Focus on Supply ChainTesco had cont

Focus on Supply Chain

Tesco had continued to invest in stock management and planning systems, steadily developing closer links with suppliers and growers to improve asset utilisation, on shelf availability and the freshness of the products. By the mid- 1990s fresh produce could go from field or producer to shelf within 24 hours. Whilst Tesco was importing fresh produce from every corner of the globe, the amount of local produce was also increasing. All milk and eggs came from home suppliers, whilst the volume of British grown fruit and vegetables increased to the point where Tesco accounted for one quarter of the entire UK market.

Gradually, the company was shifting to a policy of closer working with suppliers, encouraging innovation so that products traditionally purchased abroad could be produced in the UK. New regional contracts provided Tesco suppliers with greater financial security and encouraged investment in new farming practices and new technology. Other examples of more direct supplier co-operation included the opening of a factory in Cheshire, built specifically to supply Tesco with ready-made Italian chilled meals and the trialling of a new computer programme which uses weather information to predict crop growth up to ten weeks in advance, allowing planned price promotions and further reducing waste.

In 1996, Tesco's Supply Chain Development Director, Graham Booth, had taken up the position of Co-Chairman of the ECR5 UK Strategy Group, the Group being the UK arm of a Europe-wide industry body of suppliers, distributors and retailers, set up to improve the efficiency of the grocery sector as a whole. Booth went on to become one of the most outspoken advocates of greater co-operation
between Tesco and its trading partners. His influence was clearly visible in April 1997, when Tesco called its top 300 to 400 suppliers to a meeting in Birmingham. To the surprise of the suppliers, Tesco announced that it was ending the practice of 'copycatting'6 manufacturers' brands and that the suppliers' endless pleas for in-store data about their brands' performance would be granted. The company went on to issue a formal invitation to the suppliers to put the adversarial trading practices of the past behind them and find new ways to work together. Clear logic was behind the move. Tesco recognised that it could improve its overall offer to consumers through strategic category management. Moreover, its best chance to do so was to tap into the consumer insight and marketing expertise of its branded suppliers through joint marketing programmes.

There were three significant conditions attached to the proposed arrangements. First, instead of turning out own-label look-alikes of branded manufacturers' products, Tesco invited the manufacturers to collaborate in the redesign of its own-label range. Second, in exchange for access to sales data, the retailer

