As more and more competitors emerge

As more and more competitors emerged, both individual cafés and chains such as Gloria Jean’s and The Coffee Club, competitive pressures forced Starbucks to impose rigid sales targets on their frontline staff including baristas to increase store productivity. However, the imposition of these KPTs and the pressure to serve more customers more quickly meant that Starbucks forgot the very thing that made it unique in the early days, namely, to provide a customer experience in an intimate casual setting that set it aside from competitors. As more pressure was placed on staff to have higher throughput, this meant that baristas and other employees had little time to engage with customers. In other words, Starbucks forgot about the very things that made it unique in the first place. This is akin to the Wheel of Retailing hypothesis (Hollander, 1960) where a no-frills retailer gradually moves upmarket in terms of variety of product, price and more services and within several years finds itself competing with the more established premium supermarkets that were the very competitors that they tried to distance themselves from in the first place. The only difference with Starbucks is that it reversed the direction of the Wheel – by gradually moving downmarket it brought itself into direct competition with cheaper operators and lost sight of what made it successful in the first place.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ปรากฏ ขึ้นคู่แข่งมาก ขึ้น แต่ละคาเฟ่และโซ่เช่นกลอเรียจีน และเดอะคอฟฟี่คลับ แข่งขันกดดันบังคับให้สตาร์บัคส์จะกำหนด เป้าหมายการขายที่เข้มงวดของพนักงาน frontline baristas เพิ่มรวมทั้งเก็บผลผลิต อย่างไรก็ตาม ของ KPTs เหล่านี้และดันให้บริการลูกค้าอย่างรวดเร็วขึ้นหมายถึง ว่า ชอบลืมในสิ่งที่ทำให้มันไม่ซ้ำกันในยุคแรก ได้แก่ ให้ประสบการณ์ของลูกค้าในบรรยากาศสบาย ๆ ที่ตั้งนอกเหนือจากคู่แข่ง เป็นแรงกดดันเพิ่มเติมถูกวางพนักงานมีอัตราความเร็วสูง นี้หมายถึง ว่า baristas และอื่น ๆ พนักงานที่มีเวลาน้อยในการมีส่วนร่วมกับลูกค้า ในคำอื่น ๆ ชอบลืมเกี่ยวกับสิ่งดีที่ทำให้มันไม่ซ้ำกันในสถานที่แรก นี้เป็นเหมือนกับล้อของ Retailing สมมติฐาน (Hollander, 1960) ที่ผู้ค้าปลีกอลังการค่อย ๆ เคลื่อนสูงแต่ในแง่ของความหลากหลาย ของผลิตภัณฑ์ ราคา และบริการมากขึ้น และภาย ในหลายปีพบว่าตนเองแข่งขันกับซูเปอร์มาร์เก็ตพรีเมี่ยมมากขึ้นคู่แข่งมากที่พวกเขาพยายามที่จะห่างจากตัวเองจากในสถานที่แรก ที่ แตกต่าง ด้วยการบริการที่ดีจะให้มันกลับทิศทางของล้อ-ค่อย ๆ ขยับ downmarket