The process components of a success

The process components of a succession management strategy are illustrated in Figure 1,
which have been adapted from a model adopted by the Corporate Leadership Council
(CLC), a senior executive membership organization with a shared commitment to steward
enterprise-wide human resources management (Corporate Leadership Council, 2008). The
first process component is a comprehensive leadership needs assessment. This entails the
identification of the leadership positions that will be included in the succession planning
efforts, the developing of leadership criteria for identifying potential successors as well as
the identification of roles with high departure risk. The second process component of the
strategy is successor candidate identification, development and transition. Critical
objectives of this component are the following: identify potential successors for critical
roles, assess skills gaps, develop and identify programs and experiential opportunities to fill
successor skill gaps, and finally, provide support for successor transitions. The third and
final process component is the tracking and measurement of the strategy. Annual goals
should be established as well as a system to track and present succession performance
indicators to management.
Advantages of a succession management strategy
A robust succession management strategy provides a roadmap for succession and
leadership continuity. It further guides development activities of identified successors,
serves to anticipate and manage issues of career ambition and avoids transition problems
and premature promotions. Another advantage is the development of a pipeline of
leadership capabilities necessary to deliver the business strategy. The presence and
effective implementation of succession management strategies has been linked to various
outcomes, including shareholder wealth, post-succession senior executive turnover,
business continuity and the retention of key talent (Shen and Cannella, 2002, 2003).
Organizations that are famous for growing and promoting from within have a powerful
differentiator that becomes part of their employer brand and employee value proposition.
Consequently, this serves as a significant attraction lever for external talent as well as an
effective retention lever for internal talent (Williams, 2010). But how do organizations know
who to grow and develop?
Talent reviews
Dealing with talent has always been a challenging issue. Critical talent, top talent, high
performing employees – these are all related to the topic in question. What is talent and how
can organizations identify their talent? Michaels et al. (2001, p. xii) define talent as ‘‘the sum
of a person’s abilities – his or her intrinsic gifts, skills, knowledge, experience, intelligence,
judgment, attitude, character and drive. In addition, it includes his or her ability to learn and
grow.’’ Talent reviews are the key to effective succession management since it provides
