Relationships among a firm’s functi

Relationships among a firm’s functional business activities perhaps can be exemplified best by focusing on organizational culture, an internal phenomenon that permeates all departments and divisions of an organization. Organizational culture can be defined as “a pattern of behavior that has been developed by an organization as it learns to cope with its problem of external adaptation and internal integration, and that has worked well enough to be considered valid and to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel.” This definition emphasizes the importance of matching external with internal factors in making strategic decisions.
Organizational culture captures the subtle, elusive, and largely unconscious forces that shape a workplace. Remarkably resistant to change, culture can represent a major strength or weakness for the firm. It can be an underlying reason for strengths or weaknesses in any of the major business functions.
Defined in Table 4-1, cultural products include values, beliefs, rites, rituals, ceremonies, myths, stories, legends, sagas, language, metaphors, symbols, heroes, and heroines. These products or dimensions are levers that strategists can use to influence and direct strategy formulation, implementation, and evaluation activities. An organization’s culture compares to an individual’s personality in the sense that no two organizations have the same culture and no two individuals have the same personality. Both culture and personality are enduring and can be warm, aggressive, friendly, open, innovative, conservative, liberal, harsh, or likable.
At Google, the culture is very informal. Employees are encouraged to wander the halls on employee-sponsored scooters and brainstorm on public whiteboards provided everywhere.
In contrast, the culture at Procter & Gamble (P&G) is so rigid that employees jokingly call themselves “Proctoids.” Despite this difference, the two companies are swapping employees and participating in each other’s staff training sessions. Why? Because P&G spends more money on advertising than any other company and Google desires more of P&G’s $8.7 billion annual advertising expenses; P&G has come to realize that the next generation of laundry- detergent, toilet-paper, and skin-cream customers now spend more time online than watching TV. Consumers age 18 to 27 say they use the Internet nearly 13 hours a week, compared to 10 hours of TV, according to market-data firm Forrester Research.
Dimensions of organizational culture permeate all the functional areas of business. It is something of an art to uncover the basic values and beliefs that are deeply buried in an organization’s rich collection of stories, language, heroes, and rituals, but cultural products can represent both important strengths and weaknesses. Culture is an aspect of an organization that can no longer be taken for granted in performing an internal strategic-management audit because culture and strategy must work together.
Table 4-2 provides some example (possible) aspects of an organization’s culture. Note you could ask employees/managers to rate the degree that the dimension characterizes the firm. When one firm acquires another firm, integrating the two cultures can be important. For example, in Table 4-2, one firm may score mostly 1’s and the other firm may score mostly 5’s, which would present a challenging strategic problem.
The strategic-management process takes place largely within a particular organization’s culture. Lorsch found that executives in successful companies are emotionally committed to the firm’s culture, but he concluded that culture can inhibit strategic management in two basic ways. First, managers frequently miss the significance of changing external conditions because they are blinded by strongly held beliefs. Second, when a particular culture has been effective in the past, the natural response is to stick with it in the future, even during times of major strategic change.8 An organization’s culture must support the collective commitment of its people to a common purpose. It must foster competence and enthusiasm among managers and employees.
Organizational culture significantly affects business decisions and thus must be evaluated during an internal strategic-management audit. If strategies can capitalize on cultural strengths, such as a strong work ethic or highly ethical beliefs, then management often can swiftly and easily implement changes. However, if the firm’s culture is not supportive, strategic changes may be ineffective or even counterproductive. A firm’s culture can become antagonistic to new strategies, with the result being confusion and disorientation.