Process consulting is a late 20th c

Process consulting is a late 20th century practice. Classically espoused in the works of Edgar Schein (especially Process Consultation Revisited), this model is based on consultation as a "helping relationship". The mutual nature of this relationship, with the consultant working with and not for the client is a keynote of the process consultation philosophy.


Process consultation is generally contrasted with expert consultation and is frequently seen by its advocates as a superior style of management consulting. In practice, however, almost all management consulting involves a mix of expert and process models, with the consultant frequently shifting roles to meet the needs of the situation. Schein himself notes the need for such fluidity in practice.
Be this as it may, process consultation certainly has many strengths. As compared to experts who bring packaged solutions that may have general validity, but in fact are not the best prescription for the your organization, process consultation has the powerful advantage of being by its nature specifically tailored to your situation. Some other ways in which this model of management consulting provides clear and undeniable benefits are as follows:

* Partnership between client and consultant. The consultant and the client act as equals. The client provides the knowledge of the organization's nature, business, and issues; and the consultant provides the knowledge of the techniques, ways of thinking, and practices that can solve the problem. The partnership model ensures against false solutions that may be trendy, clever, and wholesome, but are not in fact fully applicable and sufficiently relevant to the particular organizational development issue.

* Proper maintenance of mutual responsibility. The client owns the problem and determines the solution. The consultant helps the client to see the issues and find what needs to be done. By not imposing a point of view, the process consultant ensures that a real solution, not an attractive but impermanent fix, is obtained.

* Increased capacity for lessons learned. The "masked rider" consultant who provides a silver bullet may be widely honored and cheered by all upon riding off into the sunset. But too commonly the ammunition doesn't last, and someone has to be called in again. By providing help that learning-based, process consultation ensures increased ability by the client to continue to deal with the situation.

* Better fit with current organizational needs. In the process consultation model, the concept of a learning organization is second nature. The sharing of problem diagnosis and resolution leads to shared vision. The expert consultant may have a toolkit of best practice methods, but the process consultant will ensure that the tools which are employed will best fit the organization's needs and interests.

As we enter the 21st century, in which constant change is the norm and in which continual improvement is a necessity, process consultation itself will undergo development and modification. Indeed, given that the present model has existed since the 1970s, one can reasonably say it is time for second generation form of process consultation.

This development will process upon the same lines that plot the drive of all organizational change and development. As new forms of organizations and new interactions between organizations occur, process consultation will be applied in different ways to meet new goals. Basically, one can extrapolate the strengths of this model to 21st century conditions in the following ways:

* Orientation toward ongoing ability and learning. The focus of process consultation is on solving the problem. But in a world of constant change and development, there will always be problems and particular solutions will never be lasting. In the second generation form of process consultation, there more be more emphasis on problem solving ability rather than problem solving.

* More involvement and participation. It is a whole system world; processes that look at and employ only one part of the organization are insufficient. The new generation of process consultants will increasingly work with internal consultants, teams, and all levels of the organization. By building up facilitation and consultation skills in the organization there will be development that means it is able to meet new challenges and conditions, not just those which initiated the consultancy.

* Wider application of techniques and methods. As everyone becomes involved in all phases of the organization and everyone becomes responsible for the organization's development, there will be a need for more people to know and to use more principles and more practices in more situations. For example, dialogue, a staple of the process consultation effort, will be used not simply in special situations or just for team-building purposes but will be a tool of organization and not just of the consultant, resulting in dialogic communication as part of the organizational culture.

* Links to mission, values and vision. If a 21st century organization does not know its mission, if it does not have strong values, or if it does not have a compelling vision, it will die. The 21st practice of process consultation will increasingly make use of these variables in analysis, diagnosis, and prescription for organizational development. The goal of the consultancy will not simply be to fix a situation but the creation of a better organization.

