Tony Hayward, formerly of BPCall it

Tony Hayward, formerly of BP

Call it a culture of myopia and greed, but there remains a huge dynamic tension between organizations lead by CEOs who demonstrate little concern for employees, shareholders or the environment and those led by CEOs who practice socially responsible corporate behavior. The former have the propensity to inflict not just harm but to making repeated mistakes. The latter get smeared by the same media brush.

Why does this happen?

One would think that people would learn over time; after all, we're supposedly the most intelligent life forms on Planet Earth, though I think that my Labrador Retriever, Max, might dispute that.

Unfortunately, human history is littered with the carnage and entrails of past blunders. Pick a century or a decade. You'll find lots of examples. The recent decade had an extra-ordinary long list of horrendous errors, which can be traced back to decisions made by those in positions of authority, whether in the public sphere or in business.

Take a look at Forbes Top 10 CEO Screwups in 2010. Not surprisingly, BP's former CEO Tony Hayward is front and centre for his infamous performance during the Gulf of Mexico oil spill. Second in line is Mark Hurd, former CEO of Hewlett-Packard (fired for falsifying expense records), who was then quickly hired by Larry Ellis of Oracle. Third place goes to Timothy Huff of GlobeTel Communications, sentenced to four years in prison for securities fraud.

The list continues with some well and not so well known notables. Check it out, including one of my previous posts on financial executives.

To help try to gain some degree of understanding on why this occurs, I'm revisiting Peter Senge's Seven Learning Disabilities from his seminal management book The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Released in 1990, The Fifth Discipline has not only retained its relevance to the challenges facing organizations in a globalized, volatile world, but I believe its content and key messages are even more important today.

The 7 Learning Disabilities

Most organizations, as the collective entities of human beings with all their baggage and foibles, have difficulty learning. When the word "organization" is used, it's vital to remember that it's people who actually make them up, not the buildings, office furniture or other physical assets.

Senge provides a set of what he calls learning disabilities, which underlie many of the problems and mistakes inherent in how organizations (public, private, non-profit) typically function. If you wish to get at the root of a problem, it's necessary to first identify these disabilities.

1. I am my position. Because we're expected to be loyal to our jobs, we tend to confuse them with our own identities. As Senge explains: 'When people in organizations focus only on their position, they have little sense of responsibility for the results produced when all positions interact.'

2. The Enemy is Out There. We have a tendency to blame others when something goes wrong, whether it is another unit in the organization, a competitor or government agency responsible for regulatory policies.

3. The Illusion of Taking Charge. We hear all too often that we must be 'pro-active,' taking action to make something happen. However, pro-activeness can really be reactiveness in disguise. Senge sees 'true pro-activeness' as coming from our ability to see how we contribute to our own problems. In essence it's the outcome of how we think, not how we react emotionally.

4. The Fixation on Events. The ongoing discussions and conversations in organizations focus typically on events, those 'urgent' day-to-day issues that grab our attention. But the real threats to our survival are not events but rather the slow, gradual processes that creep up on us. We need to move away from short-term thinking to long-term thinking.

5. The Boiled Frog. This parable states that if you place a frog in boiling water it will hop out immediately. If you place it in cool water and gradually turn up the heat, the frog will remain in the pot, growing groggier until it cooks to death. What we learn from this parable is that if we wish to see the slow, gradual processes, we must slow down and pay attention to the subtle as well as the dramatic.

6. The Delusion of Learning from Experience. We learn best from direct experience. In organizations, however, we usually don't experience directly the consequences of our decisions. A major underlying reason for this is the functional silos that exist. These silos impede the flow of communication among people. The organization's ability to analyze complex problems is subsequently greatly weakened.

7. The Myth of the Management Team. This reflects the desire for management to appear as a cohesive group that is pulling in the same direction. The reality is that in most management "teams" the need to uphold their image means that dissent is frowned upon and that joint decisions are "watered-down compromises." As Harvard's Chris Argyris Chris Argyris has discovered through his research (and referred to frequently by Senge), most organizations reward those who promote senior management's views. Those who pose probing questions or who 'rock the boat' are penalized.



Reflect on each of these learning disabilities in the context of your own leadership and work environment. If you have time, think about how they relate to the monumental errors perpetrated by a large cast of CEOs (as illustrated by Forbes). For example, was Tony Hayward (of BP) being pro-active during the Gulf oil spill, or was he in reality reacting to an environmental catastrophe, making it up as he went along.

How about Mark Hurd: Was the enemy really out there in regard to his seemingly minor infraction of expense claim manipulation and alleged sexual harassment?

Yes, there's a distinction between committing stupid mistakes and ethical lapse and crimes. However, there's indeed a strong learning element embedded within all of these types of leadership miscalculations and mistakes. They can generally be traced back to the 7 learning disabilities, with the exception of truly sociopathic CEOs.

Suggestion: Hold a lunch and learn in your organization, at which you'd talk about Senge's 7 Learning Disabilities and your group's experiences in the workplace and community.

I wish to emphasize that it's not just private sector CEOs and senior executives who own shares in stupid behavior and bad decision-making; Government and quasi agency executives are just as guilty.

Anyone remember Hurricane Katrina, and FEMA's grossly incompetent response? You may recall President G.W. Bush's infamous praise of former FEMA head Mike Brown in 2005: "Brownie, you're doing a heckuva job." Indeed, what a guy. The rest is history.

How about Ontario, Canada's monumental waste of taxpayers' money in the digitization of medical records, a scandal that rocked the province two years ago?

Or how about the crown jewel: turning a blind eye to the grossly extended housing bubble in the United States? Does the name Alan Greenspan ring a bell?

But let's not beat up on only America and Canada. Numerous other countries under the "leadership" of their (usually) elected leaders are active participants in public sector executive incompetence: the United Kingdom, France, Italy, South Korea, Ireland, Iceland, Russia… You get the drift.

Senge's seven learning disabilities may be seen as a framework, from which people – not organizations – can start to learn from their mistakes and to cease their perpetual repetition. And the first ones in line to reap the benefits should be those leading organizations.

Are YOU ready to lead in 2011?

I am putting myself to the fullest possible use, which is all, I think, that any conscious entity can ever hope to do. -Hal 9000 computer, 2001, A Space Odyssey

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โทนี่ Hayward เดิมของ BP

เรียกว่าวัฒนธรรมของกลุ่มสายตาสั้นและความโลภ แต่ยังคงมีความตึงเครียดแบบไดนามิกขนาดใหญ่ระหว่างองค์กรนำ โดย CEOs ที่แสดงให้เห็นถึงความกังวลเล็กน้อยสำหรับพนักงาน ผู้ถือหุ้น หรือสภาพแวดล้อม และผู้นำ โดย CEOs ที่ฝึกพฤติกรรมขององค์กรสังคมรับผิดชอบ ในอดีตมีสิ่งที่จะทำดาเมจบางอันตรายไม่เพียงแต่ การทำผิดซ้ำ หลังได้รับป้ายจากเดียวกันสื่อแปรง

ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น?

หนึ่งคิดว่า คนจะเรียนรู้เวลา หลังทั้งหมด เราคาดคะเนแบบชีวิตสุดอัจฉริยะบนดาวโลก แต่ฉันคิดว่า ฉันแลบราดอร์ริทรีฟเวอร์ สูงสุด อาจโต้แย้งที่ได้

อับ ประวัติศาสตร์มนุษย์เป็น littered กับการฆาตกรรมและไต blunders อดีต รับทศวรรษหรือศตวรรษ คุณจะพบตัวอย่างมากมาย ทศวรรษล่าสุดก็รายยาวธรรมดานอกจากข้อผิดพลาด ซึ่งสามารถติดตามกลับไปตัดสินใจทำ โดยผู้ที่อยู่ในตำแหน่งของหน่วยงาน ในเขตสาธารณะ หรือ ในธุรกิจ

ตาท๊อป Forbes CEO Screwups ในปี 2010 ไม่น่าแปลกใจ BP ของอดีต CEO Tony Hayward มีศูนย์หน้าและสำหรับประสิทธิภาพการทำงานของเขาอับอายระหว่างการรั่วไหลของน้ำมันในอ่าวเม็กซิโก ประการที่สอง ในบรรทัดมีหมาย Hurd อดีต CEO ของ Hewlett-Packard (ยิงสำหรับ falsifying เรกคอร์ดค่าใช้จ่าย), ซึ่งถูกแล้วอย่างรวดเร็วว่าจ้าง โดยแลร์รีเอลลิสของ Oracle อันดับสามไป Huff ทิโมธี GlobeTel สาร พิพากษาถึงสี่ปีในคุกการฉ้อโกงหลักทรัพย์

รายการยังคง มี notables บางดี และไม่ได้รู้จักกัน ตรวจสอบ รวมถึงข้อความของฉันก่อนหน้านี้ในบริหารการเงินการ

ช่วยพยายามที่จะได้รับบางส่วนของความเข้าใจในเหตุนี้เกิดขึ้น ฉันกำลัง revisiting ปีเตอร์ Senge เจ็ดพิการทางการเรียนจากหนังสือของเขาบรรลุถึงการจัดการ 5 วินัย: ศิลปะและการปฏิบัติขององค์กรเรียนรู้ ออกในปี 1990 วินัยห้าได้ไม่เก็บไว้เพียงความเกี่ยวข้องกับความท้าทายซึ่งองค์กรในโลกโลกา ระเหย แต่ผมเชื่อว่าเนื้อหา และข้อความที่สำคัญมีความสำคัญมากวันนี้

7 เรียนรู้ไหว

เป็นหน่วยรวมของมนุษย์กับสัมภาระทั้งหมดของพวกเขาและ foibles ได้เรียนรู้ความยากลำบาก เมื่อคำว่า "องค์กร" ใช้ จะต้องทราบว่า เป็นคนที่จริง ใจค่า ไม่อาคาร เฟอร์นิเจอร์ หรืออื่น ๆ ทางกายภาพสินทรัพย์

Senge ให้อะไรเขาเรียกการเรียนรู้ด้านความพิการ ซึ่งอยู่ภายใต้ปัญหา และข้อผิดพลาดในลักษณะองค์กร (รัฐ เอกชน นิสิต) โดยทั่วไปทำงาน ถ้าคุณต้องการได้ที่รากของปัญหา จำเป็นต้องระบุความพิการเหล่านี้ไว้ก่อน

1 ผมตำแหน่ง เนื่องจากเรากำลังคาดว่าจะซื่อสัตย์กับงานของเรา เรามักจะสับสนกับข้อมูลเฉพาะตัวของเราเอง เป็นอธิบาย Senge: 'เมื่อคนในองค์กรมุ่งเน้นเฉพาะในตำแหน่งของพวกเขา พวกเขามีความรับผิดชอบผลผลิตเมื่อมีการโต้ตอบทั้งหมดตำแหน่งน้อย '

2 ศัตรูจะออกมี เรามีแนวโน้มที่จะตำหนิผู้อื่นเมื่อสิ่งผิดปกติ ไม่ว่าจะเป็นหน่วยอื่นในองค์กร คู่แข่ง หรือรัฐบาลหน่วยงานที่รับผิดชอบในนโยบายการกำกับดูแลการ

3 ภาพลวงตาของค่าธรรมเนียม เราฟังทั้งหมดบ่อยเกินไปที่เราต้องการให้ 'อยู่ กระทำให้สิ่งที่เกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม activeness สนับสนุนจริง ๆ ได้ reactiveness ในปลอม Senge เห็น 'ความจริงสนับสนุน activeness' เป็นมาจากความสามารถของเราเพื่อดูว่าเรามีส่วนร่วมกับปัญหาของเราเอง สิ่งสำคัญคือเป็นผลของวิธีเราคิด ไม่ว่าเราตอบสนองอารมณ์

4 เบีเหตุการณ์ สนทนาต่อเนื่องและสนทนาในองค์กรเน้นโดยทั่วไปเหตุการณ์ เหล่า 'ด่วน' ประจำวันออกคว้าที่ความสนใจของเรา แต่ภัยคุกคามจริงเพื่อความอยู่รอดของเราไม่ใช่เหตุการณ์แต่ค่อนข้างช้า สมดุลกระบวนการที่คืบขึ้นเรา เราต้องไปจากระยะสั้นคิดยาวคิด

5 กบต้ม นิทานคติสอนใจนี้ระบุว่า หากคุณวางกบในน้ำเดือด มันจะกระโดดออกมาทันที ถ้าคุณใส่ในน้ำเย็น และค่อย ๆ เปิดความร้อน กบจะอยู่ในหม้อ ปลูก groggier จนได้พ่อครัวตาย สิ่งที่เราเรียนรู้จากนิทานคติสอนใจนี้คือ หากเราต้องการดูกระบวนการช้า ค่อย ๆ เราต้องทำให้ช้าลง และจ่ายความสนใจไปรายละเอียดตลอดจนการละคร

6 ความเข้าใจผิดของการเรียนรู้จากประสบการณ์ เราเรียนรู้จากประสบการณ์ตรงส่วน ในองค์กร อย่างไรก็ตาม เรามักจะไม่พบโดยตรงผลกระทบของการตัดสินใจของเรา เหตุผลพื้นฐานสำคัญสำหรับไซโลทำงานที่มีอยู่ได้ ยุ้งฉางเหล่านี้เป็นอุปสรรคขัดขวางการไหลของการสื่อสารระหว่างบุคคล ความสามารถขององค์กรเพื่อวิเคราะห์ปัญหาที่ซับซ้อนจะลดลงมามาก