answers to the talent questions listed above.
A talent review, usually executed within the context of a talent strategy, is a rigorous
competency-based assessment of employees, to identify high-potential employees and
future leaders, determine bench strength at a particular level (e.g. senior management),
identify talent gaps, organizational vulnerabilities and risks, and to develop a view of
organizational capability. Talent review processes assess candidates against a set of competency clusters and the results form the input to multiple human capital management
processes and strategies, such as succession management amongst others (Talent
Institute, 2009).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ส่วนประกอบกระบวนการของกลยุทธ์การบริหารการสืบทอดตำแหน่งดังรายละเอียดในรูปที่ 1,
ซึ่งได้ดัดแปลงจากแบบจำลองที่นำ โดย Council
(CLC) เป็นผู้นำองค์กร องค์กรสมาชิกผู้บริหารอาวุโสมาร่วม steward
จัดการทรัพยากรมนุษย์ทั่วทั้งองค์กร (บริษัทเป็นผู้นำคณะ 2008) ใน
ส่วนประกอบกระบวนการแรกคือ นำครอบคลุมความต้องการประเมิน นี้มี
รหัสของตำแหน่งผู้นำที่จะรวมในการวางแผนสืบทอด
ความพยายาม การพัฒนานำเงื่อนไขสำหรับการระบุผู้สืบทอดมีศักยภาพเป็น
รหัสของบทบาทที่มีความเสี่ยงระดับสูง ส่วนประกอบขั้นตอนที่สองของการ
กลยุทธ์คือ รหัสผู้สืบ พัฒนา และเปลี่ยนแปลง สำคัญ
ของคอมโพเนนต์นี้มีต่อไปนี้: ระบุผู้สืบทอดเป็นไปได้สำหรับสำคัญ
บทบาท ประเมินช่องว่างทักษะ พัฒนา และโปรแกรมและโอกาสผ่านการเติม
ช่องว่างทักษะสืบ และสุดท้าย ให้การสนับสนุนสำหรับเปลี่ยนสืบ ที่สาม และ
ส่วนประกอบขั้นตอนสุดท้ายคือ การติดตามและการประเมินกลยุทธ์ เป้าหมายปี
ควรก่อตั้งรวมทั้งระบบการติดตาม และนำเสนออย่างต่อเนื่องประสิทธิภาพ
ตัวบ่งชี้การจัดการ
ข้อดีของกลยุทธ์การบริหารการสืบทอด
กลยุทธ์การบริหารอย่างต่อเนื่องแข็งแกร่งแสดงแผนการสืบทอด และ
ความต่อเนื่องเป็นผู้นำ เพิ่มเติมนำกิจกรรมพัฒนาระบุสืบ,
หน้าที่คาด และจัดการปัญหาของความใฝ่ฝันที่ทำงาน และหลีกเลี่ยงปัญหาเปลี่ยน
และโปรโมชั่นก่อนกำหนด ประโยชน์อีกประการหนึ่งคือการ พัฒนาของไปป์ไลน์ของ
ความสามารถเป็นผู้นำจำเป็นต้องนำกลยุทธ์ธุรกิจ สถานะ และ
นำผลของกลยุทธ์การจัดการอย่างต่อเนื่องมีการเชื่อมโยงต่าง ๆ
ผล รวมทั้งผู้ถือหุ้นมั่งคั่ง บัลลังก์หลังผู้บริหารยอดขาย,
ความต่อเนื่องของธุรกิจและรักษาความสามารถหลัก (Shen และ Cannella, 2002, 2003) .
องค์กรที่เติบโต และส่งเสริมจากภายในมีพลัง
differentiator ที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของของนายจ้างพนักงานแบรนด์ค่าเสนอ
ดังนั้น นี้ทำหน้าที่เป็นคานสถานที่สำคัญในความสามารถภายนอก ตลอดจนการ
คานคงประสิทธิภาพในความสามารถภายใน (วิลเลียมส์ 2010) แต่องค์กรทราบได้อย่างไร
ที่จะเติบโต และพัฒนา?
พรสวรรค์รีวิว
จัดการกับพรสวรรค์ได้เสมอเป็นปัญหาท้าทาย ความสามารถที่สำคัญ อันดับความสามารถ สูง
ทำพนักงาน – เหล่านี้ทั้งหมดเกี่ยวข้องกับหัวข้อในคำถาม ความสามารถพิเศษคืออะไร และอย่างไร
องค์กรสามารถระบุความสามารถพิเศษของพวกเขา ไมเคิลส์ et al. (2001, p. xii) กำหนดความสามารถพิเศษเป็น '' ผล
ของความสามารถของบุคคลของเขา หรือเธอของขวัญ intrinsic ทักษะ ความรู้ ประสบการณ์ ปัญญา,
พิพากษา ทัศนคติ อักขระ และขับรถ นอกจากนี้ รวมความสามารถของเขา หรือเธอจะเรียนรู้ และ
เติบโต '' รีวิวความสามารถเป็นกุญแจไปสู่การจัดการอย่างต่อเนื่องมีประสิทธิภาพเนื่องจากให้
คำตอบของคำถามความสามารถข้าง.