Process consultation will never be the only form of management consulting. But in many ways it is particularly suited to 21st century needs and conditions. As a result, application of the process consultation model may be relatively more common, and a second generation form of process consultation may become more and more significant. Consultants who combine subject expertise with process helpfulness may be the ones most suitable for 21st century organizations, but the need for process consultation will be enduring.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กระบวนการให้คำปรึกษาจะฝึกปลายศตวรรษ ห้อง espoused ในผลงานอย่างไร Edgar Schein (โดยเฉพาะอย่างยิ่งกระบวนการปรึกษา Revisited), รูปแบบนี้ขึ้นกับปรึกษา "ช่วยความสัมพันธ์ระหว่าง" ลักษณะร่วมกันของความสัมพันธ์นี้ กับบริษัทปรึกษาในการทำงานด้วย และ สำหรับลูกค้าไม่เป็นประเด็นสำคัญของปรัชญากระบวนการให้คำปรึกษากระบวนการให้คำปรึกษาโดยทั่วไปการเปรียบเทียบกับผู้เชี่ยวชาญให้คำปรึกษา และจะเห็นบ่อย โดยสนับสนุนความเป็นสไตล์เหนือระดับของการจัดการ ในทางปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม ให้คำปรึกษาจัดการเกือบทั้งหมดเกี่ยวข้องกับผสมผู้เชี่ยวชาญและแบบจำลองกระบวนการ มีปรึกษาที่มักขยับบทบาทเพื่อตอบสนองความต้องการของสถานการณ์ อย่างไร Schein เองบันทึกข้อสรุปดังกล่าวในทางปฏิบัติจำเป็นต้องเป็นนี้มันอาจ ให้คำปรึกษากระบวนการแน่นอนได้แข็งมาก เมื่อเทียบกับผู้เชี่ยวชาญที่นำโซลูชั่นแพคเกจที่อาจมีผลบังคับใช้ทั่วไป แต่ในความเป็นจริงไม่ได้ ยาที่ดีที่สุดสำหรับ องค์กร กระบวนการให้คำปรึกษามีประสิทธิภาพได้เปรียบที่มีอยู่ตามธรรมชาติของมันโดยเฉพาะเหมาะกับสถานการณ์ของคุณ บางวิธีอื่น ๆ ซึ่งรูปแบบนี้ปรึกษามีประโยชน์ชัดเจน และปฏิเสธมีดังนี้: * ร่วมระหว่างที่ปรึกษาและ บริษัทปรึกษาและลูกค้าทำหน้าที่เป็นเท่ากับ ลูกค้าให้ความรู้ขององค์กรธรรมชาติ ธุรกิจ และ ปัญหา และบริษัทปรึกษาความรู้ด้านเทคนิค วิธีคิด และการปฏิบัติที่สามารถแก้ปัญหา แบบจับคู่ใจกับโซลูชั่นเท็จที่อาจ มาอินเทรนด์ ฉลาด บริสุทธ์ แต่ไม่จริงพอเกี่ยวข้องกับปัญหาเฉพาะองค์กรพัฒนา และสามารถใช้ได้ทั้งหมด * การบำรุงรักษาความรับผิดชอบร่วมกันเหมาะสม ลูกค้าเป็นเจ้าของปัญหา และกำหนดโซลูชัน บริษัทปรึกษาช่วยให้ไคลเอนต์เพื่อดูปัญหา และค้นหาสิ่งต้องทำ โดยไม่สง่างามมอง ปรึกษากระบวนการให้แน่ใจว่า ปัญหาแท้จริง ไม่มีสนใจ แต่ impermanent แก้ไข ได้รับ * เพิ่มความสามารถในการเรียนรู้ ปรึกษา "หลอกลวงไรเดอร์" ที่มีกระสุนเงินอาจแพร่ยกย่อง และโห่ร้อง โดยทั้งหมดเมื่อขี่ปิดเป็นอาทิตย์ แต่บ่อยเกินไปในขณะไม่ล่าสุด และบางคนได้ถูกเรียกในอีก โดยให้ความช่วยเหลือที่เรียนอยู่ กระบวนการให้คำปรึกษามั่นใจสามารถเพิ่มขึ้น โดยไคลเอ็นต์การจัดการกับสถานการณ์ * ดี เหมาะกับความต้องการขององค์กรปัจจุบัน ในรูปแบบกระบวนการให้คำปรึกษา แนวคิดขององค์กรเรียนรู้เป็นธรรมชาติที่สอง ร่วมวินิจฉัยปัญหาและแก้ปัญหานำไปสู่วิสัยทัศน์ร่วมกัน ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญอาจมีเครื่องมือของวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด แต่ปรึกษากระบวนการจะให้แน่ใจว่า เครื่องมือที่เป็นลูกจ้างจะเหมาะสมที่สุดความต้องการขององค์กรและผลประโยชน์เมื่อเราป้อนศตวรรษ เปลี่ยนที่คงเป็นปกติ และปรับปรุงอย่างต่อเนื่องซึ่งเป็นความจำเป็น กระบวนการปรึกษาเองจะรับการพัฒนาและปรับเปลี่ยน แน่นอน ที่รุ่นปัจจุบันมีอยู่ตั้งแต่ปี 1970 หนึ่งสามารถสมพูดมันเป็นเวลาสำหรับสร้างแบบฟอร์มที่สองของกระบวนการให้คำปรึกษา การพัฒนานี้จะประมวลผลตามบรรทัดเดียวที่พล็อตไดรฟ์ขององค์กรเปลี่ยนแปลงและพัฒนาทั้งหมด เป็นรูปแบบใหม่ขององค์กรและการโต้ตอบใหม่ระหว่างองค์กรเกิดขึ้น กระบวนการให้คำปรึกษาจะใช้วิธีการต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายใหม่ พื้น หนึ่งสามารถ extrapolate จุดแข็งของรุ่นนี้ศตวรรษเงื่อนไขต่อไปนี้: * ปฐมนิเทศต่อความต่อเนื่องและเรียนรู้ เน้นกระบวนการให้คำปรึกษาในการแก้ปัญหาได้ แต่ในโลกของความคงการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา เสมอจะมีปัญหา และแก้ไขปัญหาเฉพาะจะไม่ยาวนาน ในรุ่นที่สองรูปแบบของกระบวนการให้คำปรึกษา มีมากกว่าจะเน้นความสามารถในการแก้ปัญหาของปัญหามากกว่าการแก้ปัญหาเพิ่มเติม * มีส่วนร่วมและมีส่วนร่วมเพิ่มเติม มันเป็นโลกทั้งระบบ กระบวน การที่ใช้ส่วนหนึ่งขององค์กรที่ มีไม่เพียงพอ รุ่นใหม่ของกระบวนการปรึกษามากจะทำงานกับที่ปรึกษาภายใน ทีมงาน และทุกระดับขององค์กร โดยการสร้างค่าอำนวยความสะดวกและให้คำปรึกษาทักษะในองค์กรจะมีการพัฒนาซึ่งหมายความว่า มันจะสามารถตอบสนองความท้าทายใหม่และเงื่อนไข ไม่ได้เป็นเพียงผู้ที่ริเริ่มการให้คำปรึกษา * กว้างของเทคนิคและวิธีการ ทุกคนจะเกี่ยวข้องกับขั้นตอนทั้งหมดขององค์กร และทุกคนจะรับผิดชอบการพัฒนาขององค์กร จะต้องคนรู้ และใช้หลักการเพิ่มเติมและเพิ่มเติมในสถานการณ์อื่น ๆ ตัวอย่าง dialogue ตั๋วเย็บกระดาษความพยายามให้คำปรึกษากระบวนการ จะใช้ไม่เพียง ในสถานการณ์พิเศษ หรือ สำหรับวัตถุประสงค์ในการสร้างทีมงานเพียง แต่จะเป็นเครื่องมือ ขององค์กร และไม่ได้เป็นเพียงที่ ปรึกษา ในการสื่อสารเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร dialogic * เชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ และพันธกิจ ค่า ถ้าองค์กรศตวรรษทราบภารกิจ ถ้าไม่มีค่าแรง หรือถ้าไม่มีวิสัยทัศน์ที่น่าสนใจ มันจะตาย ปฏิบัติ 21 กระบวนการให้คำปรึกษามากขึ้นทำให้ใช้ตัวแปรเหล่านี้ในการวิเคราะห์ การวินิจฉัย และยาสำหรับการพัฒนาองค์กร เป้าหมายของการให้คำปรึกษาจะไม่ก็ได้เพื่อ แก้ไขสถานการณ์แต่การสร้างองค์กรที่ดี กระบวนการให้คำปรึกษาจะไม่มีแบบฟอร์มเฉพาะของการจัดการ แต่ในหลายๆ จึงเหมาะอย่างยิ่งกับศตวรรษที่ 21 ความต้องการและเงื่อนไข ดัง แอพลิเคชันของแบบจำลองกระบวนการให้คำปรึกษาอาจจะค่อนข้างทั่ว ไป และรูปแบบของกระบวนการให้คำปรึกษาอาจเป็นมากขึ้น และยิ่งรุ่นสอง ที่ปรึกษาที่รวมความเชี่ยวชาญเรื่อง มีประโยชน์กระบวนการอาจเหมาะสำหรับองค์กรในศตวรรษ แต่จะยั่งยืนต้องการกระบวนการให้คำปรึกษา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ให้คำปรึกษาด้านกระบวนการเป็นช่วงปลายศตวรรษที่ 20 การปฏิบัติ ดำเนินคลาสสิกในการทำงานของเอ็ดการ์ Schein (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการให้คำปรึกษาเยือน) รุ่นนี้จะขึ้นอยู่กับการให้คำปรึกษาเป็น "การช่วยให้ความสัมพันธ์" ลักษณะร่วมกันของความสัมพันธ์นี้กับที่ปรึกษาการทำงานร่วมกับและไม่ได้สำหรับลูกค้าเป็นประเด็นสำคัญของปรัชญาการให้คำปรึกษากระบวนการ. ให้คำปรึกษากระบวนการเทียบกับการให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญและมีให้เห็นบ่อยครั้งโดยการสนับสนุนของมันเป็นรูปแบบที่เหนือกว่าของที่ปรึกษาการจัดการ ในทางปฏิบัติอย่างไรเกือบทั้งหมดที่ปรึกษาการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการผสมผสานของผู้เชี่ยวชาญและรูปแบบกระบวนการกับที่ปรึกษาบ่อยขยับบทบาทที่จะตอบสนองความต้องการของสถานการณ์ Schein ตัวเองตั้งข้อสังเกตความจำเป็นในการไหลดังกล่าวในการปฏิบัติ. เป็นนี้มันอาจจะให้คำปรึกษากระบวนการแน่นอนมีจุดแข็งหลาย เมื่อเทียบกับผู้เชี่ยวชาญที่นำโซลูชั่นบรรจุที่อาจมีความถูกต้องทั่วไป แต่ในความเป็นจริงไม่ได้เป็นใบสั่งยาที่ดีที่สุดสำหรับองค์กรของคุณให้คำปรึกษาขั้นตอนการมีข้อได้เปรียบที่มีประสิทธิภาพของการเป็นโดยธรรมชาติของมันปรับแต่งเป็นพิเศษกับสถานการณ์ของคุณ บางวิธีการอื่น ๆ ซึ่งในรูปแบบของที่ปรึกษาการจัดการให้ผลประโยชน์ที่ชัดเจนและปฏิเสธไม่ได้มีดังนี้* ความร่วมมือระหว่างลูกค้าและให้คำปรึกษา ที่ปรึกษาและทำหน้าที่ลูกค้าอย่างเท่าเทียมกัน ลูกค้าให้ความรู้เกี่ยวกับธรรมชาติขององค์กรธุรกิจและปัญหา; และให้คำปรึกษาให้ความรู้เกี่ยวกับเทคนิคที่วิธีการคิดและการปฏิบัติที่สามารถแก้ปัญหาได้ รูปแบบความร่วมมือเพื่อให้แน่ใจกับการแก้ปัญหาที่ผิดพลาดที่อาจจะอินเทรนด์, ฉลาดและบริสุทธ์ แต่ไม่ได้อยู่ในความเป็นจริงได้อย่างเต็มที่และมีความเกี่ยวข้องบังคับเพียงพอกับปัญหาการพัฒนาองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่ง. * บำรุงรักษาที่เหมาะสมของความรับผิดชอบร่วมกัน ลูกค้าที่เป็นเจ้าของปัญหาและกำหนดวิธีการแก้ปัญหา ที่ปรึกษาจะช่วยให้ลูกค้าที่จะเห็นปัญหาและหาสิ่งที่จะต้องทำ โดยการจัดเก็บภาษีไม่ได้มุมมองที่ปรึกษาด้านกระบวนการเพื่อให้แน่ใจว่าวิธีการแก้ปัญหาที่แท้จริงไม่ได้เป็นที่น่าสนใจ แต่การแก้ไขเที่ยงจะได้รับ. * กำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้นสำหรับการเรียนรู้ "การสวมหน้ากากไรเดอร์" ที่ปรึกษาที่ให้ bullet เงินอาจจะได้รับเกียรติอย่างกว้างขวางและให้กำลังใจโดยทั้งหมดเมื่อขี่เข้าไปในดวงอาทิตย์ แต่เกินไปทั่วไปกระสุนไม่ได้สุดท้ายและคนที่จะต้องมีการเรียกอีกครั้ง โดยการให้ความช่วยเหลือว่าการเรียนรู้ตามกระบวนการให้คำปรึกษาเพื่อให้แน่ใจความสามารถที่เพิ่มขึ้นโดยลูกค้าจะยังคงรับมือกับสถานการณ์. พอดีที่ดีขึ้น * กับความต้องการขององค์กรในปัจจุบัน ในรูปแบบการให้คำปรึกษากระบวนการแนวคิดขององค์กรการเรียนรู้คือธรรมชาติที่สอง ร่วมกันของการวินิจฉัยปัญหาและความละเอียดจะนำไปสู่วิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกัน ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญอาจจะมีเครื่องมือวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุด แต่ที่ปรึกษาด้านกระบวนการที่จะให้แน่ใจว่าเครื่องมือที่มีการจ้างงานจะดีที่สุดเหมาะสมกับความต้องการขององค์กรและความสนใจ. ขณะที่เราป้อนศตวรรษที่ 21 ซึ่งในการเปลี่ยนแปลงคงเป็นบรรทัดฐานและใน ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งจำเป็นให้คำปรึกษาขั้นตอนที่ตัวเองจะได้รับการพัฒนาและการปรับเปลี่ยน อันที่จริงที่ระบุว่ารูปแบบในปัจจุบันมีมาตั้งแต่ปี 1970 ซึ่งเป็นหนึ่งในเหตุผลสามารถบอกว่ามันเป็นเวลาสำหรับรูปแบบรุ่นที่สองของการให้คำปรึกษากระบวนการ. การพัฒนานี้จะดำเนินการเมื่อเส้นเดียวกับที่พล็อตไดรฟ์ของการเปลี่ยนแปลงองค์กรและการพัฒนา