- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
1. Introduction An organization's c
1. Introduction
An organization's compensation policies and practices are integral to its success (Gomez-Mejia, Berrone, & Franco-Santos,2010; Huselid, 1995; Lawler, 2003). Compensation plays a number of key roles in organizations including signaling employee worth, attracting potential job incumbents, and retaining existing employees (Gerhart & Rynes, 2003). Furthermore, while intrinsic motivators are important, extrinsic motivators such as pay continue to represent a central role in explaining why individuals are productive in the workplace (Dulebohn & Werling, 2007). In sum, compensation systems represent a critical influence and driver of employee attitudes and behaviors (Rynes, Gerhart, & Minette, 2004; Sweins & Kalmi, 2008). The effectiveness of a compensation system, however, depends, to a large degree on how it is designed, among other factors.
In what is now considered a “classic” in the Academy of Management Journal, Kerr (1975) illustrates a number of cases in which the behavior hoped for is not the behavior that is actually rewarded. Kerr's illustrations highlight the importance of carefully designing compensation systems in order to avoid rewarding the wrong behaviors. Moreover, Kerr's article illustrates how undesirable behaviors may in fact be the ones that are unintentionally rewarded. Using politics as an example, Kerr describes how voters want candidates to be frank about the specific sources and use of funds for their proposed programs; however, they punish candidates who in fact do so. Consequently, this leads candidates to be vague about their goals and speak in general terms about how they intend to achieve their proposed programs. Candidates will be inclined toward these latter behaviors because the reward system punishes those who articulate operative goals, while in turn rewarding those who speak about these programs vaguely (Kerr, 1975). Compensation systems in organizations can generate behaviors that are similarly counterproductive. Moreover, those employees who engage in these counterproductive work behaviors may derive rewards in doing so, while those who do not can find themselves being punished.
As the above entails, compensation can have particularly complicated effects on employee behavior. More specifically, the behavior that is rewarded can be accompanied by unintended consequences. For instance, researchers have reported that employees who are paid based on the volume of sales generated will devote less attention toward helping behaviors such as training of new hires (Morrison, 1996; Wright, George, Farnsworth, & McMahan, 1993). Similarly, team efforts may be ignored when individual performance is measured and highly rewarded (Campbell, Campbell, & Chia, 1998). Notably, research has demonstrated that employees will typically engage in those behaviors that they perceive the organization to be rewarding (e.g., Beer& Cannon, 2004; Campbell et al., 1998). However, there may be a number of intermediate mechanisms that shape how employees may achieve these rewarded goals.
In many organizations, employers may directly measure certain aspects of performance. In such instances, employers may set a considerable portion of employee pay to be based on levels of employee productivity (Chien, Lawler, & Uen, 2010). When Human resource Management systems, such as compensation, are used to differentially affect employee performance through increased expectations (Batt & Colvin, 2011), these are referred to as performance-enhancing (or expectation-enhancing) practices (Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta, 1998; Shaw, Dineen, Fang, & Vellella, 2009; Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997).
As defined by Batt and Colvin (2011; p. 698), “Performance-enhancing practices are short-term incentives designed to respond to immediate competitive pressures to improve performance”. In the context of compensation, these incentives take the form of short-term plans that link individual pay to employee performance, such as commission pay, individual bonuses, merit pay raises, and other individual incentive pay (Batt & Colvin, 2011; Shaw et al., 2009). While incentive plans typically produce higher performance outcomes (Chien et al., 2010), as mentioned earlier, the means by which these performance increases are achieved may be associated with unintended and undesirable consequences. One of these unintended consequences may bebullying behavior. Workplace bullying refers to repeated and ongoing negative acts that one or more employees perpetrate on another employee (Fox & Stallworth, 2010).
In theorizing on the relationship between performance-enhancing compensation practices and workplace bullying, this paper makes several contributions to the literature. First, we illustrate the potential unintended consequences associated with performance-enhancing compensation practices in the form of bullying behavior. While performance-enhancing compensation practices may result in increased productivity, the means by which this is achieved may be harmful to co-workers. Second, we explore how a compensation system can represent a predictor of individual competition and stress, while specifying the key boundary conditions. In this regard, we present a typology that reflects the interaction of three aspects of reward systems (compensation design, rewards' value/costs for non-achievement of rewards, and scarcity of rewards) that have not been previously explored together in the literature. Based on this typology, we present a testable model for the potential effects of bullying on employee performance. Third, we extend the workplace bullying literature by investigating the role of pay systems as an antecedent. While Salin (2003) mentioned that reward structures may play a role in stimulating bullying, we explore how this may in fact occur. Finally, we extend expectancy theory to help explain the unintended consequences of compensation systems, especially when they are not complete and poorly designed (Kominis & Emmanuel, 2007; Lawler & Jenkins, 1992; Lawler &Rhode, 1976).
Overall, while there have been several studies examining the relationship between performance-enhancing practices and turnover levels (e.g., Batt & Colvin, 2011; Batt, Colvin, & Keefe, 2002; Shaw et al., 1998, 2009), there is relatively little research on how such practices may result in interpersonal forms of conflict. We believe that an important consequence of the pressures associated with performance-enhancing compensation practices may be the indirect encouragement of bullying behavior. With studies reporting a high prevalence rate and negative consequences of bullying in organizations (e.g., Fox & Stall worth, 2005; Lutgen-Sandvik, Tracy, & Alberts, 2007), the possible unintended consequences of performance-enhancing compensation practices on bullying represent an important avenue for investigation.
We first provide an overview of performance-enhancing compensation practices and theoretical explanations why these may produce both positive and negative, unintended consequences. We follow with a review of the workplace bullying literature, which highlights findings related to the role of work design and stress in predicting bullying behavior. Second, we present a typology and model that illustrate how performance-enhancing compensation practices can trigger bullying behavior. Third, we discuss the mediating roles of individual competition for rewards and stress between zero-sum compensation systems (which we discuss shortly) and workplace bullying, and how bullying behavior can lead to differential productivity outcomes for targets and perpetrators. Finally, we conclude the paper with a discussion of theoretical and practical contributions, while offering avenues for future research.