7 ตำนานของทีมผู้บริหาร นี้สะท้อนให้เห็นถึงความต้องการจัดการจะปรากฏเป็นกลุ่มควบที่ดึงในทิศทางเดียวกัน ในความเป็นจริงว่า ในการจัดการมากที่สุด "ทีม" จำเป็นในการดำรงตนภาพหมายความ ว่า dissent เป็น frowned เมื่อ และตัดสินใจร่วมกัน "รับปลอม" เป็นของฮาร์วาร์ดคริส Argyris คริส Argyris ได้ค้นพบทางการวิจัยของเขา (และอ้างอิงถึงบ่อย โดย Senge), องค์กรส่วนใหญ่รางวัลผู้ส่งเสริมมุมมองผู้บริหาร ผู้ที่ก่อให้เกิดคำถามที่อาศัย หรือ ที่ 'ร็อคเรือ' จะสำเร็จ



สะท้อนเกี่ยวกับความพิการเหล่านี้เรียนรู้ในบริบทของสภาพแวดล้อมเป็นผู้นำและการทำงานของคุณเอง ถ้าคุณมีเวลา คิดว่า มีความสัมพันธ์กับข้อผิดพลาดอนุสาวรีย์ชินวัตร โดยหล่อขนาดใหญ่ของ CEOs (ตาม Forbes) ตัวอย่าง Tony Hayward (ของ BP) อยู่อยู่ในระหว่างการรั่วไหลของน้ำมันอ่าว, หรือมีเขาในความเป็นจริงปฏิกิริยากับแผ่นดินไหวเป็นสิ่งแวดล้อม ทำขึ้น ตามเขาตามนั้น

Hurd หมายวิธีการเกี่ยวกับ: ถูกศัตรูจริง ๆ ค่ะเรื่อง infraction ของเขาดูเหมือนเล็กน้อยของค่าใช้จ่ายอ้างจัดการและถูกกล่าวหาล่วงละเมิดทางเพศ?

ใช่ มีความแตกต่างระหว่างการยอมรับความผิดพลาดที่โง่ และล่วงเลยจริยธรรม และอาชญากรรม อย่างไรก็ตาม จริง ๆ มีองค์ประกอบแข็งแรงเรียนฝังอยู่ภายในทั้งหมด miscalculations ภาวะผู้นำและความผิดพลาดชนิดนี้ พวกเขาสามารถโดยทั่วไปติดตามกลับไปพิการเรียนรู้ 7 ข้อยกเว้นอย่างแท้จริง sociopathic CEOs ได้

แนะนำ: จัดอาหารกลางวัน และเรียนรู้ในองค์กร ในที่ ที่คุณจะพูดคุยเกี่ยวกับของ Senge 7 เรียนพิการและกลุ่มของคุณประสบการณ์ในการทำงานและชุมชน

ผมอยากเน้นว่า ไม่เพียง CEOs ภาคเอกชนและผู้บริหารระดับสูงที่เป็นเจ้าของหุ้นในพฤติกรรมที่โง่และเลวตัดสินใจ รัฐบาลและผู้บริหารหน่วยงานเสมือนเป็นความผิดเป็นเพียงการ

ใครจำ เฮอร์ริเคนแคทรีนาและตอบของ FEMA grossly ไร้ความสามารถหรือไม่ คุณอาจนึกสรรเสริญอับอายประธานาธิบดี G.W. Bush ของ FEMA อดีตหัวไมค์สีน้ำตาลในปี 2005: "บราวนี่ คุณกำลังทำงาน heckuva " แน่นอน อะไรผู้ชาย ส่วนเหลือเป็นประวัติ

วิธีการเกี่ยวกับขยะอนุสาวรีย์ออนตาริโอ แคนาดาเงินของผู้เสียภาษีใน digitization ระเบียนทางการแพทย์ สแกนดัลที่ rocked จังหวัดเมื่อสองปีที่ผ่านมา?

หรือวิธีการเกี่ยวกับมงกุฎเพชร: เปิดตาคนตาบอดให้ฟอง grossly ขยายที่อยู่อาศัยในสหรัฐอเมริกา ไม่ชื่ออลันกรีนสแปของปริมาณกระดิ่ง?