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความสำคัญในห่วงโซ่อุปทานเทสโก้มีต่อการลงทุนในการจัดการสินค้าคงคลัง และการวางระบบ การพัฒนาเชื่อมโยงใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์และเกษตรกรเพื่อปรับปรุงการจัดสรรสินทรัพย์ ชั้นความพร้อมและความสดของผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง โดยผลิตสดกลางปี 1990 สามารถไปจากเขตหรือโปรดิวเซอร์ชั้นภายใน 24 ชั่วโมง ขณะที่เทสโก้ถูกนำเข้าสดจากทุกมุมโลก ถูกยังมีการเพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์ท้องถิ่น นมและไข่ทั้งหมดมาจากซัพพลายเออร์ภายในบ้าน ในขณะที่ปริมาณของผักและผลไม้อังกฤษปลูกเพิ่มขึ้นไปที่เทสโก้บัญชีสำหรับไตรมาสที่หนึ่งของตลาด UK ทั้งหมดค่อย ๆ บริษัทถูกขยับนโยบายการทำงานใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ นิมิตนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ประเพณีซื้อต่างประเทศที่สามารถผลิตใน UK ภูมิภาคสัญญาใหม่ซัพพลายเออร์เทสโก้มีความปลอดภัยทางการเงิน และส่งเสริมการลงทุนในการปฏิบัติการทำการเกษตรใหม่และเทคโนโลยีใหม่ ตัวอย่างอื่น ๆ ของอ้อมผู้ร่วมมือรวมเปิดโรงงานในเชชเชอร์ สร้างขึ้นโดยเฉพาะเพื่อจัดหาอาหารเย็นอิตาลีสำเร็จรูปเทสโก้และ trialling ของโปรแกรมคอมพิวเตอร์ใหม่ซึ่งใช้ข้อมูลสภาพอากาศการทำนายพืชเจริญเติบโตขึ้นถึงสิบสัปดาห์ล่วงหน้า ให้แผนโปรโมชั่นราคา และลดขยะเพิ่มเติมในปี 1996 ของเทสโก้ซัพพลายเชนพัฒนากรรมการ แกรแฮมบูธ ได้นำค่าตำแหน่งของประธานร่วมของ กลุ่มกลยุทธ์ ECR5 UK กลุ่ม UK แขนร่างกายอุตสาหกรรมยุโรปทั้งของผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และร้านค้า ปลีก ตั้งค่าเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของภาคร้านขายของชำทั้งหมด บูธก็จะกลายเป็นสนับสนุนเปิดเผยที่สุดของความร่วมมือมากขึ้นระหว่างเทสโก้และคู่ค้า อิทธิพลของเขามองเห็นได้ชัดเจนในเดือน 1997 เมษายน เมื่อเทสโก้เรียกว่าซัพพลายเออร์ 300-400 สูงสุดการประชุมในเบอร์มิงแฮม จะแปลกใจในผู้จำหน่าย เทสโก้ประกาศว่า ได้สิ้นสุดการฝึกประสิทธิภาพของ 'copycatting '6 ผู้ผลิต' แบรนด์และว่า pleas โคตรของซัพพลายเออร์สำหรับในเก็บข้อมูลเกี่ยวกับแบรนด์ของพวกเขา' จะได้รับการ บริษัทได้ออกหนังสือเชิญทางซัพพลายเออร์ใส่ปฏิบัติค้า adversarial อดีตเบื้องหลัง และค้นหาวิธีใหม่ในการทำงานร่วมกัน ตรรกะชัดเจนหลังการย้ายได้ เทสโก้ยังว่า มันสามารถปรับปรุงเสนอโดยรวมของผู้บริโภคผ่านการจัดการเชิงกลยุทธ์ประเภท นอกจากนี้ โอกาสดีที่สุดดังได้เข้าไปยังผู้บริโภคเข้าใจและตลาดความเชี่ยวชาญของซัพพลายเออร์ของตราสินค้าผ่านโปรแกรมทางการตลาดร่วมมีเงื่อนไขสำคัญสามกับเตรียมเสนอ ครั้งแรก แทนที่จะเปิดออก look-alikes ป้ายชื่อเป็นเจ้าของตราสินค้าของผู้ผลิตสินค้า เทสโก้เชิญผู้ผลิตเพื่อทำงานร่วมกันในการออกแบบของช่วงป้ายชื่อของตัวเอง สอง แลกเปลี่ยนการเข้าถึงข้อมูลการขาย ผู้จัดจำหน่าย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มุ่งเน้นไปที่ซัพพลายเชนเทสโก้ก็ยังคงที่จะลงทุนในการบริหารจัดการสต็อกและระบบการวางแผนการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเชื่อมโยงใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์และผู้ปลูกเพื่อปรับปรุงการใช้สินทรัพย์อยู่กับความพร้อมชั้นวางของและความสดใหม่ของผลิตภัณฑ์ โดยปี 1990 กลางผักผลไม้สดจะไปจากสนามหรือผู้ผลิตเพื่อการเก็บรักษาภายใน 24 ชั่วโมง ขณะที่เทสโก้ได้รับการนำเข้าผักผลไม้สดจากมุมของโลกทุกปริมาณการผลิตในท้องถิ่นก็ยังเพิ่มขึ้น นมและไข่ทั้งหมดมาจากซัพพลายเออร์ที่บ้านในขณะที่ปริมาณของอังกฤษผลไม้และผักที่ปลูกเพิ่มขึ้นไปยังจุดที่เทสโก้คิดเป็นหนึ่งในสี่ของตลาดทั้งในสหราชอาณาจักร. ค่อยๆ บริษัท ได้ขยับไปใกล้ชิดนโยบายในการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ที่ให้กำลังใจ นวัตกรรมเพื่อให้ผลิตภัณฑ์ที่ซื้อประเพณีต่างประเทศสามารถผลิตในสหราชอาณาจักร สัญญาใหม่ในระดับภูมิภาคให้ซัพพลายเออร์เทสโก้ที่มีความมั่นคงทางการเงินมากขึ้นและได้รับการสนับสนุนการลงทุนในการเลี้ยงและเทคโนโลยีใหม่ ๆ ตัวอย่างอื่น ๆ ของความร่วมมือผู้ผลิตโดยตรงมากขึ้นรวมถึงการเปิดตัวของโรงงานในเชสเชียร์สร้างขึ้นเฉพาะในการจัดหาเทสโก้พร้อมกับอาหารแช่เย็นสำเร็จรูปอิตาลีและ trialling ของโปรแกรมคอมพิวเตอร์เครื่องใหม่ซึ่งใช้ข้อมูลสภาพอากาศที่จะคาดการณ์การเจริญเติบโตของพืชได้ถึงสิบสัปดาห์ ล่วงหน้าอนุญาตให้วางแผนโปรโมชั่นราคาและต่อการลดของเสีย. ในปี 1996, Supply Chain เทสโก้ผู้อำนวยการพัฒนาเกรแฮมบูธได้นำขึ้นตำแหน่งของประธานร่วมของสหราชอาณาจักร ECR5 Strategy Group กลุ่ม บริษัท เป็นแขนของสหราชอาณาจักร Europe- ร่างกายอุตสาหกรรมกว้างของซัพพลายเออร์ผู้จัดจำหน่ายและผู้ค้าปลีก, การตั้งค่าเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของภาคร้านขายของชำที่เป็นทั้ง บูธก็จะกลายเป็นหนึ่งในผู้สนับสนุนปากกล้าที่สุดของการทำงานร่วมกันมากขึ้นระหว่างเทสโก้และคู่ค้า อิทธิพลของเขาก็มองเห็นได้อย่างชัดเจนในเดือนเมษายนปี 1997 เมื่อเทสโก้ที่เรียกว่าด้านบน 300-400 ซัพพลายเออร์ในการประชุมในเบอร์มิงแฮม ที่แปลกใจของซัพพลายเออร์, เทสโก้ประกาศว่ากำลังจะจบสิ้นการปฏิบัติของแบรนด์ 'ผู้ผลิต copycatting'6' และว่าซัพพลายเออร์ 'อ้อนวอนไม่มีที่สิ้นสุดสำหรับข้อมูลในการจัดเก็บแบรนด์ของพวกเขาเกี่ยวกับผลการดำเนินงานจะได้รับ บริษัท ไปในการออกหนังสือเชิญอย่างเป็นทางการกับซัพพลายเออร์ที่จะนำแนวทางปฏิบัติที่ซื้อขายขัดแย้งที่ผ่านมาที่อยู่เบื้องหลังพวกเขาและหาวิธีใหม่ในการทำงานร่วมกัน ตรรกะที่ชัดเจนอยู่เบื้องหลังการย้าย เทสโก้ได้รับการยอมรับว่ามันอาจจะปรับปรุงข้อเสนอโดยรวมให้กับผู้บริโภคผ่านการจัดการเชิงกลยุทธ์ประเภท นอกจากนี้ยังมีโอกาสที่ดีที่สุดที่จะทำคือเพื่อที่จะแตะลงในความเข้าใจของผู้บริโภคและความเชี่ยวชาญด้านการตลาดของซัพพลายเออร์ที่มีตราสินค้าผ่านโปรแกรมการตลาดร่วมกัน. มีสามเงื่อนไขที่สำคัญที่ติดอยู่กับการเตรียมการเสนอเป็น ครั้งแรกแทนการเปิดออกเองฉลากดูลุคของผลิตภัณฑ์ผู้ผลิตภายใต้แบรนด์ 'เทสโก้เชิญผู้ผลิตเพื่อทำงานร่วมกันในการออกแบบของตัวเองช่วงฉลาก ประการที่สองในการแลกเปลี่ยนสำหรับการเข้าถึงข้อมูลการขายร้านค้าปลีก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เน้นห่วงโซ่อุปทาน