ทบทวนความสามารถ มักจะดำเนินการภายในบริบทของกลยุทธ์ความสามารถพิเศษ มีการเข้มงวด
ประเมินตามความสามารถของพนักงาน การระบุพนักงานมีศักยภาพสูง และ
ผู้นำในอนาคต กำหนดแรงม้าในระดับใด (เช่นผู้บริหารระดับสูง),
ระบุช่องว่างความสามารถ จุดอ่อนขององค์กร และความ เสี่ยง การพัฒนามุมมองของ
ความสามารถขององค์กร ความสามารถกระบวนการตรวจทานประเมินผู้สมัครกับชุดของคลัสเตอร์สมรรถนะ และผลลัพธ์แบบฟอร์มป้อนข้อมูลเพื่อการบริหารจัดการทุนมนุษย์หลาย
กระบวนการและกลยุทธ์ เช่นการจัดการอย่างต่อเนื่องท่ามกลางผู้อื่น (ความสามารถพิเศษ
สถาบัน 2009)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ส่วนประกอบกระบวนการของกลยุทธ์การจัดการอย่างต่อเนื่องจะแสดงในรูปที่ 1
ซึ่งได้รับการดัดแปลงมาจากรูปแบบที่นำไปใช้โดย บริษัท ผู้นำสภา
(CLC) องค์กรสมาชิกอาวุโสผู้บริหารที่มีความมุ่งมั่นร่วมกันที่จะสจ๊วต
ทั่วทั้งองค์กรบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (นิติบุคคล ผู้นำสภา 2008)
ส่วนขั้นตอนแรกคือการเป็นผู้นำที่ครอบคลุมการประเมินความต้องการ นี้ entails
การระบุตำแหน่งผู้นำที่จะถูกรวมอยู่ในการวางแผนการสืบทอด
ความพยายามพัฒนาเกณฑ์การเป็นผู้นำในการระบุผู้สืบทอดที่มีศักยภาพเช่นเดียวกับ
บัตรประจำตัวของบทบาทที่มีความเสี่ยงสูงออก ส่วนขั้นตอนที่สองของ
กลยุทธ์คือบัตรประจำตัวของผู้สมัครผู้สืบทอดการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลง ที่สำคัญ
วัตถุประสงค์ของส่วนนี้มีดังต่อไประบุผู้สืบทอดที่มีศักยภาพที่สำคัญสำหรับ
บทบาทประเมินช่องว่างทักษะการพัฒนาและระบุโปรแกรมและโอกาสประสบการณ์ที่จะเติม
ช่องว่างของทักษะทายาทและในที่สุดก็ให้การสนับสนุนสำหรับการเปลี่ยนผู้สืบทอด ที่สามและ
ส่วนสุดท้ายคือขั้นตอนการติดตามและการวัดของกลยุทธ์ เป้าหมายประจำปี
ควรได้รับการจัดตั้งขึ้นเช่นเดียวกับระบบการติดตามและนำเสนอผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง
ตัวชี้วัดการบริหารจัดการ
ข้อดีของกลยุทธ์การจัดการอย่างต่อเนื่อง
กลยุทธ์การจัดการความแข็งแกร่งให้แผนงานการสืบทอดและ
ความเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่อง มันกิจกรรมการพัฒนาคำแนะนำต่อไปของการสืบทอดการระบุ
หน้าที่ในการคาดการณ์และจัดการปัญหาของความทะเยอทะยานในอาชีพและหลีกเลี่ยงปัญหาการเปลี่ยนแปลง
และโปรโมชั่นก่อนวัยอันควร ข้อดีอีกอย่างคือการพัฒนาของท่อของ
ความสามารถในการเป็นผู้นำที่จำเป็นเพื่อส่งมอบกลยุทธ์ทางธุรกิจ การปรากฏตัวและ
การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของกลยุทธ์การจัดการอย่างต่อเนื่องได้รับการเชื่อมโยงกับหลาย
ผลรวมถึงความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นโพสต์ต่อเนื่องผลประกอบการของผู้บริหารระดับสูง
ต่อเนื่องทางธุรกิจและการเก็บรักษาของความสามารถที่สำคัญ (Shen และ Cannella, 2002, 2003)
องค์กรที่มีชื่อเสียงสำหรับ การเจริญเติบโตและการส่งเสริมจากภายในที่มีประสิทธิภาพมี
ความแตกต่างที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของแบรนด์นายจ้างและคุณค่าของพนักงานข้อเสนอของพวกเขา
จึงมีหน้าที่เป็นคันสถานที่สำคัญสำหรับความสามารถภายนอกเช่นเดียวกับ
การเก็บรักษาที่มีประสิทธิภาพคันสำหรับความสามารถภายใน (วิลเลียม, 2010) แต่วิธีการที่จะรู้ว่าองค์กร
ที่จะเติบโตและพัฒนา?