แต่เราไม่ชนะขึ้นในอเมริกาและแคนาดาเท่านั้น ประเทศอื่น ๆ อีกมากมายภายใต้การ "นำ" ของผู้นำ (มักจะ) ได้รับเลือกเป็นผู้ร่วมใน incompetence บริหารภาครัฐ: ในสหราชอาณาจักร ฝรั่งเศส อิตาลี เกาหลีใต้ ไอร์แลนด์ ไอซ์แลนด์ รัสเซีย คุณได้รับดริฟท์ได้

ของ Senge เจ็ดเรียนพิการอาจเห็นเป็นกรอบ ซึ่งคน –ไม่องค์กรสามารถเริ่มต้นเรียนรู้จากความผิดพลาด และหยุดการทำซ้ำถาวรได้ และคนแรกในการเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ควรได้ผู้นำองค์กร

เป็นคุณพร้อมที่จะนำใน 2011 ?

ผมกำลังใส่ตัวเองให้เต็มได้ใช้ ซึ่งเป็นทั้งหมด ผมคิดว่า ที่ ตีสติสามารถเคยหวังที่จะทำ คอมพิวเตอร์ - Hal 9000, 2001, A จักรวาล

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Tony สังสรรค์ Hayward Tee ก็ก่อนหน้านี้ของ BP

เรียกมันว่าวัฒนธรรมของความ โลภ และอาการสายตาสั้นแต่มีความตึงเครียดยังคงอยู่แบบไดนามิกขนาดใหญ่ที่นำไปสู่องค์กรโดยนำหลักธรรมาที่แสดงให้เห็นถึงความกังวลน้อยมากสำหรับพนักงานผู้ถือหุ้นหรือ สภาพแวดล้อม และผู้ที่นำโดยประธานเจ้าหน้าที่บริหารซึ่งการทำงานบริษัทที่มีความรับผิดชอบต่อสังคม อดีตที่มีระดับความโน้มเอียงที่จะก่อให้เกิดอันตรายแต่ไม่ใช่เพียงเพื่อการทำผิดซ้ำแล้วซ้ำอีกหลังห้องส้วมที่ได้รับโดยแปรงมีเดียเดียวกัน.

ทำไมไม่เรื่องนี้เกิดขึ้นหรือไม่?

หนึ่งก็จะคิดว่าประชาชนจะต้องเรียนรู้ในช่วงเวลาหลังจากทั้งหมดเราสมมุติรูปแบบชีวิตฉลาดที่สุดบนพื้นพิ ภพ โลกแต่ผมคิดว่าที่ลาบราดอร์ผู้เอากลับมาของฉันสูงสุดอาจจะข้อพิพาทที่.

เป็นที่น่าเสียดายว่าประวัติของมนุษย์เป็นกระจุกกระจุยพร้อมด้วยเครื่องในและการฆ่าฟันกันที่ผ่านมาของเที่ยวตรงดุจ เวลารับช่วงศตวรรษที่สิบปีหรือ.ท่านจะได้พบกับตัวอย่างของจำนวนมาก ทศวรรษเมื่อไม่นานมานี้มีรายการพิเศษสามัญระยะยาวที่มีข้อผิดพลาดเกิดขึ้นอย่างหนักหน่วงรุนแรงซึ่งสามารถตรวจสอบย้อนกลับไปถึงการตัดสินใจโดยผู้ที่อยู่ในตำแหน่งของเจ้าหน้าที่ไม่ว่าจะอยู่ในพื้นที่สาธารณะหรือในทางธุรกิจ.

มองไปที่บริษัท screwups Forbes 10 ในปี 2010 ไม่ได้อย่างน่าอัศจรรย์ใจBP ของ Tony สังสรรค์ Hayward Tee ก็อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่เป็นศูนย์กลางและทางด้านหน้าสำหรับการทำงานของเขาไม่มีชื่อเสียงในอ่าวเปอร์เซียในช่วงที่น้ำมันรั่วไหลเม็กซิโก ขั้นที่สองสายเป็นเครื่องหมาย hurd อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Hewlett - Packard (ยิงปืนสำหรับการบันทึกการบิดเบือนค่าใช้จ่าย)ที่ได้ถูกว่าจ้างโดยแลร์รี, Ellis ของ Oracle แล้ว เป็นสถานที่ที่สามไปยังขอ globetel อารมณ์ไม่ดีของการสื่อสารถูกพิพากษาลงโทษจำคุก 4 ปีในคุกการฉ้อโกงหลักทรัพย์.