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมทางธุรกิจที่ทำงานของบริษัทอาจจะสามารถสามารถ exemplified สุด โดยเน้นวัฒนธรรมองค์กร เป็นปรากฏการณ์ภายในที่บริเวณห่างออกไปทุกแผนกและหน่วยงานขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดเป็น "รูปแบบของพฤติกรรมที่ได้รับการพัฒนา โดยองค์กรจะเรียนรู้เพื่อรับมือกับปัญหาการปรับตัวภายนอกและภายในรวม และที่ทำงานดีพอจะถือว่าถูกต้อง และ เพื่อสอนให้สมาชิกใหม่เป็นวิธีต้อง การสังเกต คิดว่า รู้สึก" คำนิยามนี้เน้นความสำคัญของการจับคู่ภายนอกกับปัจจัยภายในในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์วัฒนธรรมองค์กรจับกองฉลาด เปรียว และวิจัยที่ทำรูปร่าง ทแบบทนการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมสามารถแสดงถึงหลักความแข็งแรงหรืออ่อนแอสำหรับบริษัท มันสามารถเป็นเหตุผลพื้นฐานของจุดแข็งหรือจุดอ่อนในงานธุรกิจDefined in Table 4-1, cultural products include values, beliefs, rites, rituals, ceremonies, myths, stories, legends, sagas, language, metaphors, symbols, heroes, and heroines. These products or dimensions are levers that strategists can use to influence and direct strategy formulation, implementation, and evaluation activities. An organization’s culture compares to an individual’s personality in the sense that no two organizations have the same culture and no two individuals have the same personality. Both culture and personality are enduring and can be warm, aggressive, friendly, open, innovative, conservative, liberal, harsh, or likable.At Google, the culture is very informal. Employees are encouraged to wander the halls on employee-sponsored scooters and brainstorm on public whiteboards provided everywhere.In contrast, the culture at Procter & Gamble (P&G) is so rigid that employees jokingly call themselves “Proctoids.” Despite this difference, the two companies are swapping employees and participating in each other’s staff training sessions. Why? Because P&G spends more money on advertising than any other company and Google desires more of P&G’s $8.7 billion annual advertising expenses; P&G has come to realize that the next generation of laundry- detergent, toilet-paper, and skin-cream customers now spend more time online than watching TV. Consumers age 18 to 27 say they use the Internet nearly 13 hours a week, compared to 10 hours of TV, according to market-data firm Forrester Research.Dimensions of organizational culture permeate all the functional areas of business. It is something of an art to uncover the basic values and beliefs that are deeply buried in an organization’s rich collection of stories, language, heroes, and rituals, but cultural products can represent both important strengths and weaknesses. Culture is an aspect of an organization that can no longer be taken for granted in performing an internal strategic-management audit because culture and strategy must work together.Table 4-2 provides some example (possible) aspects of an organization’s culture. Note you could ask employees/managers to rate the degree that the dimension characterizes the firm. When one firm acquires another firm, integrating the two cultures can be important. For example, in Table 4-2, one firm may score mostly 1’s and the other firm may score mostly 5’s, which would present a challenging strategic problem.The strategic-management process takes place largely within a particular organization’s culture. Lorsch found that executives in successful companies are emotionally committed to the firm’s culture, but he concluded that culture can inhibit strategic management in two basic ways. First, managers frequently miss the significance of changing external conditions because they are blinded by strongly held beliefs. Second, when a particular culture has been effective in the past, the natural response is to stick with it in the future, even during times of major strategic change.8 An organization’s culture must support the collective commitment of its people to a common purpose. It must foster competence and enthusiasm among managers and employees.Organizational culture significantly affects business decisions and thus must be evaluated during an internal strategic-management audit. If strategies can capitalize on cultural strengths, such as a strong work ethic or highly ethical beliefs, then management often can swiftly and easily implement changes. However, if the firm’s culture is not supportive, strategic changes may be ineffective or even counterproductive. A firm’s culture can become antagonistic to new strategies, with the result being confusion and disorientation.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความสัมพันธ์ระหว่างการทำงานกิจกรรมทางธุรกิจของ บริษัท อาจจะสามารถสุดขั้วที่ดีที่สุดโดยมุ่งเน้นไปที่วัฒนธรรมองค์กร, ปรากฏการณ์ภายในที่แทรกซึมทุกหน่วยงานและหน่วยงานขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดเป็น "รูปแบบของพฤติกรรมที่ได้รับการพัฒนาโดยองค์กรในขณะที่มันเรียนรู้ที่จะรับมือกับปัญหาของการปรับตัวและบูรณาการภายนอกภายในและที่ทำงานได้ดีพอที่จะได้รับการพิจารณาที่ถูกต้องและได้รับการสอนให้กับสมาชิกใหม่ เป็นวิธีที่ถูกต้องในการรับรู้คิดและความรู้สึก. "คำนิยามนี้เน้นความสำคัญของการจับคู่กับภายนอกปัจจัยภายในในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์.
วัฒนธรรมองค์กรจับลึกซึ้งเข้าใจยากและกองกำลังหมดสติส่วนใหญ่ที่รูปร่างสถานที่ทำงาน ทนอย่างน่าทึ่งในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมสามารถเป็นตัวแทนของความแข็งแรงที่สำคัญหรือความอ่อนแอให้กับ บริษัท มันอาจจะเป็นเหตุผลพื้นฐานสำหรับจุดแข็งหรือจุดอ่อนในใด ๆ ของฟังก์ชั่นทางธุรกิจที่สำคัญ.
