวอย่างเช่นถ้าผู้นำนำเสนอวิสัยทัศน์ที่ดูเหมือนว่าที่ชาญฉลาดและน่าตื่นเต้นติดตามที่จะมีความมั่นใจในการเป็นผู้นำและเป็นธรรมชาติเชื่อมต่อกันทั่ววิสัยทัศน์ของเขาหรือเธอในเวลาเดียวกัน (เช่นแบ่งปันวิสัยทัศน์) นี้ แต่ดูเหมือนว่าง่ายเกินไป เรายืนยันในมืออื่น ๆ ที่จะเป็นไปได้มากสำหรับผู้นำที่จะเป็นปล้องวิสัยทัศน์ที่ไม่ได้กลายเป็นที่ใช้ร่วมกันอย่างกว้างขวางในหมู่ติดตาม. ตาม Senge (1990b) วิสัยทัศน์ของผู้นำที่จะกลายเป็นที่ใช้ร่วมกันเมื่อมันสร้างเมื่อความปรารถนาในส่วนที่ ของผู้ติดตามที่จะติดตามการดำเนินการที่สำคัญร่วมกันและเมื่อคุณเชื่อมต่อความรู้สึกกับค่าส่วนตัวของพวกเขาและวิสัยทัศน์ มิร์, บ้าน, และอาเธอร์ (1993) นำออกมาเป็นทฤษฎีที่มีเสน่ห์ของความเป็นผู้นำที่ได้รับการขึ้นอยู่กับแนวความคิดตัวเองของผู้ติดตามและความผูกพันทางอารมณ์กับวิสัยทัศน์ของผู้นำ สาระสำคัญของการทำงานของพวกเขาคือการที่ผู้นำเช่นการสื่อสารหรือสัญญลักษณ์ที่มีข้อความอ้างอิงถึงค่านิยมและเหตุผลทางศีลธรรม พวกเขาจะสามารถมีผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจในการติดตามโดยนำเสนอเป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ในแง่ของค่าที่พวกเขาเป็นตัวแทนจึงสร้างการตอบสนองอารมณ์ ต่อจากนั้นความจุที่แท้จริงของความพยายามและเป้าหมายและแนวคิดตนเองลูกศิษย์ที่เป็นที่เชื่อมโยงกับค่าส่งผลให้ internalization ค่าในส่วนของลูกศิษย์ที่ (ลอร์ด & Brown, 2001, 2004). ผู้นำที่มีประสิทธิภาพในการจัดการไม่เพียง แต่มีอารมณ์ และการตอบสนองความต้องการของคนอื่น ๆ ; พวกเขายังจัดการกับอารมณ์ของตัวเองเพื่อให้บรรลุประสิทธิผล นั่นคือพวกเขามีความสามารถที่จะรักษาความฉลาดทางอารมณ์ของพวกเขา มีหลักฐานว่ามีความสามารถทางอารมณ์ของผู้นำและความเข้าใจเป็น (เช่นความฉลาดทางอารมณ์) จะมีบทบาทสำคัญในการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการแสดงที่มีคุณภาพมีความสามารถพิเศษในการเป็นผู้นำ (Megerian Sosik & 1996; มิร์, 1991) แต่วิธีการที่ไม่ตรงความฉลาดทางอารมณ์เข้ามาเล่นสำหรับผู้นำดังกล่าวหรือไม่ เราต้องการที่จะเน้นประเด็นที่สอง ครั้งแรกที่ผู้นำที่ชาญฉลาดทางอารมณ์สามารถที่จะกระตุ้นให้เกิดการติดเชื้อทางอารมณ์โดยการรักษาความสมดุลและรักษาตัวเองในเชิงบวกและมีแรงจูงใจที่จะช่วยสร้างแรงบันดาลใจคนอื่น ๆ รอบ ๆ ตัวเขาหรือตัวเอง (ฮัท Cacioppo และ Rapson, 1994) การติดเชื้อทางอารมณ์สามารถในการเปิดส่งเสริมให้เกิดประสิทธิภาพโดยรวมและความสามัคคี (Van Knippenberg และฮอ, 2003). ประการที่สองผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะสามารถจัดการกับอารมณ์เชิงลบเช่นความวิตกกังวลและความกลัวจึงแสดงความกล้าหาญ พวกเขาทำเช่นนั้นผ่านการยอมรับความรับผิดชอบไม่ยอมทำตามเป็นครั้งคราวที่ระบุความเชื่อที่อาจเกิดขึ้นไม่เป็นที่นิยมและทำหน้าที่เป็นผู้นำทางศีลธรรม (Daft, 2005). 