ในฐานะที่เป็นรูปแบบใหม่ขององค์กรและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรที่เกิดขึ้นในกระบวนการให้คำปรึกษาจะนำไปใช้ในรูปแบบที่แตกต่างกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายใหม่ โดยทั่วไปเราสามารถคาดการณ์จุดแข็งของรุ่นนี้กับสภาพศตวรรษที่ 21 ในรูปแบบต่อไปนี้: * ปฐมนิเทศต่อความสามารถในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและ จุดสำคัญของการให้คำปรึกษากระบวนการนี้เป็นกระบวนการในการแก้ปัญหา แต่ในโลกของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและการพัฒนาที่มีจะเป็นปัญหาและการแก้ปัญหาโดยเฉพาะอย่างยิ่งจะไม่ยั่งยืน ในรูปแบบรุ่นที่สองของการให้คำปรึกษาขั้นตอนการมีมากขึ้นจะให้ความสำคัญกับความสามารถในการแก้ปัญหามากกว่าการแก้ปัญหา. * การมีส่วนร่วมและมีส่วนร่วมมากขึ้น มันเป็นโลกทั้งระบบ; กระบวนการที่ดูและการจ้างงานเพียงส่วนหนึ่งขององค์กรที่มีไม่เพียงพอ รุ่นใหม่ของที่ปรึกษากระบวนการมากขึ้นจะทำงานร่วมกับที่ปรึกษาภายในทีมและทุกระดับขององค์กร โดยการสร้างการอำนวยความสะดวกและทักษะการให้คำปรึกษาในองค์กรจะมีการพัฒนานั่นหมายความว่ามันสามารถที่จะตอบสนองความท้าทายใหม่และเงื่อนไขที่ไม่เพียง แต่ผู้ที่ริเริ่มการให้คำปรึกษา. * โปรแกรมที่กว้างขึ้นของเทคนิคและวิธีการ ที่ทุกคนจะกลายเป็นส่วนร่วมในทุกขั้นตอนขององค์กรและทุกคนจะกลายเป็นผู้รับผิดชอบในการพัฒนาขององค์กรจะมีความจำเป็นสำหรับผู้คนมากขึ้นที่จะรู้และใช้หลักการและการปฏิบัติมากขึ้นมากขึ้นในสถานการณ์มากขึ้น ยกตัวอย่างเช่นการสนทนาหลักของกระบวนการความพยายามที่ให้คำปรึกษาที่จะนำมาใช้ไม่เพียง แต่ในสถานการณ์พิเศษหรือเพียงเพื่อวัตถุประสงค์ในการสร้างทีมงาน แต่จะเป็นเครื่องมือขององค์กรและไม่เพียง แต่ของที่ปรึกษาที่มีผลในการสื่อสาร Dialogic เป็นส่วนหนึ่งของ วัฒนธรรมองค์กร. * เชื่อมโยงไปยังภารกิจค่านิยมและวิสัยทัศน์ หากองค์กรในศตวรรษที่ 21 ไม่ทราบว่าภารกิจของตนถ้ามันไม่ได้มีค่าที่แข็งแกร่งหรือถ้ามันไม่ได้มีวิสัยทัศน์ที่น่าสนใจก็จะตาย การปฏิบัติที่ 21 ของการให้คำปรึกษาขั้นตอนมากขึ้นจะทำให้การใช้งานของตัวแปรเหล่านี้ในการวิเคราะห์วินิจฉัยและใบสั่งยาสำหรับการพัฒนาองค์กร เป้าหมายของการให้คำปรึกษาจะไม่เป็นเพียงการแก้ไขสถานการณ์ แต่การสร้างองค์กรที่ดีขึ้น. ให้คำปรึกษากระบวนการจะไม่เป็นรูปแบบเฉพาะของที่ปรึกษาการจัดการ แต่ในหลายวิธีที่มันเหมาะกับความต้องการโดยเฉพาะอย่างยิ่งในศตวรรษที่ 21 และเงื่อนไข เป็นผลให้การประยุกต์ใช้รูปแบบการให้คำปรึกษากระบวนการอาจจะค่อนข้างที่พบบ่อยมากขึ้นและรูปแบบรุ่นที่สองของการให้คำปรึกษาขั้นตอนอาจจะกลายเป็นมากขึ้นและมากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ที่ปรึกษาที่รวมความเชี่ยวชาญเรื่องที่มีความเอื้ออาทรกระบวนการอาจจะเป็นคนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรในศตวรรษที่ 21 แต่ความจำเป็นในการให้คำปรึกษาการที่จะยั่งยืน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การให้คำปรึกษาเป็นกระบวนการปฏิบัติศตวรรษที่ 20 สาย ยอมรับในผลงานคลาสสิกของเอ็ดการ์ SCHEIN ( กระบวนการโดยเฉพาะการปรึกษาหารือ revisited ) รุ่นนี้จะขึ้นอยู่กับการปรึกษาหารือเป็น " ช่วยความสัมพันธ์ " ลักษณะร่วมกันของความสัมพันธ์นี้กับที่ปรึกษาทำงานร่วมกับ ไม่ใช่ลูกค้าเป็นหลักของกระบวนการให้คำปรึกษา

