THE SITUATION IN THE NEW MILLENNIUM

THE SITUATION IN THE NEW MILLENNIUM. Jack Greenberg was promoted to CEO of McDonald's in August 1998, and then to chairman of the board in May 1999. There was hope that he would improve the alienation felt by many franchisees. He quickly began diversifying within the fast food industry, buying Donatos Pizza, a Midwestern chain of 143 restaurants, pro claiming: "We would like to make this a growth opportunity for our franchisees imitating some of its competitors, particularly Wendy's, McDonald's also installed a new cooking system to deliver sandwiches to order, "Made for You," which meant with less waste compared with the old system of holding bins. "You don't grow this business by having clean washrooms, Greenberg said. "We will grow this 14 business through food.Despite Greenberg's leadership, McDonald's domestic operations continued to falter. By 2001 it was averaging only 1 percent same-store sales growth, far behind the 4 percent average of Burger King and Wendy. After 44 years as one of America's premier growth companies, market saturation seemed imminent. The main reason was thought to be a stale menu, but this was hardly a new insight of perhaps just as much concern was the deterioration of the stringent controls that for decades had marked McDonald's as the paragon among all firms A 2001 University of Michigan study on customer satisfaction showed that conditions had worsened from the 1995 survey that had given it low marks on food, service, and cleanliness. This 2001 study also ranked McDonald's among the poorest-performing fast-food chains, with 11 percent of customers dissatisfied because of slow service, wrong orders, dirty stores, and rude and uncaring employees. Estimates were that unhappy customers could mean an average of $60,000 in lost sales per year per store. In efforts to improve customer satisfaction, "customer recovery teams" were planned, along with better education of store managers and franchisees in handling complaints Undoubtedly such problems reflected the difficulty many businesses were having in hiring good help in the low unemployment of the late 1990s. But other fast-food chains were doing better in this regard than McDonald's. In recognition of franchisee complaints, Greenberg threw out the Franchise 2000 rule book with its 80 pages of onerous regulations and gave franchise more say in their local menus The frenetic growth in outlets of the mid-1990s was over, as many angry franchisees had seen their sales decline as much as 30 percent due to cannibalization by nearby McDonald's outlets. In 1999 only 