An organization's compensation policies and practices are integral to its success (Gomez-Mejia, Berrone, & Franco-Santos,2010; Huselid, 1995; Lawler, 2003). Compensation plays a number of key roles in organizations including signaling employee worth, attracting potential job incumbents, and retaining existing employees (Gerhart & Rynes, 2003). Furthermore, while intrinsic motivators are important, extrinsic motivators such as pay continue to represent a central role in explaining why individuals are productive in the workplace (Dulebohn & Werling, 2007). In sum, compensation systems represent a critical influence and driver of employee attitudes and behaviors (Rynes, Gerhart, & Minette, 2004; Sweins & Kalmi, 2008). The effectiveness of a compensation system, however, depends, to a large degree on how it is designed, among other factors.
In what is now considered a “classic” in the Academy of Management Journal, Kerr (1975) illustrates a number of cases in which the behavior hoped for is not the behavior that is actually rewarded. Kerr's illustrations highlight the importance of carefully designing compensation systems in order to avoid rewarding the wrong behaviors. Moreover, Kerr's article illustrates how undesirable behaviors may in fact be the ones that are unintentionally rewarded. Using politics as an example, Kerr describes how voters want candidates to be frank about the specific sources and use of funds for their proposed programs; however, they punish candidates who in fact do so. Consequently, this leads candidates to be vague about their goals and speak in general terms about how they intend to achieve their proposed programs. Candidates will be inclined toward these latter behaviors because the reward system punishes those who articulate operative goals, while in turn rewarding those who speak about these programs vaguely (Kerr, 1975). Compensation systems in organizations can generate behaviors that are similarly counterproductive. Moreover, those employees who engage in these counterproductive work behaviors may derive rewards in doing so, while those who do not can find themselves being punished.
As the above entails, compensation can have particularly complicated effects on employee behavior. More specifically, the behavior that is rewarded can be accompanied by unintended consequences. For instance, researchers have reported that employees who are paid based on the volume of sales generated will devote less attention toward helping behaviors such as training of new hires (Morrison, 1996; Wright, George, Farnsworth, & McMahan, 1993). Similarly, team efforts may be ignored when individual performance is measured and highly rewarded (Campbell, Campbell, & Chia, 1998). Notably, research has demonstrated that employees will typically engage in those behaviors that they perceive the organization to be rewarding (e.g., Beer& Cannon, 2004; Campbell et al., 1998). However, there may be a number of intermediate mechanisms that shape how employees may achieve these rewarded goals.
In many organizations, employers may directly measure certain aspects of performance. In such instances, employers may set a considerable portion of employee pay to be based on levels of employee productivity (Chien, Lawler, & Uen, 2010). When Human resource Management systems, such as compensation, are used to differentially affect employee performance through increased expectations (Batt & Colvin, 2011), these are referred to as performance-enhancing (or expectation-enhancing) practices (Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta, 1998; Shaw, Dineen, Fang, & Vellella, 2009; Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997).
As defined by Batt and Colvin (2011; p. 698), “Performance-enhancing practices are short-term incentives designed to respond to immediate competitive pressures to improve performance”. In the context of compensation, these incentives take the form of short-term plans that link individual pay to employee performance, such as commission pay, individual bonuses, merit pay raises, and other individual incentive pay (Batt & Colvin, 2011; Shaw et al., 2009). While incentive plans typically produce higher performance outcomes (Chien et al., 2010), as mentioned earlier, the means by which these performance increases are achieved may be associated with unintended and undesirable consequences. One of these unintended consequences may bebullying behavior. Workplace bullying refers to repeated and ongoing negative acts that one or more employees perpetrate on another employee (Fox & Stallworth, 2010).
In theorizing on the relationship between performance-enhancing compensation practices and workplace bullying, this paper makes several contributions to the literature. First, we illustrate the potential unintended consequences associated with performance-enhancing compensation practices in the form of bullying behavior. While performance-enhancing compensation practices may result in increased productivity, the means by which this is achieved may be harmful to co-workers. Second, we explore how a compensation system can represent a predictor of individual competition and stress, while specifying the key boundary conditions. In this regard, we present a typology that reflects the interaction of three aspects of reward systems (compensation design, rewards' value/costs for non-achievement of rewards, and scarcity of rewards) that have not been previously explored together in the literature. Based on this typology, we present a testable model for the potential effects of bullying on employee performance. Third, we extend the workplace bullying literature by investigating the role of pay systems as an antecedent. While Salin (2003) mentioned that reward structures may play a role in stimulating bullying, we explore how this may in fact occur. Finally, we extend expectancy theory to help explain the unintended consequences of compensation systems, especially when they are not complete and poorly designed (Kominis & Emmanuel, 2007; Lawler & Jenkins, 1992; Lawler &Rhode, 1976).
Overall, while there have been several studies examining the relationship between performance-enhancing practices and turnover levels (e.g., Batt & Colvin, 2011; Batt, Colvin, & Keefe, 2002; Shaw et al., 1998, 2009), there is relatively little research on how such practices may result in interpersonal forms of conflict. We believe that an important consequence of the pressures associated with performance-enhancing compensation practices may be the indirect encouragement of bullying behavior. With studies reporting a high prevalence rate and negative consequences of bullying in organizations (e.g., Fox & Stall worth, 2005; Lutgen-Sandvik, Tracy, & Alberts, 2007), the possible unintended consequences of performance-enhancing compensation practices on bullying represent an important avenue for investigation.
We first provide an overview of performance-enhancing compensation practices and theoretical explanations why these may produce both positive and negative, unintended consequences. We follow with a review of the workplace bullying literature, which highlights findings related to the role of work design and stress in predicting bullying behavior. Second, we present a typology and model that illustrate how performance-enhancing compensation practices can trigger bullying behavior. Third, we discuss the mediating roles of individual competition for rewards and stress between zero-sum compensation systems (which we discuss shortly) and workplace bullying, and how bullying behavior can lead to differential productivity outcomes for targets and perpetrators. Finally, we conclude the paper with a discussion of theoretical and practical contributions, while offering avenues for future research.