ปรัชญาปรึกษากระบวนการโดยทั่วไปแบบปรึกษากับผู้เชี่ยวชาญ และมีเห็นบ่อยโดยผู้สนับสนุนของตนเป็นลักษณะที่เหนือกว่าของ ที่ปรึกษาด้านการจัดการ ในการปฏิบัติ แต่เกือบทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการผสมของรูปแบบการจัดการที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญและกระบวนการกับปรึกษาบ่อยเปลี่ยนบทบาทให้สอดคล้องกับความต้องการของสถานการณ์ หมายเหตุ SCHEIN ตัวเองต้องการในการปฏิบัติ
เป็นนี้มันอาจจะปรึกษา กระบวนการ แน่นอนมีจุดแข็งหลาย . เมื่อเทียบกับผู้เชี่ยวชาญที่นำแพคเกจโซลูชั่นที่อาจจะมีผลบังคับใช้ทั่วไป แต่ในความเป็นจริงไม่ได้เป็นยาที่ดีที่สุดสำหรับองค์กรของคุณ ปรึกษากระบวนการที่มีประโยชน์ที่มีประสิทธิภาพเป็นจากธรรมชาติ โดยเฉพาะเหมาะกับสถานการณ์ของคุณบางวิธีอื่น ๆ ซึ่งในรุ่นนี้ของที่ปรึกษาการจัดการให้ชัดเจนและผลประโยชน์ที่ปฏิเสธไม่ได้มีดังนี้