2.4 โดเมนจิตวิญญาณดังที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้โดเมนล่าสุดของรูปแบบของเราเป็นหนึ่งที่มีการพัฒนาน้อยใน taxonomies เป็นผู้นำและทฤษฎี นอกจากนี้ในระดับหนึ่งก็อาจจะเป็นความขัดแย้งมากที่สุด ที่หลักของโดเมนนี้เกี่ยวข้องกับความเข้าใจในการตอบสนองความต้องการของผู้ติดตามที่จะเชื่อมต่อกับการสั่งซื้อที่สูงขึ้นเพื่อจุดประสงค์ทางจิตวิญญาณที่มีความเกี่ยวข้องกับผู้นำที่มีประสิทธิภาพในการตั้งค่าการทำงาน เช่นความเป็นผู้นำทางศีลธรรมมีการเชื่อมต่ออย่างใกล้ชิดกับโดเมนจิตวิญญาณ เรากำหนดความเป็นผู้นำทางศีลธรรมเป็นความแตกต่างทางด้านขวาจากผิดในบทบาทความเป็นผู้นำของคนและจากนั้นทำตามขั้นตอนเพื่อให้แน่ใจว่าความยุติธรรมซื่อสัตย์สุจริตและช่วยติดตามการเชื่อมต่อกับการสั่งซื้อที่สูงขึ้นเพื่อจุดประสงค์ทางจิตวิญญาณ. ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจจะโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับโดเมนจิตวิญญาณ เบิร์นส์ (1978) สูงเดิมอาร์กิวเมนต์ที่ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นประหนึ่งการเป็นผู้นำทางศีลธรรมและที่ทั้งสาวกและผู้นำความคืบหน้าไปในระดับสูงสุดของการพัฒนาทางศีลธรรม (Kohlberg, 1976) เป็นผลมาจากความเป็นผู้นำดังกล่าว นั่นคือผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถที่จะพัฒนาไปสู่ขั้นตอนการโพสต์ธรรมดาของการพัฒนาในการที่พวกเขาทำหน้าที่ในลักษณะที่เป็นอิสระและมีจริยธรรมโดยไม่คำนึงถึงความคาดหวังของคนอื่น ๆ หรือบรรทัดฐานของสังคม ต่อมาทฤษฎีอื่น ๆ ที่ได้มีการพิจารณาวิธีการพัฒนาผู้นำการเปลี่ยนแปลงค่าอย่างลึกซึ้งถือและมาตรฐานเช่นผู้ที่เกี่ยวข้องกับความซื่อสัตย์ความยุติธรรมและการบำรุงรักษาที่ดีทางสังคม (เบสและ Steidlmeier; Kühnert 1994; Kühnertและลูอิส 1987) เทอร์เนอ Barling, Epitropaki เนื้อและมิลเนอร์ (2002) ที่ผ่านมาหลักฐานปัจจุบันของความสัมพันธ์เชิงประจักษ์ระหว่างภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและขั้นตอนที่สูงขึ้นของการพัฒนาจริยธรรม พร้อมสายที่คล้ายกัน Kanungo (2001) และ Mendonca (2001) อ้างว่าเป็นผู้นำที่มีความสามารถพิเศษซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมักจะเป็นรากฐานในค่านิยมทางจริยธรรมที่แข็งแกร่ง สาระสำคัญของเรื่องนี้คือการที่ผู้นำดังกล่าวอาจได้รับคำแนะนำจากหลักการเห็นแก่ผู้อื่นในทางศีลธรรมที่ "สะท้อนให้เห็นถึงความกังวลที่ช่วยให้คนอื่น ๆ แม้ที่ส่วนบุคคลมากเสียสละหรือความไม่สะดวก" (Mendonca, 2001; 268). เราควรจะเตือนว่าตามที่ระบุไว้โดยผู้เขียนก่อนหน้านี้ ( เช่นเสียงเบสและ Steidlmeier 1999; ธรรมด๊าธรรมดาและ Avolio, 1992; & Yammarino วอลด์แมน, 1999), ไม่ได้ผู้นำที่มีเสน่ห์ดึงดูดจะมีค่านิยมทางศีลธรรมที่แข็งแกร่งและแน่นอนบางคนอาจจะมีแรงจูงใจพิงขึ้นต่ออำนาจส่วนบุคคลและตนเองขยาย ดังนั้นจึงอาจมีความจำเป็นที่จะวาดภาพสองประเภทคือ (1) ความเป็นผู้นำที่มีความสามารถพิเศษสังสรรค์และ (2) ความเป็นผู้นำที่มีความสามารถพิเศษส่วนบุคคล เสน่ห์สังคมจะมีความมุ่งมั่นกับเป้าหมายของสังคมตามที่เป็นประโยชน์ต่อกิจการขนาดใหญ่ที่ s / เขาเป็นส่วนหนึ่งหรือแม้กระทั่งสังคมโดยทั่วไปเพราะเขาหรือเธอมีความรู้สึกที่แท้จริงของค่านิยมทางศีลธรรมหรือจริยธรรม (Avolio การ์ดเนอร์ , Walumbwa, Luthans และเดือนพฤษภาคม 2004; House & โฮเวล 1992) ในทางกลับกันมีเสน่ห์สังคมมีแนวโน้มที่จะส่งเสริมให้ผู้ติดตามยังมีส่วนร่วมในการแสวงหาความรู้มีคุณธรรมเป็นวิธีการตอบสนองความต้องการทางจิตวิญญาณของตัวเองเมื่อเทียบกับลัทธิเลื่อมใสพวกเขา. ในทางตรงกันข้ามการใช้ความสามารถพิเศษส่วนบุคคลอำนาจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัวเป็นที่แสวงประโยชน์หรือบิดเบือนของ คนอื่น ๆ และหลงตัวเอง (แมค, 2004) เสน่ห์ส่วนบุคคลที่อาจมีความสนใจในการใฝ่หาเป้าหมายสังคมตาม (คือความรับผิดชอบต่อสังคม) ก็เป็นวิธีการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีสำหรับผู้นำที่ บริษัท หรือทั้งสอง (การ์ดเนอร์และ Avolio, 1998; Kets de Vries 1993 ) แต่ความสนใจของเขาหรือเธอในและมุ่งมั่นที่จะเป้าหมายดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะขอบและ calculative หมดจดมากกว่าของแท้ นอกจากนี้ยังมีความสามารถพิเศษส่วนบุคคลมีแนวโน้มที่จะพยายามที่จะล้างสมองสาวกเมื่อเทียบกับการส่งเสริมให้ผู้ติดตามที่จะเพียงแค่มีชีวิตอยู่ออกเชื่อทางจิตวิญญาณของตัวเองในการทำงาน. 