0/5000
1. Introduction An organization's compensation policies and practices are integral to its success (Gomez-Mejia, Berrone, & Franco-Santos,2010; Huselid, 1995; Lawler, 2003). Compensation plays a number of key roles in organizations including signaling employee worth, attracting potential job incumbents, and retaining existing employees (Gerhart & Rynes, 2003). Furthermore, while intrinsic motivators are important, extrinsic motivators such as pay continue to represent a central role in explaining why individuals are productive in the workplace (Dulebohn & Werling, 2007). In sum, compensation systems represent a critical influence and driver of employee attitudes and behaviors (Rynes, Gerhart, & Minette, 2004; Sweins & Kalmi, 2008). The effectiveness of a compensation system, however, depends, to a large degree on how it is designed, among other factors. In what is now considered a “classic” in the Academy of Management Journal, Kerr (1975) illustrates a number of cases in which the behavior hoped for is not the behavior that is actually rewarded. Kerr's illustrations highlight the importance of carefully designing compensation systems in order to avoid rewarding the wrong behaviors. Moreover, Kerr's article illustrates how undesirable behaviors may in fact be the ones that are unintentionally rewarded. Using politics as an example, Kerr describes how voters want candidates to be frank about the specific sources and use of funds for their proposed programs; however, they punish candidates who in fact do so. Consequently, this leads candidates to be vague about their goals and speak in general terms about how they intend to achieve their proposed programs. Candidates will be inclined toward these latter behaviors because the reward system punishes those who articulate operative goals, while in turn rewarding those who speak about these programs vaguely (Kerr, 1975). Compensation systems in organizations can generate behaviors that are similarly counterproductive. Moreover, those employees who engage in these counterproductive work behaviors may derive rewards in doing so, while those who do not can find themselves being punished. As the above entails, compensation can have particularly complicated effects on employee behavior. More specifically, the behavior that is rewarded can be accompanied by unintended consequences. For instance, researchers have reported that employees who are paid based on the volume of sales generated will devote less attention toward helping behaviors such as training of new hires (Morrison, 1996; Wright, George, Farnsworth, & McMahan, 1993). Similarly, team efforts may be ignored when individual performance is measured and highly rewarded (Campbell, Campbell, & Chia, 1998). Notably, research has demonstrated that employees will typically engage in those behaviors that they perceive the organization to be rewarding (e.g., Beer& Cannon, 2004; Campbell et al., 1998). However, there may be a number of intermediate mechanisms that shape how employees may achieve these rewarded goals. In many organizations, employers may directly measure certain aspects of performance. In such instances, employers may set a considerable portion of employee pay to be based on levels of employee productivity (Chien, Lawler, & Uen, 2010). When Human resource Management systems, such as compensation, are used to differentially affect employee performance through increased expectations (Batt & Colvin, 2011), these are referred to as performance-enhancing (or expectation-enhancing) practices (Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta, 1998; Shaw, Dineen, Fang, & Vellella, 2009; Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997). As defined by Batt and Colvin (2011; p. 698), “Performance-enhancing practices are short-term incentives designed to respond to immediate competitive pressures to improve performance”. In the context of compensation, these incentives take the form of short-term plans that link individual pay to employee performance, such as commission pay, individual bonuses, merit pay raises, and other individual incentive pay (Batt & Colvin, 2011; Shaw et al., 2009). While incentive plans typically produce higher performance outcomes (Chien et al., 2010), as mentioned earlier, the means by which these performance increases are achieved may be associated with unintended and undesirable consequences. One of these unintended consequences may bebullying behavior. Workplace bullying refers to repeated and ongoing negative acts that one or more employees perpetrate on another employee (Fox & Stallworth, 2010). In theorizing on the relationship between performance-enhancing compensation practices and workplace bullying, this paper makes several contributions to the literature. First, we illustrate the potential unintended consequences associated with performance-enhancing compensation practices in the form of bullying behavior. While performance-enhancing compensation practices may result in increased productivity, the means by which this is achieved may be harmful to co-workers. Second, we explore how a compensation system can represent a predictor of individual competition and stress, while specifying the key boundary conditions. In this regard, we present a typology that reflects the interaction of three aspects of reward systems (compensation design, rewards' value/costs for non-achievement of rewards, and scarcity of rewards) that have not been previously explored together in the literature. Based on this typology, we present a testable model for the potential effects of bullying on employee performance. Third, we extend the workplace bullying literature by investigating the role of pay systems as an antecedent. While Salin (2003) mentioned that reward structures may play a role in stimulating bullying, we explore how this may in fact occur. Finally, we extend expectancy theory to help explain the unintended consequences of compensation systems, especially when they are not complete and poorly designed (Kominis & Emmanuel, 2007; Lawler & Jenkins, 1992; Lawler &Rhode, 1976). Overall, while there have been several studies examining the relationship between performance-enhancing practices and turnover levels (e.g., Batt & Colvin, 2011; Batt, Colvin, & Keefe, 2002; Shaw et al., 1998, 2009), there is relatively little research on how such practices may result in interpersonal forms of conflict. We believe that an important consequence of the pressures associated with performance-enhancing compensation practices may be the indirect encouragement of bullying behavior. With studies reporting a high prevalence rate and negative consequences of bullying in organizations (e.g., Fox & Stall worth, 2005; Lutgen-Sandvik, Tracy, & Alberts, 2007), the possible unintended consequences of performance-enhancing compensation practices on bullying represent an important avenue for investigation.
We first provide an overview of performance-enhancing compensation practices and theoretical explanations why these may produce both positive and negative, unintended consequences. We follow with a review of the workplace bullying literature, which highlights findings related to the role of work design and stress in predicting bullying behavior. Second, we present a typology and model that illustrate how performance-enhancing compensation practices can trigger bullying behavior. Third, we discuss the mediating roles of individual competition for rewards and stress between zero-sum compensation systems (which we discuss shortly) and workplace bullying, and how bullying behavior can lead to differential productivity outcomes for targets and perpetrators. Finally, we conclude the paper with a discussion of theoretical and practical contributions, while offering avenues for future research.