150 new restaurants were added, down sharply from the 1,100 of a few years before Increasingly, Greenberg turned his attention to food divers He planned to grow the 143-store Donatos Pizza regional chain to a national one of a thousand stores. He bought into Chipotle Mexican Grill, a popular Denver-based chain of Mexican restaurants. The purchase of Aroma, a coffee-and-sandwich bar in London, England showed perhaps the most promise. In the UK the cold-sandwich mark was almost double the size of the burger market and growing twice as fast, appealing to a mostly single, health-conscious and female customer base that had practically mo overlap with the burger crowd-therefore, no cannibalization. Some 150 Aroma stores were planned by 2002. In another major acquisition, McDonald's acquired the faltering Boston Market chain on May 26, 2000. About 100 under-performing Boston Market restaurants were closed, and others were converted to McDonald's, Chipotle Mexican Grill, and Donatos Pizza. This still left more than 750 Boston restaurants that could challenge McDonald's management in achieving profitability. McDonald finally called uncle" on Boston Market and announced the sale to Sun Capital Partners in early August 2007. did not reveal the sales price. In a major menu thrust beyond burgers, more new products were coming out of McDonald's test kitchens than ever before, many of these appealing regionally rather than nationally: for example, the McBrat, a $1.99 sandwich sauerkraut and onion on the bratwurst, a big hit in Minnesota and wisconsin; a McLobster Roll in New England, Home style Burger with hot mustard in Texas; the Brutus Buckeye Burger for Ohioans; and even bagel breakfast sandwiches, already doing well in 6,000 stores Still, U.S. sales grew just 3 percent in 2000, while fourth-quarter net earnings declined 7 percent. McDonald's responded with a"New Tastes Menu," a collection of 44 items to be rotated four at a time. An analyst noted, however, that these were mostly"tired old products with such startling innovations like a strip of bacon or a dollop of ranch dressing.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สถานการณ์ในมิลเลนเนียมใหม่ ผลงานของแจ็คมีการเลื่อนขั้น CEO ของแมคโดนัลด์ในเดือน 1998 สิงหาคม และจากนั้นประธานใน 1999 พฤษภาคม มีหวังว่า เขาจะปรับปรุงสุดรู้สึก franchisees มาก เขาได้อย่างรวดเร็วเริ่มกระจายภายในอุตสาหกรรมอาหารอย่างรวดเร็ว ซื้อพิซซ่า Donatos โซ่ Midwestern ของร้าน 143, pro ว่า: "เราอยากให้โอกาสเจริญเติบโตสำหรับ franchisees เราเลียนแบบของคู่แข่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งของเวนดี้ แมคโดนัลด์ยังติดตั้งระบบใหม่ทำอาหารส่งแซนด์วิชสั่ง "ทำสำหรับคุณ ซึ่งหมายถึง มีขยะน้อยลงเมื่อเทียบกับระบบเก่าของช่องโฮลดิ้ง" คุณไม่ขยายธุรกิจนี้มีรูปสะอาด สวีกล่าว "เราจะเติบโตทางธุรกิจนี้ 14 ผ่านอาหาร แม้ มีความเป็นผู้นำของผลงาน แมคโดนัลด์ในประเทศดำเนินต่อไปโลกใหม่ โดยปี 2001 นั้นถูกหาค่าเฉลี่ยเพียง 1 เปอร์เซ็นต์เดียวกันร้านค้าขายเจริญเติบโต ช้าเฉลี่ยร้อยละ 4 ของเบอร์เกอร์คิงและเวนดี้ หลังจากปี 44 เป็นหนึ่งของบริษัทเติบโตเมียร์ของอเมริกา ความอิ่มตัวของตลาดลำบากแน่ เหตุผลหลักคิดว่า เป็น เมนูเก่า แต่นี้คือไม่เข้าใจใหม่ของอาจจะเพียงเป็นกังวลมาก เสื่อมสภาพการควบคุมอย่างเข้มงวดเพื่อที่สำหรับทศวรรษที่ผ่านมาได้ทำเครื่องหมายแมคโดนัลด์เป็นพารากอนระหว่างบริษัททั้งหมดที่ศึกษามหาวิทยาลัยมิชิแกน 2001 ความพึงพอใจของลูกค้าพบว่า เงื่อนไขมี worsened จากสำรวจ 1995 มีให้มันต่ำสุดที่เครื่องหมายบนอาหาร ดี การศึกษานี้ปี 2001 อันดับแมคโดนัลด์ผู้ยากจนที่สุดทำอาหารโซ่ กับร้อยละ 11 ของลูกค้าพอใจ เพราะช้าบริการ ใบสั่งไม่ถูกต้อง ร้านสกปรก และพนักงานหยาบ และ uncaring ยัง ประเมินได้ว่า ลูกค้าไม่มีความสุขอาจหมายถึง ค่าเฉลี่ยของ $60000 ขายสูญหายต่อปีต่อร้านค้า ในความพยายามที่จะปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า มีการวางแผน "ทีมกู้คืนของลูกค้า" พร้อมกับศึกษาดีผู้จัดการร้านและ franchisees ในการจัดการข้อร้องเรียน ปัญหาอย่างไม่ต้องสงสัยดังกล่าวสะท้อนให้เห็นปัญหาที่ธุรกิจได้มีการจ้างดีช่วยในการว่างงานต่ำสุดของปลายทศวรรษที่ 1990 แต่โซ่อาหารอื่นทำดีในเหตุนี้กว่าแมคโดนัลด์ รับข้อร้องเรียนของผู้ได้รับสัมปทาน สวีโยนออกหนังสือกฎแฟรนไชส์ 2000 กับหน้าของ 80 ของข้อบังคับ onerous และให้เพิ่มเติมว่า ในเมนูของท้องถิ่นเจริญเติบโตไปในร้านช่วงกลางได้ franchisees โกรธมากได้เห็นของพวกเขาลดลงถึง 30 เปอร์เซ็นต์จาก cannibalization โดยใกล้เคียงกับร้านแมคโดนัลด์ขายแฟรนไชส์ ในปี 1999 เพียง 150 ร้านอาหารเพิ่ม ลงอย่างรวดเร็ว 1100 ไม่กี่ปีก่อนมาก ผลงานเปิดสนใจการดำน้ำอาหาร เขาวางแผนจะเติบโตภูมิภาคสาย Donatos พิซซ่า 143-ร้านหนึ่งร้านพันชาติ เขาซื้อเป็น Chipotle เม็กซิกันกริล นิยมเดนเวอร์ตามห่วงโซ่อาหารเม็กซิกัน ซื้อของหอม บาร์กาแฟ และแซนด์วิชในลอนดอน อังกฤษแสดงให้เห็นว่าบางทีสัญญามากที่สุด สหราชอาณาจักรหมายเย็นแซนวิได้เกือบสองเท่าของตลาดเบอร์เกอร์และเติบโตเป็นสองอย่าง น่าสนใจส่วนใหญ่เดี่ยว ที่ใส่ ใจสุขภาพ และเพศหญิงลูกค้าพื้นฐานมีหม้อที่ทับซ้อนกับเบอร์เกอร์ฝูงชนดัง cannibalization ไม่จริง ร้านหอม 150 ถูกวางแผน โดย 2002 ซื้อหลักอื่น แมคโดนัลด์มาสายตลาดบอสตัน faltering บน 26, 2543 100 ดำเนินภายใต้ตลาดบอสตันร้านถูกปิด และอื่น ๆ ได้ถูกแปลงไปแมคโดนัลด์ ย่างเม็กซิกัน Chipotle และพิซซ่า Donatos นี้ยังคงเหลือร้านบอสตันมากกว่า 750 ที่สามารถจัดการแมคโดนัลด์ในบรรลุผลกำไร แมคโดนัลด์ก็เรียกว่าลุง"บอสตันตลาด และประกาศขายต่อคู่ทุนอาทิตย์ในต้นเดือน 2007 สิงหาคม ไม่ได้เปิดเผยราคาขาย ในเมนูหลักกระตุกเกินเบอร์เกอร์ ผลิตภัณฑ์ใหม่เพิ่มเติมมาจากครัวทดสอบแมคโดนัลด์กว่าเดิม