* หุ้นส่วนระหว่างลูกค้าและที่ปรึกษา ปรึกษาและทำลูกค้าอย่างเท่าเทียมกัน ลูกค้าให้ความรู้เกี่ยวกับธรรมชาติขององค์กรธุรกิจปัญหาและ และเป็นที่ปรึกษาให้ความรู้ เทคนิค วิธีคิดและการปฏิบัติที่สามารถแก้ไขปัญหาได้ ความร่วมมือแบบให้กับโซลูชั่นเท็จที่อาจจะทันสมัย ฉลาด และสุขภาพดี แต่ไม่ในความเป็นจริงได้เต็มที่และเพียงพอโดยเฉพาะประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์การ

* บํารุงรักษาที่เหมาะสมของความรับผิดชอบร่วมกัน ลูกค้าเป็นเจ้าของปัญหาและกำหนดวิธีการแก้ปัญหาที่ปรึกษาจะช่วยให้ลูกค้าเพื่อดูปัญหาและหาสิ่งที่ต้องทำ โดยกำหนดจุดของมุมมอง , กระบวนการปรึกษาเพื่อให้แน่ใจว่าโซลูชั่นจริง ไม่น่าสนใจ แต่อนิจจังแก้ไขได้

* ความจุที่เพิ่มขึ้นสำหรับบทเรียน . " ไรเดอร์ " เป็นที่ปรึกษาให้กระสุนเงินอาจจะแพร่หลายเป็นเกียรติและให้กำลังใจ โดยทั้งหมดเมื่อขี่ปิดเข้าไปในดวงอาทิตย์แต่ด้วยที่กระสุนไม่คงอยู่ และมีบางคนถูกเรียกอีกครั้ง โดยการให้ความช่วยเหลือที่เรียนตามกระบวนการปรึกษาหารือเพื่อเพิ่มความสามารถโดยลูกค้าจะยังคงจัดการกับสถานการณ์