We first provide an overview of performance-enhancing compensation practices and theoretical explanations why these may produce both positive and negative, unintended consequences. We follow with a review of the workplace bullying literature, which highlights findings related to the role of work design and stress in predicting bullying behavior. Second, we present a typology and model that illustrate how performance-enhancing compensation practices can trigger bullying behavior. Third, we discuss the mediating roles of individual competition for rewards and stress between zero-sum compensation systems (which we discuss shortly) and workplace bullying, and how bullying behavior can lead to differential productivity outcomes for targets and perpetrators. Finally, we conclude the paper with a discussion of theoretical and practical contributions, while offering avenues for future research.
การแปล กรุณารอสักครู่..
1.
บทนำองค์กรนโยบายค่าตอบแทนและการปฏิบัติที่เป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จ(โกเมซ-เจีย, Berrone และฝรั่งเศส Santos, 2010; Huselid, 1995; Lawler, 2003) ค่าตอบแทนเล่นจำนวนของบทบาทสำคัญในองค์กรรวมถึงพนักงานมูลค่าการส่งสัญญาณดึงดูดผู้ครอบครองตลาดงานที่มีศักยภาพและรักษาพนักงานที่มีอยู่ (Gerhart และ Rynes, 2003) นอกจากนี้ในขณะที่แรงจูงใจที่แท้จริงมีความสำคัญแรงจูงใจภายนอกเช่นจ่ายยังคงเป็นตัวแทนของบทบาทสำคัญในการอธิบายว่าทำไมบุคคลที่มีประสิทธิผลในการทำงาน (Dulebohn และ Werling 2007) โดยสรุประบบการชดเชยเป็นตัวแทนของอิทธิพลที่สำคัญและคนขับรถของพนักงานทัศนคติและพฤติกรรม (Rynes, Gerhart และ Minette 2004; & Sweins Kalmi 2008) ประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทน แต่ขึ้นอยู่ในระดับมากในวิธีการที่จะได้รับการออกแบบท่ามกลางปัจจัยอื่น ๆ .
ในสิ่งที่ตอนนี้ถือว่าเป็น "คลาสสิก" ในสถาบันการศึกษาของการจัดการวารสารเคอร์ (1975) แสดงให้เห็นถึงหลายกรณี ซึ่งพฤติกรรมคาดหวังว่าจะไม่เป็นพฤติกรรมที่ได้รับรางวัลจริง ภาพประกอบเคอร์เน้นความสำคัญของการออกแบบอย่างระมัดระวังระบบค่าตอบแทนในการสั่งซื้อเพื่อหลีกเลี่ยงการให้รางวัลพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้อง นอกจากนี้บทความเคอร์แสดงให้เห็นว่าพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ในความเป็นจริงอาจจะเป็นคนที่จะได้รับรางวัลโดยไม่ได้ตั้งใจ ใช้การเมืองเป็นตัวอย่างอธิบายวิธีเคอร์ผู้มีสิทธิเลือกตั้งผู้สมัครที่ต้องการจะตรงไปตรงเกี่ยวกับแหล่งที่มาที่เฉพาะเจาะจงและการใช้เงินทุนสำหรับโปรแกรมที่นำเสนอของพวกเขา แต่พวกเขาลงโทษผู้สมัครที่ในความเป็นจริงจะทำเช่นนั้น ดังนั้นนี้นำไปสู่ผู้สมัครที่จะคลุมเครือเกี่ยวกับเป้าหมายของพวกเขาและพูดในแง่ทั่วไปเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาตั้งใจที่จะประสบความสำเร็จในโปรแกรมของพวกเขาที่นำเสนอ ผู้สมัครจะมีแนวโน้มที่มีต่อพฤติกรรมหลังเหล่านี้เพราะระบบรางวัลลงโทษผู้ที่เป็นปล้องเป้าหมายการดำเนินงานในขณะที่ในการเปิดให้รางวัลคนที่พูดเกี่ยวกับโปรแกรมเหล่าราง (เคอร์, 1975) ระบบค่าตอบแทนในองค์กรสามารถสร้างพฤติกรรมที่ต่อต้านในทำนองเดียวกัน นอกจากนี้พนักงานผู้ที่มีส่วนร่วมในพฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงานเหล่านี้อาจเป็นผลมาผลตอบแทนในการทำเช่นนั้นในขณะที่ผู้ที่ไม่สามารถพบตัวเองถูกลงโทษ.
ในฐานะที่สร้างความดังกล่าวข้างต้น, การชดเชยสามารถมีผลที่ซับซ้อนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับพฤติกรรมการทำงานของพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งลักษณะการทำงานที่ได้รับรางวัลสามารถจะมาพร้อมกับผลที่ไม่ตั้งใจ ยกตัวอย่างเช่นนักวิจัยได้รายงานว่าพนักงานที่จะได้รับเงินตามปริมาณการขายที่สร้างขึ้นจะทุ่มเทความสนใจน้อยลงต่อการช่วยพฤติกรรมเช่นการฝึกอบรมของพนักงานใหม่ (มอร์ริสัน, 1996; ไรท์จอร์จเทนและ McMahan, 1993) ในทำนองเดียวกันความพยายามของทีมอาจจะละเว้นเมื่อผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลเป็นวัดและได้รับรางวัลสูง (แคมป์เบลแคมป์เบลและ Chia, 1998) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวิจัยได้แสดงให้เห็นว่าพนักงานจะมักจะมีส่วนร่วมในพฤติกรรมที่พวกเขารับรู้ขององค์กรที่จะให้รางวัล (เช่นเบียร์และแคนนอน, 2004. แคมป์เบล, et al, 1998) แต่อาจจะมีจำนวนของกลไกกลางที่รูปร่างวิธีการที่พนักงานอาจบรรลุเป้าหมายได้รับรางวัลเหล่านี้.