2.5 วางมันทั้งหมดเข้าด้วยกันการจำแนกประเภทของโดเมน ACES สีภาพที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพของการเป็นผู้นำ นอกจากนี้ยังมีโดเมนมักจะคิดว่าการวิเคราะห์เราได้นำเสนอสามโดเมนอื่น ๆ ที่ยังคงเกิดขึ้นใหม่ในวรรณกรรมเป็นผู้นำ: ความคิดอารมณ์และจิตวิญญาณ เป็นที่ชัดเจนว่าในขณะที่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะต้องพิจารณาเป็นรายบุคคลโดเมนเหล่านี้พวกเขามีการเชื่อมโยงความสัมพันธุ์ ดังนั้นเราจึงวางตัวว่ามีความพยายามในการพัฒนาจะต้องคำนึงถึงการเชื่อมต่อต่างๆระหว่างโดเมน ยกตัวอย่างเช่นการพัฒนาสูงสุดของความสามารถในการเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์จะเกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะเชื่อมโยงการออกแบบความคิด / ความคิดสร้างสรรค์อารมณ์และคุณธรรม / จิตวิญญาณ ตอนนี้เราหันความสนใจของเราไปยังโครงการพัฒนาความเป็นผู้นำการจัดหมวดหมู่ที่เรานำเสนอจะเกี่ยวข้องกับรูปแบบ ACES

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2.3 อารมณ์โดเมน

เรื่องภาวะผู้นำวิสัยทัศน์แนะนำข้างต้นตารางที่ 1 มีตัวอย่างที่ดีของวิธีการที่ความคิด และอารมณ์ โดเมนอาจจะมีการเชื่อมโยง inextricably ในการพิจารณาใด ๆของภาวะผู้นำและการพัฒนาของ เรากำหนดวิสัยทัศน์ เป็นอนาคตที่มุ่งเน้นการปฏิบัติ หรือภาพลักษณ์ขององค์กร วัตถุประสงค์ และทิศทางที่เป็นแรงบันดาลใจ ความกระตือรือร้น และทะเยอทะยานแต่อยู่ที่ละติจูดยอมรับในส่วนของผู้ติดตาม ( berson ชามีร์ Avolio , , , & Popper , 2001 ; รกราก& kanungo , 2541 , บ้าน , 1977 ; คนแคระ , 1992 ) เพิ่มเติม เมื่อเทียบกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์วิสัยทัศน์มักจะเป็นรูปธรรมน้อย ครอบคลุมช่วงเวลาที่กว้างขึ้น และมีเนื้อหาที่สูงขึ้นของค่านิยม อุดมการณ์ ความเชื่อ และวัตถุประสงค์ เป็นนอกคอก
ธุรกิจที่มุ่งเน้นที่เนื้อหาในความพยายามที่จะเพิ่มการอธิบายวิสัยทัศน์ โบล hooijberg ( 2001 ) และแยกจิตและโดเมนที่รับรู้ได้ ที่ถกเถียงกันในรายละเอียดเพิ่มเติมด้านล่าง , เจตคติให้ตรงอารมณ์ดึงดูดค่าส่วนบุคคลและความเชื่อของผู้ติดตามและ , เช่น , สอดคล้องกับก่อนหน้านี้ส่วนใหญ่พิจารณาธรรมชาติของวิสัยทัศน์ความเป็นผู้นำ ( e.g . , คนแคระ , 1992 ; sashkin , 1988 ) อย่างไรก็ตามตามที่ระบุไว้โดย โบล์ และ hooijberg ( 2001 ) , พิสัยก็สำคัญ เพราะมันมีผลกับข้อมูลที่ออกค้นหาและใช้ในการสร้างวิสัยทัศน์ แม้ว่าเบส ( 1985 ) รู้สึกเดิมกระตุ้นทางปัญญาที่จะแยกจากอารมณ์ โดเมนของวิสัยทัศน์และภาวะผู้นำบารมี ต่อมางานเชิงประจักษ์ได้พบว่าพวกเขาจะ intercorrelated สูง ,จึงแนะนำว่า อารมณ์ และสติปัญญา โดเมนของวิสัยทัศน์อาจจะขอผูกไว้ด้วยกัน ( ผู้พิพากษา&พิคโคโล่ , 2004 ; โลว์ kroeck & sivasubramaniam , 1996 ) .