จะนำตัวเองเข้าแข่งขันโดยตรงกับตัวถูกกว่าและการท่องเที่ยวสูญหายของสิ่งที่ทำนั้นประสบความสำเร็จในสถานที่แรก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในฐานะที่เป็นคู่แข่งมากขึ้นและโผล่ออกมาทั้งคาเฟ่ของแต่ละบุคคลและเครือข่ายเช่นกลอเรียจีนส์และเดอะคอฟฟี่คลับ, แรงกดดันการแข่งขันบังคับ Starbucks ที่จะกำหนดเป้​​าหมายการขายที่เข้มงวดเกี่ยวกับพนักงานพนักงานของพวกเขารวมทั้งบาริสต้าเพื่อเพิ่มผลผลิตการจัดเก็บ อย่างไรก็ตามการจัดเก็บภาษีของ KPTs เหล่านี้และความดันที่จะให้บริการลูกค้ามากขึ้นหมายถึงการได้รวดเร็วยิ่งขึ้นที่สตาร์บัลืมสิ่งที่ดีที่ทำให้มันไม่ซ้ำกันในวันแรกคือการให้ประสบการณ์ของลูกค้าในบรรยากาศสบาย ๆ ที่ใกล้ชิดที่ตั้งกันจากคู่แข่ง . ในฐานะที่เป็นแรงก​​ดดันมากขึ้นถูกวางลงบนพนักงานที่จะมีการส่งผ่านข้อมูลที่สูงขึ้นนี้หมายความว่าบาริสต้าและพนักงานคนอื่น ๆ ที่มีเวลาน้อยที่จะมีส่วนร่วมกับลูกค้า ในคำอื่น ๆ สตาร์บัลืมเกี่ยวกับสิ่งที่ดีที่ทำให้มันไม่ซ้ำกันในสถานที่แรก นี้จะคล้ายกับการล้อของสมมติฐานการค้าปลีก (ที่ดัตช์, 1960) ซึ่งเป็นร้านค้าปลีกที่ไม่จีบค่อยๆเคลื่อนหรูในแง่ของความหลากหลายของผลิตภัณฑ์, ราคาและการบริการมากขึ้นและภายในไม่กี่ปีที่ผ่านมาพบว่าตัวเองแข่งขันกับซูเปอร์มาร์เก็ตพรีเมี่ยมเป็นที่ยอมรับมากขึ้นว่าเป็น คู่แข่งมากที่พวกเขาพยายามที่จะห่างไกลจากในสถานที่แรก ข้อแตกต่างกับสตาร์บัก็คือว่ามันกลับทิศทางของล้อ - โดยค่อยๆเคลื่อน downmarket มันนำตัวเองเข้าสู่การแข่งขันโดยตรงกับผู้ประกอบการที่ถูกกว่าและหายไปจากสายตาของสิ่งที่ทำให้มันประสบความสำเร็จในครั้งแรก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เป็นมากขึ้นและคู่แข่งเกิดบุคคลทั้งสองคาเฟ่และโซ่เช่น Gloria Jean และกาแฟ คลับ แรงกดดันการแข่งขันบังคับสตาร์บัคส์ที่จะกำหนดเป้าหมายการขายพนักงาน Frontline แข็งเพื่อเพิ่มผลผลิตของพวกเขารวมถึงการเปิดร้าน อย่างไรก็ตามการจัดเก็บ kpts เหล่านี้และความดันที่จะให้บริการลูกค้าได้มากขึ้นอย่างรวดเร็ว หมายความว่าสตาร์บัคส์ลืมเป็นสิ่งที่ทำให้มันไม่ซ้ำกันในวันแรก คือ เพื่อให้ประสบการณ์ของลูกค้าในการตั้งค่าที่ใกล้ชิดสบาย ๆชุดมันนอกเหนือจากคู่แข่ง เป็นแรงกดดันมากขึ้นวางอยู่บนพนักงานมีการศึกษาสูง สูงนี้หมายความว่าพิษและพนักงานอื่น ๆมีเวลาน้อยในการมีส่วนร่วมกับลูกค้า ในคำอื่น ๆที่สตาร์บัค ลืมเกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้มันไม่ซ้ำกันในสถานที่แรก นี้คล้ายกับพวงมาลัยของสมมติฐานค้าปลีก ( ชาวดัตช์ 1960 ) ที่ไม่มี frills ร้านค้าปลีกค่อยๆย้าย upmarket ในแง่ของความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ราคาและบริการมากขึ้น และภายในหลายปีพบว่าตัวเองแข่งกับยิ่งสร้างพรีเมี่ยม ซุปเปอร์มาร์เก็ตที่เป็นคู่แข่งมากที่พวกเขาพยายามที่จะออกห่างจากในสถานที่แรกแตกต่างกับ Starbucks นั้นกลับทิศทางของล้อ ) โดยค่อยๆ downmarket มันเอาตัวเองเข้าไปในการแข่งขันโดยตรงกับผู้ประกอบการถูกกว่า และสูญเสีย ในสิ่งที่ทำให้มันประสบความสำเร็จในสถานที่แรก