มากน่าสนใจสมควร มากกว่าผลงาน: ตัวอย่าง การ McBrat, sauerkraut แซนด์วิช $1.99 และหอมใหญ่ไส้กรอกที่ ตีใหญ่ในรัฐมินนิโซตาและวิสคอนซิน โร McLobster ในนิวอิงแลนด์ บ้านสไตล์เบอร์เกอร์ผักกาดร้อนในเท็กซัส เบอร์เกอร์ Buckeye Brutus สำหรับ Ohioans และแม้ bagel อาหารเช้าแซนวิช ทำดีใน 6000 แล้วยังเก็บ ขายสหรัฐอเมริกาเติบโตเพียงร้อยละ 3 ในปี 2000 ในขณะที่กำไรสุทธิไตรมาสที่สี่ลดลงร้อยละ 7 แมคโดนัลด์ตอบสนองกับ "รสชาติเมนูใหม่ กลุ่มสินค้า 44 จะหมุนสี่ครั้ง นักวิเคราะห์การสังเกต อย่างไรก็ตาม ว่า มีส่วนใหญ่ "เหนื่อยอายุผลิตภัณฑ์ ด้วยนวัตกรรมดังกล่าวตกใจเช่นแถบของเบคอนหรือช้อนของฟาร์ม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สถานการณ์ในสหัสวรรษใหม่ กรีนแจ็คคือการส่งเสริมให้ซีอีโอของโดนัลด์ในเดือนสิงหาคมปี 1998 และจากนั้นให้ประธานคณะกรรมการในเดือนพฤษภาคมปี 1999 มีความหวังว่าเขาจะปรับปรุงการโอนรู้สึกโดยแฟรนไชส์​​จำนวนมาก เขาได้อย่างรวดเร็วเริ่มกระจายในอุตสาหกรรมอาหารได้อย่างรวดเร็วซื้อ Donatos พิซซ่า, ห่วงโซ่แถบมิดเวสต์จาก 143 ร้านอาหารโปรที่อ้างว่า "เราต้องการที่จะทำให้เรื่องนี้เป็นโอกาสในการเติบโตสำหรับแฟรนไชส์​​ของเราเลียนแบบบางส่วนของคู่แข่งโดยเฉพาะอย่างยิ่งเวนดี้, โดนัลด์ยังติดตั้ง ระบบการปรุงอาหารใหม่ในการส่งแซนวิชที่จะสั่งซื้อ "ทำสำหรับคุณ" ซึ่งหมายถึงการที่มีของเสียน้อยลงเมื่อเทียบกับระบบเดิมของการถือครองถังขยะ. "คุณไม่เติบโตทางธุรกิจนี้โดยมีห้องน้ำสะอาดกรีนเบิร์กกล่าวว่า "เราจะเติบโตทางธุรกิจนี้ 14 ผ่านความเป็นผู้นำกรีนเบิร์ก food.Despite ของการดำเนินงานในประเทศที่โดนัลด์ยังคงลังเลใจ. 2001 โดยมันถูกเฉลี่ยเพียงร้อยละ 1 ของยอดขายสาขาเดิมการเจริญเติบโตไกลหลังค่าเฉลี่ยร้อยละ 4 ของเบอร์เกอร์คิงและเวนดี้. หลังจาก 44 ปี เป็นหนึ่งใน บริษัท มีการเติบโตชั้นนำของอเมริกา, ความอิ่มตัวของตลาดดูเหมือนใกล้เข้ามา. เหตุผลหลักที่คิดว่าจะเป็นเมนูเก่า แต่ตอนนี้แทบจะไม่ได้มีความเข้าใจใหม่ของอาจจะเป็นเช่นเดียวกับความกังวลมากคือการเสื่อมสภาพของการควบคุมที่เข้มงวดที่มานานหลายทศวรรษได้ทำเครื่องหมายโดนัลด์ เป็นพารากอนระหว่าง บริษัท ทั้งหมด 2001 มหาวิทยาลัยมิชิแกนการศึกษาเกี่ยวกับความพึงพอใจของลูกค้าที่แสดงให้เห็นว่าเงื่อนไขได้แย่ลงจากการสำรวจ 1995 ที่ได้ให้มันเครื่องหมายต่ำในอาหาร, บริการและความสะอาด. นี้ 2001 การศึกษายังติดอันดับโดนัลด์ในหมู่ผู้ที่ยากจนที่สุดที่มีประสิทธิภาพได้อย่างรวดเร็ว โซ่ -food กับร้อยละ 11 ของลูกค้าไม่พอใจในการให้บริการเพราะช้าคำสั่งที่ไม่ถูกต้อง, ร้านค้าสกปรกและพนักงานหยาบคายและไม่สนใจ. ประมาณการพบว่าลูกค้าพึงพอใจอาจหมายถึงค่าเฉลี่ยของ $ 60,000 ยอดขายหายไปต่อปีต่อร้านค้า ในความพยายามที่จะเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า "ทีมกู้คืนของลูกค้า" กำลังวางแผนพร้อมกับการศึกษาที่ดีขึ้นของผู้จัดการร้านแฟรนไชส์​​และการจัดการข้อร้องเรียนในปัญหาดังกล่าวไม่ต้องสงสัยสะท้อนให้เห็นถึงความยากลำบากในหลายธุรกิจที่ถูกต้องในการจ้างงานช่วยที่ดีในการว่างงานต่ำของปลายปี 1990 