รายการที่จะดำเนินต่อไปด้วย notables อย่างดีและไม่ดีเป็นที่รู้จักกันโดยทั่วไป การตรวจสอบออกมารวมถึงหนึ่งในบทความก่อนหน้านี้ของฉันในระดับผู้บริหารทางการเงิน.

เพื่อช่วยให้ลองไปได้ระดับหนึ่งในการทำความเข้าใจในเรื่องนี้เกิดขึ้นผม revisiting ของปีเตอร์ senge เจ็ดความบกพร่องทางการเรียนรู้จากสมุดการจัดการมีความเกี่ยวข้องกันคือการมีวินัยของเขาที่ห้าที่ทันสมัยและการปฏิบัติที่ได้จากการเรียนรู้องค์กร เปิดตัวในปี 1990ที่ห้ามีวินัยไม่ได้เท่านั้นซึ่งมันเป็นความสัมพันธ์กับความท้าทายที่หันหน้าเข้าหาองค์กรในโลกโลกา ภิวัตน์ ที่โลกยังผันผวนแต่ผมเชื่อว่าข้อมูลที่สำคัญและเนื้อหาของมันมีความสำคัญมากยิ่งขึ้นในวันนี้.ความบกพร่องทางการเรียนรู้

7

องค์กรโดยส่วนใหญ่เป็นเรื่องของมนุษย์พร้อมด้วย foibles และ สัมภาระ ของพวกเขาทั้งหมดมีความยากการเรียนรู้ เมื่อคำว่า"องค์กร"ได้ถูกนำมาใช้มันเป็นสิ่งสำคัญจะต้องจำไว้ว่าจะเป็นผู้ที่ได้ทำให้ไม่เป็นอาคารสำนักงานเฟอร์นิเจอร์หรืออื่นๆทาง กายภาพ สินทรัพย์.

senge จะให้สิ่งที่เขาเรียกความบกพร่องทางการเรียนรู้ซึ่งอยู่ข้างใต้จำนวนมากเกิดความผิดพลาดและปัญหามีอยู่ในองค์กรได้อย่างไร(สาธารณะส่วนตัวไม่มีกำไร)โดยทั่วไปแล้วทำงาน หากคุณต้องการรับที่รากของปัญหามันเป็นความจำเป็นที่จะต้องระบุผู้ ทุพพลภาพ เหล่านี้.

1 ครั้งแรก ฉันเป็นตำแหน่งของฉัน เนื่องจากเราอยู่คาดว่าจะ จงรักภักดี ต่องานของเราเรามีแนวโน้มที่จะทำให้เขาพร้อมด้วยเอกลักษณ์ของเราเอง เป็น senge อธิบาย"เมื่อคนในองค์กรให้ความสำคัญเฉพาะในตำแหน่งของเขาเขาก็มีความรู้สึกของความรับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเมื่อทุกตำแหน่งมีปฏิสัมพันธ์.'

2 คือศัตรูที่ออกไปที่นั่นเรามีแนวโน้มที่จะโทษผู้อื่นเมื่อบางสิ่งบางอย่างไปไม่ถูกต้องไม่ว่าจะเป็นชุดอื่นที่อยู่ในหน่วยงานแล้วผู้เข้าแข่งขันหรือหน่วยงานของรัฐบาลที่เป็นผู้รับผิดชอบนโยบายกฎระเบียบ.

3 เรื่องของการดูแล. เราได้ยินเสียงทั้งหมดบ่อยเกินไปว่าเราจะต้องเป็น'งานการดำเนินการ"การพิจารณาเพื่อทำให้บางสิ่งบางอย่างเกิดขึ้น แต่ถึงอย่างไรก็ตาม Pro - ไม่สงบสามารถ reactiveness ในปลอมตัวจริงๆsenge เห็น'จริง Pro - ไม่สงบ'ว่ามาจากความสามารถของเราเพื่อดูว่าเรามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาของเราเอง ในสาระสำคัญของผลที่ได้จากวิธีการที่เราคิดว่าไม่ว่าเราจะตอบสนองอารมณ์.

4 ที่ยึดได้ในเหตุการณ์. การสนทนาและการแสดงความคิดเห็นอย่างต่อเนื่องที่สำคัญในองค์กรเหตุการณ์โดยปกติแล้วจะอยู่ที่'ด่วน'ปัญหาวันต่อวันที่ดึงดูดความสนใจของเราแต่ ภัย คุกคามที่แท้จริงเพื่อความอยู่รอดของเราไม่ได้เหตุการณ์แต่เป็นกระบวนการอย่างค่อยเป็นค่อยไปช้าที่เลื้อยคลานขึ้นไปบนธนาคาร เราจำเป็นต้องย้ายไปอยู่ห่างออกไปในระยะทางไม่ไกลนักจากความคิดแบบระยะสั้นถึงระยะยาวคิด.