ในหลาย ๆ องค์กรนายจ้างโดยตรงอาจวัดบางแง่มุมของการปฏิบัติงาน ในกรณีดังกล่าวนายจ้างอาจกำหนดเป็นส่วนมากของพนักงานการจ่ายเงินให้เป็นไปตามระดับของการทำงานของพนักงาน (เชียน Lawler และ Uen 2010) เมื่อทรัพยากรมนุษย์ระบบการบริหารจัดการเช่นการชดเชยจะใช้ในการแตกต่างกันมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานผ่านความคาดหวังที่เพิ่มขึ้น (Batt และโคล 2011) เหล่านี้จะเรียกว่าเพิ่มประสิทธิภาพ (หรือความคาดหวังที่เพิ่ม) การปฏิบัติ (ชอว์ Delery เจนกินส์, และ Gupta, 1998; ชอว์ Dineen ฝางและ Vellella 2009;. Tsui, เพียร์ซ, พอร์เตอร์และตริโปลี 1997)
ตามที่กำหนดไว้โดย Batt และโคล (2011; p. 698), "การปฏิบัติที่ผลการดำเนินงานเพิ่มเป็นระยะสั้น แรงจูงใจในระยะการออกแบบมาเพื่อตอบสนองต่อแรงกดดันการแข่งขันทันทีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน " ในบริบทของการชดเชยแรงจูงใจเหล่านี้ใช้รูปแบบของแผนระยะสั้นที่เชื่อมโยงแต่ละจ่ายเพื่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเช่นคณะกรรมการการจ่ายเงินโบนัสแต่ละยกบุญจ่ายเงินและอื่น ๆ ที่สร้างแรงจูงใจในการจ่ายเงินของแต่ละบุคคล (Batt และโคล 2011; ชอว์และ al., 2009) ในขณะที่แผนกระตุ้นการผลิตโดยทั่วไปผลการดำเนินงานที่สูงขึ้น (Chien et al., 2010) ตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้วิธีการที่เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเหล่านี้จะประสบความสำเร็จอาจจะเกี่ยวข้องกับผลที่ไม่ตั้งใจและไม่พึงประสงค์ หนึ่งในผลที่ไม่ตั้งใจเหล่านี้อาจ bebullying พฤติกรรม การกลั่นแกล้งสถานที่ทำงานหมายถึงการทำซ้ำและการกระทำในเชิงลบต่อเนื่องที่หนึ่งหรือมากกว่าพนักงานกระทำผิดเกี่ยวกับพนักงานอื่น (Fox & Stallworth 2010). ในทฤษฎีความสัมพันธ์ระหว่างเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนและการกลั่นแกล้งสถานที่ทำงาน, กระดาษนี้จะทำให้ผลงานหลายอย่างเพื่อวรรณคดี ครั้งแรกที่เราแสดงให้เห็นถึงผลที่ไม่ตั้งใจที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติผลตอบแทนในรูปของพฤติกรรมข่มขู่ ในขณะที่การเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติที่อาจส่งผลให้ค่าตอบแทนในการผลิตที่เพิ่มขึ้นหมายถึงการที่จะประสบความสำเร็จนี้อาจเป็นอันตรายต่อเพื่อนร่วมงาน ประการที่สองเราสำรวจว่าระบบค่าตอบแทนที่สามารถเป็นตัวแทนของการทำนายของการแข่งขันของแต่ละบุคคลและความเครียดในขณะที่การระบุขอบเขตเงื่อนไขที่สำคัญ ในเรื่องนี้เรานำเสนอการจำแนกประเภทที่สะท้อนให้เห็นถึงการทำงานร่วมกันของทั้งสามด้านของระบบการให้รางวัล (การออกแบบชดเชยค่าตอบแทน / ค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่ความสำเร็จของผลตอบแทนและความขาดแคลนของรางวัล) ที่ยังไม่ได้รับการสำรวจก่อนหน้านี้ร่วมกันในวรรณคดีที่ ขึ้นอยู่กับการจำแนกประเภทนี้เรานำเสนอรูปแบบการทดสอบสำหรับผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นของการข่มขู่ต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ประการที่สามเราขยายวรรณกรรมกลั่นแกล้งสถานที่ทำงานโดยการตรวจสอบบทบาทของระบบการจ่ายเงินตามที่ก่อน ในขณะที่ Salin (2003) กล่าวถึงว่าโครงสร้างรางวัลอาจมีบทบาทสำคัญในการกระตุ้นการข่มขู่เราสำรวจวิธีการนี้อาจเกิดขึ้นได้ในความเป็นจริง สุดท้ายเราขยายทฤษฎีความคาดหวังที่จะช่วยอธิบายผลที่ไม่ตั้งใจของระบบการชดเชยโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขาจะไม่สมบูรณ์และออกแบบมาไม่ดี (Kominis และเอ็มมานู, 2007; Lawler และเจนกินส์, 1992; Lawler และโรดไอส์, 1976). โดยรวมในขณะที่มีการ การศึกษาหลายการตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติที่ช่วยยกระดับประสิทธิภาพและระดับผลประกอบการ (เช่น Batt และโคล 2011; Batt, โคลและ Keefe, 2002. ชอว์, et al, 1998, 2009) มีการวิจัยค่อนข้างน้อยเกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติดังกล่าว อาจส่งผลให้ในรูปแบบของความขัดแย้งระหว่างบุคคล เราเชื่อว่าผลที่ตามมาจากแรงกดดันที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชยอาจจะเป็นกำลังใจอ้อมของพฤติกรรมข่มขู่ กับการศึกษารายงานอัตราความชุกสูงและผลกระทบเชิงลบของการข่มขู่ในองค์กร (เช่นฟ็อกซ์และแผงลอยมูลค่า 2005; Lutgen-แซนเทรซี่และ Alberts, 2007) ผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจเป็นไปได้ของเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนในการข่มขู่เป็นตัวแทนของ ถนนที่สำคัญสำหรับการตรวจสอบ. ก่อนอื่นเราให้ภาพรวมของผลการดำเนินงานเพิ่มค่าตอบแทนการปฏิบัติและคำอธิบายว่าทำไมทฤษฎีเหล่านี้อาจผลิตทั้งในเชิงบวกและเชิงลบผลที่ไม่ตั้งใจ เราปฏิบัติตามด้วยการทบทวนวรรณกรรมกลั่นแกล้งสถานที่ทำงานซึ่งไฮไลท์ผลการวิจัยที่เกี่ยวข้องกับบทบาทของการออกแบบการทำงานและความเครียดในการทำนายพฤติกรรมการข่มขู่ ประการที่สองเรานำเสนอการจำแนกประเภทและรูปแบบที่แสดงให้เห็นถึงวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติที่สามารถเรียกค่าชดเชยพฤติกรรมข่มขู่ ประการที่สามเราจะหารือบทบาทไกล่เกลี่ยของการแข่งขันแต่ละรางวัลและความเครียดระหว่างระบบชดเชยศูนย์รวม (ซึ่งเราจะหารือไม่นาน) และข่มขู่การทำงานและวิธีการที่พฤติกรรมการข่มขู่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แตกต่างสำหรับเป้าหมายการผลิตและการกระทำผิด ในที่สุดเราสรุปกระดาษด้วยการอภิปรายของผลงานทางทฤษฎีและปฏิบัติในขณะที่นำเสนอลู่ทางสำหรับการวิจัยในอนาคต
บทนำองค์กรนโยบายค่าตอบแทนและการปฏิบัติที่เป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จ(โกเมซ-เจีย, Berrone และฝรั่งเศส Santos, 2010; Huselid, 1995; Lawler, 2003) ค่าตอบแทนเล่นจำนวนของบทบาทสำคัญในองค์กรรวมถึงพนักงานมูลค่าการส่งสัญญาณดึงดูดผู้ครอบครองตลาดงานที่มีศักยภาพและรักษาพนักงานที่มีอยู่ (Gerhart และ Rynes, 2003) นอกจากนี้ในขณะที่แรงจูงใจที่แท้จริงมีความสำคัญแรงจูงใจภายนอกเช่นจ่ายยังคงเป็นตัวแทนของบทบาทสำคัญในการอธิบายว่าทำไมบุคคลที่มีประสิทธิผลในการทำงาน (Dulebohn และ Werling 2007) โดยสรุประบบการชดเชยเป็นตัวแทนของอิทธิพลที่สำคัญและคนขับรถของพนักงานทัศนคติและพฤติกรรม (Rynes, Gerhart และ Minette 2004; & Sweins Kalmi 2008) ประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทน แต่ขึ้นอยู่ในระดับมากในวิธีการที่จะได้รับการออกแบบท่ามกลางปัจจัยอื่น ๆ .
ในสิ่งที่ตอนนี้ถือว่าเป็น "คลาสสิก" ในสถาบันการศึกษาของการจัดการวารสารเคอร์ (1975) แสดงให้เห็นถึงหลายกรณี ซึ่งพฤติกรรมคาดหวังว่าจะไม่เป็นพฤติกรรมที่ได้รับรางวัลจริง ภาพประกอบเคอร์เน้นความสำคัญของการออกแบบอย่างระมัดระวังระบบค่าตอบแทนในการสั่งซื้อเพื่อหลีกเลี่ยงการให้รางวัลพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้อง นอกจากนี้บทความเคอร์แสดงให้เห็นว่าพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ในความเป็นจริงอาจจะเป็นคนที่จะได้รับรางวัลโดยไม่ได้ตั้งใจ ใช้การเมืองเป็นตัวอย่างอธิบายวิธีเคอร์ผู้มีสิทธิเลือกตั้งผู้สมัครที่ต้องการจะตรงไปตรงเกี่ยวกับแหล่งที่มาที่เฉพาะเจาะจงและการใช้เงินทุนสำหรับโปรแกรมที่นำเสนอของพวกเขา แต่พวกเขาลงโทษผู้สมัครที่ในความเป็นจริงจะทำเช่นนั้น ดังนั้นนี้นำไปสู่ผู้สมัครที่จะคลุมเครือเกี่ยวกับเป้าหมายของพวกเขาและพูดในแง่ทั่วไปเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาตั้งใจที่จะประสบความสำเร็จในโปรแกรมของพวกเขาที่นำเสนอ ผู้สมัครจะมีแนวโน้มที่มีต่อพฤติกรรมหลังเหล่านี้เพราะระบบรางวัลลงโทษผู้ที่เป็นปล้องเป้าหมายการดำเนินงานในขณะที่ในการเปิดให้รางวัลคนที่พูดเกี่ยวกับโปรแกรมเหล่าราง (เคอร์, 1975) ระบบค่าตอบแทนในองค์กรสามารถสร้างพฤติกรรมที่ต่อต้านในทำนองเดียวกัน นอกจากนี้พนักงานผู้ที่มีส่วนร่วมในพฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงานเหล่านี้อาจเป็นผลมาผลตอบแทนในการทำเช่นนั้นในขณะที่ผู้ที่ไม่สามารถพบตัวเองถูกลงโทษ.
ในฐานะที่สร้างความดังกล่าวข้างต้น, การชดเชยสามารถมีผลที่ซับซ้อนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับพฤติกรรมการทำงานของพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งลักษณะการทำงานที่ได้รับรางวัลสามารถจะมาพร้อมกับผลที่ไม่ตั้งใจ ยกตัวอย่างเช่นนักวิจัยได้รายงานว่าพนักงานที่จะได้รับเงินตามปริมาณการขายที่สร้างขึ้นจะทุ่มเทความสนใจน้อยลงต่อการช่วยพฤติกรรมเช่นการฝึกอบรมของพนักงานใหม่ (มอร์ริสัน, 1996; ไรท์จอร์จเทนและ McMahan, 1993) ในทำนองเดียวกันความพยายามของทีมอาจจะละเว้นเมื่อผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลเป็นวัดและได้รับรางวัลสูง (แคมป์เบลแคมป์เบลและ Chia, 1998) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวิจัยได้แสดงให้เห็นว่าพนักงานจะมักจะมีส่วนร่วมในพฤติกรรมที่พวกเขารับรู้ขององค์กรที่จะให้รางวัล (เช่นเบียร์และแคนนอน, 2004. แคมป์เบล, et al, 1998) แต่อาจจะมีจำนวนของกลไกกลางที่รูปร่างวิธีการที่พนักงานอาจบรรลุเป้าหมายได้รับรางวัลเหล่านี้.