* ดีเหมาะกับความต้องการขององค์กรในปัจจุบัน ในกระบวนการปรึกษารูปแบบ แนวคิดขององค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นลักษณะที่สองแบ่งปันการวินิจฉัยปัญหาและความละเอียดไปสู่วิสัยทัศน์ . ผู้เชี่ยวชาญที่ปรึกษาอาจเป็นเครื่องมือของวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุด แต่กระบวนการที่ปรึกษาจะให้แน่ใจว่าเครื่องมือที่ใช้ที่ดีที่สุดจะพอดีกับความต้องการขององค์กรและผลประโยชน์ .

ตามที่เราป้อนศตวรรษที่ 21 ซึ่งในการเปลี่ยนแปลงคงเป็นบรรทัดฐาน และซึ่งในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือความจำเป็นกระบวนการปรึกษาหารือนั้นจะได้รับการพัฒนาและดัดแปลง แน่นอน ระบุว่ารุ่นปัจจุบันที่มีอยู่ตั้งแต่ปี 1970 ที่เหมาะสมสามารถพูดได้เวลารูปแบบรุ่นที่สองของกระบวนการให้คำปรึกษา

การพัฒนานี้จะประมวลผลเมื่อเดียวกันสายแปลงไดรฟ์ทั้งหมดขององค์การ การเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาเป็นรูปแบบใหม่ขององค์กร และปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรใหม่เกิดขึ้น ปรึกษาหารือ กระบวนการจะถูกใช้ในรูปแบบที่แตกต่างกันเพื่อให้ตรงกับเป้าหมายใหม่ โดยทั่วไปหนึ่งสามารถคาดการณ์จุดแข็งของรูปแบบศตวรรษที่ 21 เงื่อนไขในวิธีต่อไปนี้ :

* ปฐมนิเทศต่ออย่างต่อเนื่องและความสามารถในการเรียนรู้ เน้นการให้คำปรึกษาเป็นกระบวนการในการแก้ไขปัญหาแต่ในโลกของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและพัฒนา จะมีปัญหาเฉพาะและโซลูชั่นจะไม่ยั่งยืน ในรุ่นที่สองรูปแบบของกระบวนการปรึกษาหารือ มีมากกว่าจะเน้นที่ความสามารถในการแก้ปัญหา มากกว่าการแก้ไขปัญหา

* มากขึ้นการมีส่วนร่วมและการมีส่วนร่วม มันเป็นโลกที่ระบบทั้งหมด ;กระบวนการที่ดู และใช้เพียงส่วนหนึ่งขององค์กรมีไม่เพียงพอ รุ่นใหม่ของที่ปรึกษากระบวนการมากขึ้นจะทำงานกับที่ปรึกษาภายในทีม และทุกระดับขององค์กร โดยการสร้างการและทักษะการปรึกษาในองค์กรจะมีการพัฒนา นั่นหมายความว่า มันสามารถตอบสนองความท้าทายใหม่ และ เงื่อนไขไม่เพียง แต่ผู้ที่ริเริ่มให้คําปรึกษา

* กว้าง การประยุกต์เทคนิคและวิธีการ ทุกคนจะกลายเป็นที่เกี่ยวข้องในขั้นตอนทั้งหมดขององค์กรและทุกคนเป็นผู้รับผิดชอบในการพัฒนาขององค์กร จะต้องให้ผู้คนมารู้จักและใช้หลักการและการปฏิบัติมากขึ้นในสถานการณ์มากขึ้น ตัวอย่างบทสนทนาหลักของกระบวนการปรึกษาหารือ ความพยายามจะใช้ไม่เพียง แต่ในสถานการณ์พิเศษหรือเพื่อวัตถุประสงค์ในการสร้างทีม แต่จะเป็นเครื่องมือขององค์กร และไม่ใช่แค่ที่ปรึกษา เป็นผลในการสื่อสาร dialogic เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

* การเชื่อมโยงกับภารกิจ ค่านิยม และวิสัยทัศน์ ถ้าองค์กรศตวรรษที่ 21 ไม่ทราบว่าของภารกิจถ้าไม่มี ค่าแรง หรือถ้ามันไม่ได้มีวิสัยทัศน์ที่น่าสนใจจะตาย การปฏิบัติ 21 ปรึกษากระบวนการมากขึ้นจะทำให้การใช้ตัวแปรเหล่านี้ในการวิเคราะห์ วินิจฉัย และใบสั่งยาเพื่อการพัฒนาองค์การ เป้าหมายของที่ปรึกษาจะไม่เพียง แต่จะแก้ไขสถานการณ์ แต่การสร้างองค์กรที่ดี

กระบวนการให้คำปรึกษาจะเป็นรูปแบบเฉพาะของ ที่ปรึกษาด้านการจัดการ แต่ในหลายๆด้านโดยเฉพาะ เหมาะกับความต้องการของศตวรรษที่ 21 และเงื่อนไข การประยุกต์ใช้กระบวนการรูปแบบการให้คำปรึกษาอาจจะพบค่อนข้างมาก และรูปแบบรุ่นที่สองของการให้คำปรึกษากระบวนการอาจจะกลายเป็นมากขึ้นและที่สำคัญมากขึ้นที่ปรึกษาที่ผสมผสานความเชี่ยวชาญเรื่องกับความเอื้ออาทรกระบวนการอาจเป็นคนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรในศตวรรษที่ 21 แต่ต้องปรึกษากระบวนการจะต้องอดทน