5 กบต้มสุก. กลอน ภาษิต ว่าหากคุณวางกบในน้ำเดือดน้ำมันจะไปตามสถานที่ต่างๆออกไปในทันที หากคุณวางไว้ในน้ำเย็นและค่อยๆหมุนได้ความร้อนที่กบจะยังคงอยู่ในหม้อการเติบโต groggier จนกว่าจะปรุงให้ตาย สิ่งที่เราเรียนรู้จากนิยายเปรียบเทียบนี้คือถ้าเราต้องการเห็นกระบวนการอย่างค่อยเป็นค่อยไปช้าที่เราจะต้องชะลอตัวลงและให้ความสนใจในแบบเรียบง่ายและงดงาม.

6 การลวงที่ได้จากการเรียนรู้จากประสบการณ์. เราเรียนรู้จากประสบการณ์โดยตรง ในองค์กรต่างๆอย่างไรก็ตามโดยปกติแล้วเราไม่ได้รับประสบการณ์โดยตรงผลที่ตามมาจากการตัดสินใจของเราเหตุผลพื้นฐานที่สำคัญสำหรับโรงแรมแห่งนี้เต็มไปด้วยประโยชน์ใช้สอยมีขนาดใหญ่ให้เป็นกลุ่มที่มีอยู่ ขนาดใหญ่ให้เป็นกลุ่มเหล่านี้เป็นอุปสรรคต่อการไหลเวียนเข้าออกของการสื่อสารในหมู่ประชาชน ความสามารถขององค์กรในการวิเคราะห์ปัญหาที่ซับซ้อนเป็นอย่างมากทำให้อ่อนแอลง.

7 ภายหลัง ความเชื่อในการจัดการทีมงานได้. โรงแรมแห่งนี้สะท้อนถึงความปรารถนาในการจัดการเพื่อจะปรากฏขึ้นเป็นกลุ่มนั้นอย่างเป็น เอกภาพ ที่ดึงในทิศทางเดียวกันได้ความเป็นจริงที่มีการบริหารจัดการที่ดีที่สุดอยู่ใน"ทีมงาน"ความต้องการที่จะรักษาไว้ซึ่ง ภาพ ของเขาหมายถึงว่าไม่เห็นพ้องด้วยเป็นขมวดคิ้วและว่าการตัดสินใจร่วมกันมี"ประนีประนอมมีน้ำลง"เป็นของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด argyris ' s Chris argyris ' s Chris ได้ค้นพบผ่านการวิจัยของเขา(และอ้างถึงบ่อยครั้งใน senge )องค์กรโดยส่วนใหญ่ให้รางวัลแก่ผู้ที่ส่งเสริมวิวทิวทัศน์ของผู้บริหารระดับสูงผู้ที่ท่านั่งย่อเข่าเหยียดแขน;ท่าหลักๆคำถามหรือผู้ที่"หินเรือ'มีคนหนึ่งคนใดได้ผู้ ทุพพลภาพ สะท้อนถึงการเรียนรู้ในแต่ละ



ในบริบทของความเป็นผู้นำของคุณเองและ สภาพแวดล้อม ในการทำงาน หากท่านมีเวลาคิดว่าเกี่ยวกับการที่เกี่ยวข้องกับข้อผิดพลาดที่เป็นอนุสรณ์โดยพื้นเพหล่อขนาดใหญ่ของประธานเจ้าหน้าที่บริหาร(ตาม ภาพ ประกอบโดยนิตยสาร Forbes ) ตัวอย่างเช่นเป็น Tony Hayward ( BP )เป็น Pro - เปิดใช้งานในระหว่างน้ำมันรั่วไหลอ่าวหรือไม่ก็อยู่ในความเป็นจริงเขารับมือกับวินาศสันตะโรครั้งทางด้านสิ่งแวดล้อมที่ทำให้ได้อย่างที่เขาก็เดินไปตาม.

ได้อย่างไรเกี่ยวกับเครื่องหมาย hurd เป็นศัตรูที่ว่าจริงๆแล้วมันออกไปที่นั่นในเรื่องการถึงการละเมิดเล็กน้อยแสดงท่าทางของเขาในการจัดการด้านการชำระค่าใช้จ่ายด้วยและถูกกล่าวหาว่าการล่วงละเมิดทางเพศหรือไม่?