อารมณ์โดเมนของภาวะผู้นำสามารถส่วนใหญ่เข้าใจ โดยพิจารณาว่า วิสัยทัศน์ กลายเป็นผู้นำร่วมกันกับผู้ติดตามเรากำหนดวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันเมื่อมีความมุ่งมั่นที่จะถือมันออกมาโดยความเหนือกว่าของผู้ติดตามที่วิสัยทัศน์เกี่ยวกับ . เพื่อขอบเขตขนาดใหญ่ มีการสันนิษฐานในวรรณคดีที่ใช้ร่วมกันวิสัยทัศน์จะเป็นเพราะการรวมกันของพฤติกรรมช่างจินตนาการในส่วนของผู้นำ และมงคลการต่อผู้นำในส่วนของผู้ติดตาม ( รกราก& kanungo , 1998 ;ชามีร์ , 1991 ) ตัวอย่างเช่น ถ้าผู้นำแสดงวิสัยทัศน์ที่ลึกซึ้ง และน่าตื่นเต้น ผู้ติดตามจะต้องเชื่อมั่นในผู้นำและเป็นธรรมชาติรวมตัวรอบวิสัยทัศน์ของเขาหรือเธออย่างพร้อมเพรียงกัน ( เช่น แบ่งปันวิสัยทัศน์ ) อย่างไรก็ตาม ดูเหมือน simplistic สุดเหวี่ยง . เราโต้เถียงกัน บนมืออื่น ๆมันค่อนข้างเป็นไปได้สำหรับผู้นำที่จะประกบวิสัยทัศน์ที่ไม่ได้กลายเป็นที่ใช้ร่วมกันอย่างกว้างขวางในหมู่ลูกศิษย์
ตามเซงเก้ ( 1990b ) วิสัยทัศน์ของผู้นำจะร่วมกันเมื่อมันสร้างเมื่อความปรารถนาในส่วนของผู้ติดตาม
ไล่ทั่วไปที่สำคัญประกอบ และเมื่อมันเชื่อมต่ออารมณ์ ค่านิยมของบุคคล นิมิต ชามีร์ , บ้าน ,และอาร์เธอร์ ( 1993 ) เสนอทฤษฎีภาวะผู้นำบารมีที่อยู่บนพื้นฐานของตนเอง แนวคิดของลูกศิษย์และสิ่งที่แนบทางอารมณ์กับวิสัยทัศน์ของผู้นำ สาระสำคัญของงาน คือ ผู้นำ เช่น สื่อสาร หรือเป็นสัญลักษณ์ของข้อความที่มีการอ้างอิงหลายค่าและความเหมาะสมด้านคุณธรรมจริยธรรมพวกเขาจะสามารถที่จะมีแรงจูงใจต่อผู้ตามโดยนำเสนอเป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ในแง่คุณค่าที่พวกเขาเป็นตัวแทน ดังนั้นการสร้างการตอบสนองทางอารมณ์ ภายหลัง ความจุที่แท้จริงของความพยายามและเป้าหมาย และคนสนิทของตนเอง กลายเป็นที่เชื่อมโยงกับค่านิยม ส่งผลให้มูลค่า internalization ในส่วนของผู้ตาม ( ลอร์ด&สีน้ำตาล , 2001 , 2004

)ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจัดการไม่เพียงกับความต้องการทางอารมณ์และการตอบสนองของผู้อื่น พวกเขายังจัดการกับอารมณ์ของตนเองเพื่อให้บรรลุประสิทธิผล นั่นคือพวกเขาจะสามารถรักษาอารมณ์ของตนเอง มีหลักฐานบางอย่างที่เป็นผู้นำทางอารมณ์ ความสามารถ และความเข้าใจ ( เช่นความฉลาดทางอารมณ์ ) สามารถมีบทบาทสำคัญในภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและลักษณะคุณภาพของบารมีกับผู้นำ ( megerian & sosik , 1996 ; ชามีร์
, 1991 ) แต่อย่างไรอีคิวมาเข้าสู่การเล่นสำหรับผู้นำเช่น เราต้องการเน้นสองประเด็น ครั้งแรกผู้นำฉลาดอารมณ์สามารถกระตุ้นโรคทางอารมณ์ โดยการรักษาสมดุล และรักษาตนเองในเชิงบวกและแรงจูงใจจึงเป็นแรงบันดาลใจคนอื่น ๆรอบ ๆตัวเขาหรือตัวเอง ( ฮัทสัน
& Cacioppo , , , 1994 ) โรคติดต่อทางอารมณ์ สามารถ จะ เสริมสร้างประสิทธิภาพโดยรวมและความสามัคคี ( รถตู้ knippenberg &ฮอกก์ , 2003 )
2