แสดงความคิดเห็นสามารถ
จัดการกับความสามารถที่ได้รับเสมอเป็นปัญหาที่ท้าทาย ความสามารถที่สำคัญความสามารถด้านบนที่สูง
ที่มีประสิทธิภาพพนักงาน - เหล่านี้ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อในคำถาม อะไรคือสิ่งที่มีความสามารถและวิธีการที่
องค์กรสามารถระบุความสามารถของพวกเขา ไมเคิลและคณะ (2001, หน Xii.) กำหนดความสามารถเป็น '' ผลรวม
ของความสามารถของคน - ของเขาหรือเธอของขวัญที่แท้จริงทักษะความรู้ประสบการณ์สติปัญญา
ตัดสินทัศนคติที่ตัวอักษรและไดรฟ์ นอกจากนี้ยังรวมถึงความสามารถของเขาหรือเธอจะเรียนรู้และ
เติบโต. '' Talent การแสดงความคิดเห็นเป็นกุญแจสำคัญในการจัดการที่มีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องเนื่องจากมี
คำตอบสำหรับคำถามความสามารถที่กล่าวข้างต้น
การตรวจสอบความสามารถมักจะดำเนินการภายในบริบทของกลยุทธ์ความสามารถที่ เป็นอย่างเข้มงวด
การประเมินความรู้ความสามารถที่ใช้ของพนักงานในการระบุพนักงานที่มีศักยภาพสูงและ
ผู้นำในอนาคตตรวจสอบความแข็งแรงม้านั่งในระดับหนึ่ง (เช่นผู้บริหารระดับสูง)
ระบุช่องว่างความสามารถขององค์กรและช่องโหว่ความเสี่ยงและการพัฒนามุมมองของ
ความสามารถขององค์กร . กระบวนการการตรวจสอบความสามารถในการประเมินผู้สมัครกับชุดของกลุ่มความสามารถและผลรูปแบบการป้อนข้อมูลหลายการจัดการทุนมนุษย์
กระบวนการและกลยุทธ์เช่นการจัดการอย่างต่อเนื่องในหมู่คนอื่น (Talent
สถาบัน 2009)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กระบวนการองค์ประกอบของกลยุทธ์การจัดการมรดกจะแสดงในรูปที่ 1
ซึ่งได้ดัดแปลงมาจาก แบบรับรองโดยผู้นำองค์กรสภา
( CLC ) , ผู้บริหารองค์กรเป็นสมาชิกกับแบ่งปันความมุ่งมั่นในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรกว้างสจ๊วต
( สภาผู้นำองค์กร 2008 )
ส่วนกระบวนการแรกคือผู้นำที่ครอบคลุมความต้องการ . นี้ entails
รหัสของตำแหน่งผู้นำที่จะรวมอยู่ในการวางแผน
ความพยายามการพัฒนาภาวะผู้นำเพื่อระบุเกณฑ์ผู้สืบทอดที่มีศักยภาพเช่นเดียวกับ
กำหนดบทบาทที่มีความเสี่ยงสูงต่อการเดินทาง ขั้นตอนที่สองของ
ส่วนประกอบกลยุทธ์การเป็นผู้สืบทอดของผู้สมัคร , การพัฒนาและการเปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์ที่สำคัญ
ส่วนนี้มีดังต่อไปนี้ : ผู้สืบทอดที่มีศักยภาพสำหรับการระบุบทบาท
, การประเมินทักษะช่องว่าง , พัฒนาโปรแกรมและโอกาสจากประสบการณ์เพื่อเติมช่องว่างทักษะ
, ประสบความสำเร็จและในที่สุด , ให้การสนับสนุนสำหรับตำแหน่งเปลี่ยน ที่สามและ
ส่วนขั้นตอนสุดท้ายคือการวัดและการติดตามของกลยุทธ์
เป้าหมายประจำปี ควรสร้างเป็นระบบติดตามและนำเสนอประสิทธิภาพตัวชี้วัดการจัดการมรดก
.