แต่โซ่รวดเร็วอาหารอื่น ๆ ที่ได้ทำดีในเรื่องนี้กว่าโดนัลด์ ในการรับรู้ของการร้องเรียนของแฟรนไชส์​​กรีนเบิร์กโยนออกแฟรนไชส์​​ 2000 หนังสือกฎที่มี 80 หน้าของกฎระเบียบที่เป็นภาระและให้แฟรนไชส์​​มากขึ้นกล่าวว่าในเมนูท้องถิ่นของพวกเขาการเจริญเติบโตวุ่นวายในร้านของกลางทศวรรษที่ 1990 ถูกกว่าเป็นแฟรนไชส์​​โกรธหลายคนได้เห็นพวกเขา ยอดขายลดลงมากถึงร้อยละ 30 เนื่องจากการ cannibalization โดยร้านค้าที่ใกล้เคียงโดนัลด์ ในปี 1999 เพียง 150 ร้านอาหารใหม่ที่ถูกเพิ่มลงอย่างรวดเร็วจาก 1,100 ในไม่กี่ปีที่ผ่านมาก่อนที่จะเพิ่มมากขึ้นเป็นกรีนเบิร์กหันความสนใจไปดำน้ำอาหารเขาวางแผนที่จะเติบโต 143 ร้านพิซซ่า Donatos ห่วงโซ่ในระดับภูมิภาคเพื่อชาติหนึ่งพันร้านค้า เขาซื้อเข้ามาใน Chipotle ย่างเม็กซิกันเป็นห่วงโซ่ที่นิยมเดนเวอร์ตามร้านอาหารเม็กซิกันของ ซื้อของอโรมา, บาร์เครื่องชงกาแฟและแซนวิชในกรุงลอนดอนประเทศอังกฤษแสดงให้เห็นว่าอาจจะเป็นสัญญามากที่สุด ในสหราชอาณาจักรเครื่องหมายเย็นแซนวิชก็เกือบสองเท่าของขนาดของตลาดเบอร์เกอร์และการเจริญเติบโตสองครั้งที่รวดเร็วที่น่าสนใจให้กับซิงเกิ้ลส่วนใหญ่ที่ใส่ใจสุขภาพและฐานลูกค้าหญิงที่มีการทับซ้อนกันในทางปฏิบัติโมกับชาวเมืองจึงฝูงชนที่ไม่มี cannibalization . 150 ร้านอโรมามีการวางแผนโดยปี 2002 ในอีกการเข้าซื้อกิจการที่สำคัญโดนัลด์กลายเป็นห่วงโซ่เที่ยงตลาดบอสตันเมื่อวันที่ 26 พฤษภาคม 2000 ประมาณ 100 ภายใต้การดำเนินการร้านอาหารตลาดบอสตันถูกปิดและอื่น ๆ ถูกแปลงเป็น McDonald, Chipotle ย่างเม็กซิกันและ Donatos พิซซ่า นี้ยังเหลือกว่า 750 ร้านอาหารบอสตันที่จะท้าทายผู้บริหารของแมคโดนัในการบรรลุการทำกำไร โดนัลด์ในที่สุดก็เรียกว่าลุง "ในตลาดบอสตันและประกาศขายไปอาทิตย์ Capital Partners ในช่วงต้นเดือนสิงหาคม 2007 ไม่ได้เปิดเผยราคาขาย. ในการผลักดันเมนูที่สำคัญเกินกว่าเบอร์เกอร์มากขึ้นผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ออกมาจากโดนัลด์ห้องครัวการทดสอบมากขึ้นกว่าเดิม หลายคนที่น่าสนใจเหล่านี้ในระดับภูมิภาคมากกว่าประเทศชาติ: ตัวอย่างเช่น McBrat เป็นกะหล่ำปลีดองแซนวิช $ 1.99 และหัวหอมบนเปรี้ยวซึ่งเป็นเพลงที่ฮิตมากในมินนิโซตาและวิสคอนซินก McLobster ม้วนในนิวอิงแลนด์เบอร์เกอร์สไตล์บ้านกับมัสตาร์ดร้อนในเท็กซัสนั้น บรูตัสยีเบอร์เกอร์สำหรับ Ohioans. และแม้กระทั่งแซนวิชอาหารเช้าเบเกิลแล้วทำดีใน 6,000 ร้านค้ายังคงขายสหรัฐขยายตัวเพียงร้อยละ 3 ในปี 2000 ในขณะที่ในไตรมาสสี่กำไรสุทธิลดลงร้อยละ 7 ของ McDonald ตอบโต้ด้วย "เมนูใหม่รสชาติ" ซึ่งเป็น คอลเลกชันจาก 44 รายการที่จะหมุนสี่ในเวลา. นักวิเคราะห์ตั้งข้อสังเกต แต่ที่เหล่านี้ส่วนใหญ่เป็น "ผลิตภัณฑ์เก่าเหนื่อยด้วยนวัตกรรมที่น่าตกใจดังกล่าวเช่นแถบของเบคอนหรือ dollop ของไร่แต่งตัว

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เพศชายมีส่วนร่วมเพศชายมีส่วนร่วมเพศชายมีส่วนร่วมเพศชายมีส่วนร่วมเพศชายมีส่วนร่วมเพศชายมีส่วนร่วมเพศชายมีส่วนร่วมเพศชายมีส่วนร่วมเพศชายมีส่วนร่วมเพศชายมีส่วนร่วมเพศชายมีส่วนร่วมเพศชายมีส่วนร่วมเพศชายมีส่วนร่วม