ในหลาย ๆ องค์กรนายจ้างโดยตรงอาจวัดบางแง่มุมของการปฏิบัติงาน ในกรณีดังกล่าวนายจ้างอาจกำหนดเป็นส่วนมากของพนักงานการจ่ายเงินให้เป็นไปตามระดับของการทำงานของพนักงาน (เชียน Lawler และ Uen 2010) เมื่อทรัพยากรมนุษย์ระบบการบริหารจัดการเช่นการชดเชยจะใช้ในการแตกต่างกันมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานผ่านความคาดหวังที่เพิ่มขึ้น (Batt และโคล 2011) เหล่านี้จะเรียกว่าเพิ่มประสิทธิภาพ (หรือความคาดหวังที่เพิ่ม) การปฏิบัติ (ชอว์ Delery เจนกินส์, และ Gupta, 1998; ชอว์ Dineen ฝางและ Vellella 2009;. Tsui, เพียร์ซ, พอร์เตอร์และตริโปลี 1997)
ตามที่กำหนดไว้โดย Batt และโคล (2011; p. 698), "การปฏิบัติที่ผลการดำเนินงานเพิ่มเป็นระยะสั้น แรงจูงใจในระยะการออกแบบมาเพื่อตอบสนองต่อแรงกดดันการแข่งขันทันทีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน " ในบริบทของการชดเชยแรงจูงใจเหล่านี้ใช้รูปแบบของแผนระยะสั้นที่เชื่อมโยงแต่ละจ่ายเพื่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเช่นคณะกรรมการการจ่ายเงินโบนัสแต่ละยกบุญจ่ายเงินและอื่น ๆ ที่สร้างแรงจูงใจในการจ่ายเงินของแต่ละบุคคล (Batt และโคล 2011; ชอว์และ al., 2009) ในขณะที่แผนกระตุ้นการผลิตโดยทั่วไปผลการดำเนินงานที่สูงขึ้น (Chien et al., 2010) ตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้วิธีการที่เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเหล่านี้จะประสบความสำเร็จอาจจะเกี่ยวข้องกับผลที่ไม่ตั้งใจและไม่พึงประสงค์ หนึ่งในผลที่ไม่ตั้งใจเหล่านี้อาจ bebullying พฤติกรรม การกลั่นแกล้งสถานที่ทำงานหมายถึงการทำซ้ำและการกระทำในเชิงลบต่อเนื่องที่หนึ่งหรือมากกว่าพนักงานกระทำผิดเกี่ยวกับพนักงานอื่น (Fox & Stallworth 2010). ในทฤษฎีความสัมพันธ์ระหว่างเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนและการกลั่นแกล้งสถานที่ทำงาน, กระดาษนี้จะทำให้ผลงานหลายอย่างเพื่อวรรณคดี ครั้งแรกที่เราแสดงให้เห็นถึงผลที่ไม่ตั้งใจที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติผลตอบแทนในรูปของพฤติกรรมข่มขู่ ในขณะที่การเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติที่อาจส่งผลให้ค่าตอบแทนในการผลิตที่เพิ่มขึ้นหมายถึงการที่จะประสบความสำเร็จนี้อาจเป็นอันตรายต่อเพื่อนร่วมงาน ประการที่สองเราสำรวจว่าระบบค่าตอบแทนที่สามารถเป็นตัวแทนของการทำนายของการแข่งขันของแต่ละบุคคลและความเครียดในขณะที่การระบุขอบเขตเงื่อนไขที่สำคัญ ในเรื่องนี้เรานำเสนอการจำแนกประเภทที่สะท้อนให้เห็นถึงการทำงานร่วมกันของทั้งสามด้านของระบบการให้รางวัล (การออกแบบชดเชยค่าตอบแทน / ค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่ความสำเร็จของผลตอบแทนและความขาดแคลนของรางวัล) ที่ยังไม่ได้รับการสำรวจก่อนหน้านี้ร่วมกันในวรรณคดีที่ ขึ้นอยู่กับการจำแนกประเภทนี้เรานำเสนอรูปแบบการทดสอบสำหรับผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นของการข่มขู่ต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ประการที่สามเราขยายวรรณกรรมกลั่นแกล้งสถานที่ทำงานโดยการตรวจสอบบทบาทของระบบการจ่ายเงินตามที่ก่อน ในขณะที่ Salin (2003) กล่าวถึงว่าโครงสร้างรางวัลอาจมีบทบาทสำคัญในการกระตุ้นการข่มขู่เราสำรวจวิธีการนี้อาจเกิดขึ้นได้ในความเป็นจริง สุดท้ายเราขยายทฤษฎีความคาดหวังที่จะช่วยอธิบายผลที่ไม่ตั้งใจของระบบการชดเชยโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขาจะไม่สมบูรณ์และออกแบบมาไม่ดี (Kominis และเอ็มมานู, 2007; Lawler และเจนกินส์, 1992; Lawler และโรดไอส์, 1976). โดยรวมในขณะที่มีการ การศึกษาหลายการตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติที่ช่วยยกระดับประสิทธิภาพและระดับผลประกอบการ (เช่น Batt และโคล 2011; Batt, โคลและ Keefe, 2002. ชอว์, et al, 1998, 2009) มีการวิจัยค่อนข้างน้อยเกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติดังกล่าว อาจส่งผลให้ในรูปแบบของความขัดแย้งระหว่างบุคคล เราเชื่อว่าผลที่ตามมาจากแรงกดดันที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชยอาจจะเป็นกำลังใจอ้อมของพฤติกรรมข่มขู่ กับการศึกษารายงานอัตราความชุกสูงและผลกระทบเชิงลบของการข่มขู่ในองค์กร (เช่นฟ็อกซ์และแผงลอยมูลค่า 2005; Lutgen-แซนเทรซี่และ Alberts, 2007) ผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจเป็นไปได้ของเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติค่าตอบแทนในการข่มขู่เป็นตัวแทนของ ถนนที่สำคัญสำหรับการตรวจสอบ. ก่อนอื่นเราให้ภาพรวมของผลการดำเนินงานเพิ่มค่าตอบแทนการปฏิบัติและคำอธิบายว่าทำไมทฤษฎีเหล่านี้อาจผลิตทั้งในเชิงบวกและเชิงลบผลที่ไม่ตั้งใจ เราปฏิบัติตามด้วยการทบทวนวรรณกรรมกลั่นแกล้งสถานที่ทำงานซึ่งไฮไลท์ผลการวิจัยที่เกี่ยวข้องกับบทบาทของการออกแบบการทำงานและความเครียดในการทำนายพฤติกรรมการข่มขู่ ประการที่สองเรานำเสนอการจำแนกประเภทและรูปแบบที่แสดงให้เห็นถึงวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติที่สามารถเรียกค่าชดเชยพฤติกรรมข่มขู่ ประการที่สามเราจะหารือบทบาทไกล่เกลี่ยของการแข่งขันแต่ละรางวัลและความเครียดระหว่างระบบชดเชยศูนย์รวม (ซึ่งเราจะหารือไม่นาน) และข่มขู่การทำงานและวิธีการที่พฤติกรรมการข่มขู่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แตกต่างสำหรับเป้าหมายการผลิตและการกระทำผิด ในที่สุดเราสรุปกระดาษด้วยการอภิปรายของผลงานทางทฤษฎีและปฏิบัติในขณะที่นำเสนอลู่ทางสำหรับการวิจัยในอนาคต
การแปล กรุณารอสักครู่..