กำหนดในตารางที่ 4-1 สินค้าทางวัฒนธรรมรวมถึงค่านิยมความเชื่อพิธีกรรมพิธีกรรมพิธีตำนานเรื่องราวตำนานโศกนาฏกรรมภาษาอุปมาอุปมัย สัญลักษณ์วีรบุรุษและวีรสตรี ผลิตภัณฑ์เหล่านี้หรือมิติที่มีคันโยกที่สามารถใช้ยุทธศาสตร์ที่จะมีอิทธิพลต่อการกำหนดกลยุทธ์และตรงการดำเนินงานและการประเมินผลกิจกรรม วัฒนธรรมองค์กรเปรียบเทียบกับบุคลิกของแต่ละบุคคลในแง่ที่ว่าไม่มีสององค์กรมีวัฒนธรรมที่เหมือนกันและไม่มีบุคคลทั้งสองมีบุคลิกภาพเดียวกัน ทั้งวัฒนธรรมและบุคลิกภาพจะยั่งยืนและสามารถอบอุ่นก้าวร้าว, เป็นกันเอง, เปิด, นวัตกรรม, อนุลักษณ์, เสรีนิยมที่รุนแรงหรือน่ารัก.
ที่ Google วัฒนธรรมเป็นทางการมาก พนักงานมีกำลังใจที่จะเดินห้องโถงสกูตเตอร์ของพนักงานที่ได้รับการสนับสนุนและระดมความคิดในกระดานไวท์บอร์ดสาธารณะให้ทุกที่.
ในทางตรงกันข้ามวัฒนธรรมที่ Procter & Gamble (P & G) เป็นที่เข้มงวดเพื่อให้พนักงานติดตลกเรียกตัวเองว่า "Proctoids." แม้จะมีความแตกต่างนี้ทั้งสอง บริษัท มีการแลกเปลี่ยนพนักงานและมีส่วนร่วมในแต่ละอื่น ๆ ของการฝึกอบรมพนักงาน ทำไม? เพราะพีแอนด์จีใช้จ่ายเงินในการโฆษณามากขึ้นกว่า บริษัท อื่น ๆ และ Google ปรารถนาที่มากขึ้นของพีแอนด์จี 8700000000 $ ค่าใช้จ่ายในการโฆษณาประจำปี พีแอนด์จีได้มาทราบว่ารุ่นต่อไปของผงซักฟอก laundry- สุขากระดาษและลูกค้าผิวครีมตอนนี้ใช้เวลาออนไลน์มากขึ้นกว่าการดูทีวี ผู้บริโภคอายุ 18 ถึง 27 กล่าวว่าพวกเขาใช้อินเทอร์เน็ตเกือบ 13 ชั่วโมงต่อสัปดาห์เมื่อเทียบกับ 10 ชั่วโมงของทีวีตามที่ บริษัท ตลาดข้อมูล Forrester Research.
ขนาดของวัฒนธรรมองค์กรซึมทุกพื้นที่การทำงานของธุรกิจ มันเป็นสิ่งที่มีศิลปะในการค้นพบค่านิยมพื้นฐานและความเชื่อที่ฝังลึกในคอลเลกชันที่อุดมไปด้วยขององค์กรเรื่องราวภาษาวีรบุรุษและพิธีกรรม แต่ผลิตภัณฑ์ทางวัฒนธรรมที่สามารถเป็นตัวแทนของทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนที่สำคัญ วัฒนธรรมเป็นลักษณะขององค์กรที่ไม่สามารถดำเนินการให้ได้รับในการปฏิบัติงานตรวจสอบกลยุทธ์การจัดการภายในเพราะวัฒนธรรมและกลยุทธ์การต้องทำงานร่วมกัน.
ตารางที่ 4-2 แสดงให้เห็นตัวอย่างบางคน (เป็นไปได้) ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร หมายเหตุ: คุณสามารถขอพนักงาน / ผู้จัดการให้คะแนนในระดับที่มิติลักษณะ บริษัท เมื่อหนึ่งใน บริษัท ที่ได้รับ บริษัท อื่นการบูรณาการทั้งสองวัฒนธรรมที่จะมีความสำคัญ ยกตัวอย่างเช่นในตารางที่ 4-2 บริษัท หนึ่งอาจได้คะแนนส่วนใหญ่ 1 และ บริษัท อื่น ๆ อาจได้คะแนนส่วนใหญ่ 5 ซึ่งจะนำเสนอปัญหาความท้าทายเชิงกลยุทธ์.