เทสโก้มีต่อการลงทุนในหุ้น การจัดการและการวางแผนระบบอย่างต่อเนื่องการพัฒนาการเชื่อมโยงใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์และผู้ปลูกเพื่อปรับปรุงการใช้สินทรัพย์ในรูปชั้นและความสดใหม่ของผลิตภัณฑ์ โดยช่วงกลางทศวรรษ 1990 สดผลิตไปจากสนาม หรือผู้ผลิตเพื่อการเก็บรักษาภายใน 24 ชั่วโมงขณะที่เทสโก้ คือการนำเข้าผักสดจากทุกมุมของโลก ปริมาณสินค้าในประเทศยังเพิ่มขึ้น ทั้งนมและไข่มาจากบ้าน ซัพพลายเออร์ ในขณะที่ปริมาณของผักและผลไม้เพิ่มขึ้น อังกฤษเติบโตไปยังจุดที่เทสโก้ คิดเป็น หนึ่งในสี่ของตลาด UK ทั้งหมด

ค่อยๆ บริษัทได้เปลี่ยนนโยบายการทำงานใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ส่งเสริมนวัตกรรมเพื่อให้ผลิตภัณฑ์ผ้า ซื้อ ต่างประเทศ สามารถ ผลิตในอังกฤษ สัญญาใหม่ในระดับภูมิภาคให้เทสโก้ ซัพพลายเออร์ที่มีมากขึ้นการรักษาความปลอดภัยทางการเงินและสนับสนุนการลงทุนในการเลี้ยงและการปฏิบัติใหม่ เทคโนโลยีใหม่ ๆ ตัวอย่างอื่น ๆของผู้ผลิตโดยตรงมากขึ้นความร่วมมือ ได้แก่ การเปิดโรงงานใน Cheshire ,ที่สร้างขึ้นโดยเฉพาะเพื่อจัดหาเทสโก้กับสำเร็จรูปแช่เย็นอาหารอิตาเลี่ยนและ trialling ใหม่ของโปรแกรม ซึ่งใช้ข้อมูลสภาพอากาศพยากรณ์การเจริญเติบโตพืชถึง 10 สัปดาห์ล่วงหน้า ให้วางแผน ราคาโปรโมชั่น และเพิ่มเติม การลดของเสีย

ในปี 1996 เทสโก้ของโซ่อุปทานการพัฒนาผู้อำนวยการ เกรแฮม บูธได้ขึ้นตำแหน่งประธานของ ecr5 UK กลยุทธ์ร่วมกลุ่ม กลุ่มที่เป็นแขนของสหราชอาณาจักรอุตสาหกรรมกว้างยุโรปร่างกายของซัพพลายเออร์ , ผู้จัดจำหน่ายและร้านค้าปลีกที่จัดตั้งขึ้นเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของธุรกิจร้านขายของชำที่เป็นทั้ง บูธก็กลายเป็นหนึ่งในผู้สนับสนุนปากกล้าที่สุดของความร่วมมือระหว่างเทสโก้
มากขึ้นและประเทศคู่ค้าอิทธิพลของเขาก็สามารถมองเห็นได้อย่างชัดเจนในเดือนเมษายนปี 1997 เมื่อเทสโก้ เรียกของด้านบน 300 ถึง 400 ซัพพลายเออร์เพื่อการประชุมในเบอร์มิงแฮม เพื่อความประหลาดใจของซัพพลายเออร์ เทสโก้ ประกาศว่ามันคือสิ้นสุดการปฏิบัติของ copycatting ' 6 ' ผู้ผลิต ' แบรนด์ ' และซัพพลายเออร์ไม่มีที่สิ้นสุด ขอเก็บข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพในแบรนด์ของพวกเขาจะได้รับบริษัทก็จะออกเชิญอย่างเป็นทางการกับซัพพลายเออร์เพื่อให้ขัดแย้งกับการซื้อขายของอดีตไว้เบื้องหลังและหาวิธีการใหม่เพื่อทำงานร่วมกัน ชัดเจนเหตุผลเบื้องหลังการย้าย เทสโก้ ยอมรับว่ามันสามารถปรับปรุงโดยรวมที่เสนอให้กับผู้บริโภคผ่านกลยุทธ์การจัดการหมวดหมู่ นอกจากนี้ที่ดีที่สุดของโอกาสที่จะทำเช่นนั้นคือการแตะลงในข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภคและการตลาดความเชี่ยวชาญของซัพพลายเออร์ที่มีตราสินค้าผ่านโปรแกรมการตลาดร่วมกัน

มีวัตถุประสงค์สำคัญเพื่อเสนอเงื่อนไขการจัดเรียง แรก แทนที่จะออกมา alikes มองป้ายชื่อของตัวเองของผู้ผลิตของตราผลิตภัณฑ์เทสโก้ เชิญผู้ผลิตให้ความร่วมมือในการออกแบบช่วงป้ายชื่อของตัวเอง ประการที่สอง ในการแลกเปลี่ยนสำหรับการเข้าถึงข้อมูลการขาย , ร้านค้าปลีก