ข้อดีของกลยุทธ์การจัดการที่แข็งแกร่งต่อเนื่อง กลยุทธ์ การจัดการมรดก

มี Roadmap และความต่อเนื่องการทดแทนภาวะผู้นำเพิ่มเติมคู่มือการพัฒนากิจกรรมระบุผู้สืบทอด
บริการ , คาดการณ์และจัดการปัญหาของความทะเยอทะยานและเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาการเปลี่ยนอาชีพ
และโปรโมชั่นก่อนวัยอันควร ข้อดีอีกคือการพัฒนาของท่อของความสามารถ
ผู้นำจะต้องส่งมอบกลยุทธ์ทางธุรกิจ การแสดงและ
การใช้งานที่มีประสิทธิภาพของกลยุทธ์การจัดการมรดกได้ถูกเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ต่างๆ
รวมถึงความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น โพสต์ต่อผู้บริหารระดับสูงผลประกอบการ
ความต่อเนื่องทางธุรกิจและการคงอยู่ของคีย์ความสามารถพิเศษ ( ของคอนเนลล่า , 2002 , 2003 ) .
องค์กรที่มีชื่อเสียงและมีการเติบโตจากภายในที่มีประสิทธิภาพ
นอกจากนั้นที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของแบรนด์นายจ้างของตนเอง และคุณค่าของพนักงาน .
ซึ่งทำหน้าที่เป็นคันโยกสถานที่สําคัญสําหรับภายนอก ความสามารถตลอดจนการเก็บข้อมูลที่มีประสิทธิภาพสำหรับความสามารถภายใน
คันโยก ( Williams , 2010 ) แต่ทำไมองค์กรรู้
ที่เติบโตและพัฒนาได้อย่างไร รีวิว

ความสามารถพิเศษที่เกี่ยวข้องกับความสามารถพิเศษ มีเสมอปัญหาที่ท้าทาย . ความสามารถเชิงวิพากษ์สุดยอดพรสวรรค์สูง
การพนักงาน–เหล่านี้เป็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อคำถาม อะไรคือความสามารถและวิธีการที่องค์กรจะระบุ
พรสวรรค์ของพวกเขา ? ไมเคิล et al . ( 2544 , หน้า 12 ) กำหนดความสามารถเป็น ' ' ผลรวม
ของบุคคลใน ของเขาหรือเธอ –แท้จริงของขวัญ , ทักษะ , ความรู้ , ประสบการณ์ , ปัญญา ,
พิพากษา , ทัศนคติ , บุคลิกและไดรฟ์ นอกจากนี้มันมีเขาหรือเธอสามารถเรียนรู้และเติบโตจาก
' ' ความสามารถเป็นกุญแจสำคัญในการจัดการมรดกตั้งแต่มันมีความสามารถ
ตอบคำถามข้างต้น .
ความสามารถตรวจทานมักจะดำเนินการในบริบทของความสามารถ กลยุทธ์ คือ สมรรถนะที่เคร่งครัด
ตามการประเมินพนักงาน ระบุ พนักงานที่มีศักยภาพ สูงและ
ผู้นำในอนาคตหาม้านั่งความแข็งแรงอยู่ในระดับใด ( เช่น การจัดการอาวุโส ) ,
ระบุช่องว่างความสามารถ จุดอ่อนขององค์กรและความเสี่ยงและเพื่อพัฒนามุมมองของ
ความสามารถขององค์การ การทบทวนความสามารถกระบวนการประเมินผู้สมัครกับชุดของกลุ่มสมรรถนะและผลลัพธ์ในรูปแบบการป้อนข้อมูลเพื่อกระบวนการการจัดการทุนมนุษย์หลายและกลยุทธ์เช่น การสืบทอดการจัดการและอื่นๆ ( ความสามารถพิเศษ
สถาบัน , 2009 )