กระบวนการเชิงกลยุทธ์การจัดการที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่อยู่ในวัฒนธรรมองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ลอร์ชพบว่าผู้บริหารระดับสูงใน บริษัท ที่ประสบความสำเร็จมีความมุ่งมั่นอารมณ์กับวัฒนธรรมของ บริษัท แต่เขาสรุปว่าวัฒนธรรมสามารถยับยั้งการจัดการเชิงกลยุทธ์ในสองวิธีพื้นฐาน แรกผู้จัดการบ่อยพลาดอย่างมีนัยสำคัญของการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกเพราะพวกเขาจะตาบอดด้วยความเชื่อที่จัดขึ้นอย่างยิ่ง ประการที่สองเมื่อวัฒนธรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งได้รับมีประสิทธิภาพในอดีตที่ผ่านมาตอบสนองตามธรรมชาติคือการติดกับมันในอนาคตแม้ในช่วงเวลาของ change.8 เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญวัฒนธรรมองค์กรจะต้องสนับสนุนความมุ่งมั่นร่วมกันของประชาชนที่จะจุดมุ่งหมายร่วมกัน มันจะต้องส่งเสริมความสามารถและความกระตือรือร้นในหมู่ผู้บริหารและพนักงาน.
วัฒนธรรมองค์กรอย่างมีนัยสำคัญส่งผลกระทบต่อการตัดสินใจทางธุรกิจจึงต้องได้รับการประเมินในระหว่างการตรวจสอบการจัดการเชิงกลยุทธ์ภายใน หากกลยุทธ์สามารถใช้ประโยชน์จากจุดแข็งทางวัฒนธรรมเช่นจรรยาบรรณในการทำงานที่แข็งแกร่งหรือความเชื่อทางด้านจริยธรรมสูงแล้วมักจะจัดการได้อย่างรวดเร็วและง่ายดายสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลง แต่ถ้าวัฒนธรรมของ บริษัท ที่จะไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์อาจจะไม่ได้ผลหรือแม้กระทั่งการต่อต้าน วัฒนธรรมของ บริษัท จะกลายเป็นปฏิปักษ์กลยุทธ์ใหม่ที่มีผลเป็นความสับสนและความสับสน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความสัมพันธ์ระหว่างการทำงาน กิจกรรมทางธุรกิจของบริษัทอาจจะสามารถ exemplified ดีที่สุดโดยเน้นวัฒนธรรมองค์กร ภายในปรากฏการณ์ที่ permeates ทุกแผนกและหน่วยงานขององค์กรวัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดเป็น " รูปแบบของพฤติกรรมที่ถูกพัฒนาโดยองค์กรที่เรียนรู้ที่จะรับมือกับปัญหาการปรับตัวและบูรณาการทั้งภายในภายนอก และได้ทำงานดี ถือว่าใช้ได้ และจะสอนให้สมาชิกใหม่เป็นวิธีที่ถูกต้องในการรับรู้ การคิด และรู้สึก" ความหมายนี้เน้นความสำคัญของการจับคู่กับ ปัจจัยภายใน ภายนอก ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ .
วัฒนธรรมองค์การจับความละเอียด เข้าใจยาก และส่วนใหญ่ไม่ได้สติบังคับร่างที่ทำงาน คือการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมสามารถแสดงหลักความแข็งแรงหรืออ่อนแอต่อบริษัทมันสามารถเหตุผลสำหรับจุดแข็งหรือจุดอ่อนในใด ๆของฟังก์ชันธุรกิจหลัก .
นิยามตาราง 4-1 , ผลิตภัณฑ์ทางวัฒนธรรม ได้แก่ ค่านิยม ความเชื่อ พิธีกรรม พิธีกรรม พิธีกรรม ตำนาน นิทาน , ตำนาน , ตำนาน , ภาษา , อุปลักษณ์ , สัญลักษณ์ , วีรบุรุษและวีรสตรี . ผลิตภัณฑ์เหล่านี้หรือมีคันโยกที่ strategists สามารถใช้อิทธิพล และการกำหนดกลยุทธ์โดยตรงการดำเนินงาน กิจกรรม และการประเมินผล วัฒนธรรมขององค์กรเปรียบเทียบกับบุคลิกของแต่ละบุคคลในความรู้สึกที่ทั้งสององค์กรมีวัฒนธรรมเดียวกัน และไม่มีบุคคลสองคนมีบุคลิกคล้ายกัน วัฒนธรรมและบุคลิกภาพมีทนทาน และสามารถอุ่น , ก้าวร้าว , เป็นกันเอง , เปิด , ใหม่ , อนุลักษณ์ , เสรีนิยม , รุนแรง , หรือ
ที่ Google , น่ารักวัฒนธรรมเป็นกันเองมาก . พนักงานควรที่จะเดินโถงพนักงานสนับสนุนสกูตเตอร์และระดมสมองในที่สาธารณะ กระดานไวท์บอร์ดให้ทุกที่ .
ส่วนวัฒนธรรมที่เวียดนาม&เล่นการพนัน ( P & G ) ดังนั้น แข็ง ว่าพนักงานหนึ่งเรียกตัวเองว่า " proctoids " แม้จะมีความแตกต่างนี้