ใช่มีความแตกต่างระหว่างก่ออาชญากรรมและเป็นอันตกไปอย่างมีจริยธรรมและความผิดพลาดโง่ แต่ถึงอย่างไรก็ตามมีของจริงๆส่วนการเรียนรู้ที่ฝังอยู่ ภายใน ประเภท นี้ของความผิดพลาดและความเป็นผู้นำ miscalculations ทั้งหมด พวกเขาสามารถตรวจสอบย้อนกลับไปถึงผู้ ทุพพลภาพ 7 การเรียนรู้โดยได้รับการยกเว้นการฉวยโอกาส sociopathic อย่างแท้จริง.

คำแนะนำโดยทั่วไปแล้วค้างไว้อาหารกลางวันที่และเรียนรู้ในองค์กรของคุณที่คุณอยากจะพูดคุยเกี่ยวกับ senge ของ 7 ความบกพร่องทางการเรียนรู้และประสบการณ์ของกลุ่มของท่านในที่ทำงานและชุมชน.

ผมต้องการจะเน้นที่ไม่ใช่เพียง ภาค เอกชนและผู้บริหารระดับสูงจากที่เป็นเจ้าของหุ้นในลักษณะการทำงานและโง่เง่าไม่ดีการตัดสินใจ;ของรัฐบาลและรัฐวิสาหกิจหน่วยงานของผู้บริหารระดับสูงเป็นเพียงความผิด.

ใครจำเหตุการณ์พายุแคทธรีนาและ FEMA - ของเทอะทะไร้ความสามารถการตอบสนองหรือไม่?คุณอาจเรียกกรรมการผู้จัดการใหญ่ G . W . สรรเสริญซึ่งมีชื่อเสียงไม่มากนักของบุชของ FEMA - ไมค์สีน้ำตาลอดีตหัวหน้าในปี 2005 "ผีคุณกำลังทำอยู่งาน heckuva ที่"จริงๆแล้วสิ่งที่คน. ส่วนที่เหลือคือประวัติศาสตร์.

ได้อย่างไรเกี่ยวกับขยะเป็นอนุสรณ์ของออนตาริโอประเทศแคนาดาของเงิน ภาษี ของในช่วยให้คุณดิจิไทซ์ของข้อมูลทางการแพทย์เรื่องอื้อฉาวที่โยกขึ้นลงจังหวัดที่สองปีที่แล้วหรือไม่?

หรือคุณได้มงกุฎเพชรแห่งนี้การเปิดตาโดยไม่ต้องถามโดยให้เกิด ภาวะ ฟองสบู่อย่างระมัดระวังตัวระยะยาวในประเทศสหรัฐอเมริกา ไม่,ชื่อที่กดกริ่งที่?

แต่ปล่อยให้ไม่ได้ตีได้เฉพาะในอเมริกาและแคนาดา ประเทศอื่นๆเป็นจำนวนมากตาม"ความเป็นผู้นำของ(โดยปกติแล้วคือ)ผู้นำของพวกเขาได้รับเลือกตั้งเป็นผู้มีส่วนร่วมที่มีบทบาทในไร้ความสามารถผู้บริหาร ภาค รัฐประเทศสหรัฐอเมริกาอังกฤษฝรั่งเศสอิตาลีเกาหลีใต้ประเทศไอร์แลนด์ไอซ์แลนด์รัสเซีย...คุณจะได้รับการไหลที่.

senge ของผู้ ทุพพลภาพ เจ็ดการเรียนรู้อาจได้รับการมองเป็นโครงงานจากผู้คน - ไม่ได้องค์กรจะสามารถเริ่มเรียนรู้จากความผิดพลาดของพวกเขาและหยุดการเล่นซ้ำแบบถาวรของพวกเขา และก็เป็นครั้งแรกที่จะได้รับสิทธิประโยชน์ที่ควรจะเป็นองค์กรชั้นนำที่.

คุณพร้อมที่จะนำไปสู่ใน 2011 ?

ผมด้วยการใส่ตัวเองเพื่อใช้เป็นไปได้อย่างเต็มที่ซึ่งมีทั้งหมดผมคิดว่าที่คำนึงในด้านของห้างหุ้นส่วนจำกัดสามารถหวังว่าจะทำ 9000 คอมพิวเตอร์ HAL 2001 Odyssey เป็นพื้นที่