1 . บทนำ
องค์กรค่าตอบแทนนโยบายและการปฏิบัติเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จของบริษัท ( ตัวแทน berrone & Franco , โกเมซ , ซานโตส , 2010 ; huselid , 1995 ; ลอว์เลอร์ , 2003 ) การเล่นหลายบทบาทสำคัญในองค์กร รวมถึงการดึงดูดพนักงานที่มีมูลค่างานตำแหน่ง และการรักษาพนักงานเดิม ( แกร์ฮาร์ท& rynes , 2003 ) นอกจากนี้ในขณะที่ภายใน แรงจูงใจเป็นสิ่งสำคัญ แรงจูงใจภายนอก เช่น จ่ายยังคงแสดงถึงบทบาทในการอธิบายว่าทำไมบุคคลที่มีประสิทธิผลในการทํางาน ( dulebohn & werling , 2007 ) โดยรวมแล้ว ระบบค่าตอบแทน แสดงถึงอิทธิพลที่สำคัญทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงานและคนขับรถ ( rynes แกร์ฮาร์ท , &มิเนตต์ , 2004 ; sweins & kalmi , 2008 )ประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทน อย่างไรก็ตาม ขึ้นอยู่กับ ปริญญามากว่ามันถูกออกแบบมา ระหว่างปัจจัยอื่น ๆ
ในสิ่งที่ตอนนี้ถือว่าเป็น " คลาสสิก " ในโรงเรียนของวารสารการจัดการ เคอร์ ( 1975 ) แสดงให้เห็นถึงจำนวนของกรณีที่พฤติกรรมหวังไม่ใช่พฤติกรรมที่เป็นจริงได้รับรางวัลเคอร์เป็นภาพประกอบที่เน้นความสำคัญของการชดเชยระบบการออกแบบอย่างระมัดระวังเพื่อหลีกเลี่ยงการให้รางวัลกับพฤติกรรมผิดปกติ นอกจากนี้ บทความ เคอร์ ก็แสดงให้เห็นว่าพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ในความเป็นจริงอาจจะคนที่จะตั้งรางวัล โดยใช้การเมือง เป็นตัวอย่างเคอร์อธิบายว่าผู้ลงคะแนนต้องการผู้สมัครต้องเปิดเผยข้อมูลที่เฉพาะเจาะจงและการใช้ทุนเพื่อเสนอโปรแกรม อย่างไรก็ตาม พวกเขาลงโทษผู้สมัครที่ในความเป็นจริงแล้ว ดังนั้นจึงทำให้ผู้สมัครต้องคลุมเครือเกี่ยวกับเป้าหมายของพวกเขา และพูดในแง่ทั่วไปเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาตั้งใจที่จะบรรลุพวกเขาเสนอโปรแกรมผู้สมัครจะเอียงไปทางพฤติกรรมเหล่านี้หลังเพราะระบบรางวัล ลงโทษผู้ประกบเป้าหมายการผ่าตัดในขณะที่จะถูกบรรดาผู้ที่พูดเกี่ยวกับโปรแกรมเหล่านี้คลับ ( เคอร์ , 1975 ) ค่าตอบแทนในระบบองค์กรสามารถสร้างพฤติกรรมที่สร้างสรรค์ เช่น นอกจากนี้พวกพนักงานที่เข้าร่วมในเหล่านี้ต่อต้านพฤติกรรมการทำงานอาจได้รับรางวัลในการทำเช่นนั้น ในขณะที่ผู้ที่ไม่สามารถพบตัวเองถูกลงโทษ
เป็นใช้ข้างต้น ค่าตอบแทน สามารถมีโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ซับซ้อนผลต่อพฤติกรรมของพนักงาน มากขึ้นโดยเฉพาะพฤติกรรมที่ได้รับรางวัลสามารถนำผลที่ไม่ตั้งใจ สำหรับอินสแตนซ์
องค์กรค่าตอบแทนนโยบายและการปฏิบัติเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จของบริษัท ( ตัวแทน berrone & Franco , โกเมซ , ซานโตส , 2010 ; huselid , 1995 ; ลอว์เลอร์ , 2003 ) การเล่นหลายบทบาทสำคัญในองค์กร รวมถึงการดึงดูดพนักงานที่มีมูลค่างานตำแหน่ง และการรักษาพนักงานเดิม ( แกร์ฮาร์ท& rynes , 2003 ) นอกจากนี้ในขณะที่ภายใน แรงจูงใจเป็นสิ่งสำคัญ แรงจูงใจภายนอก เช่น จ่ายยังคงแสดงถึงบทบาทในการอธิบายว่าทำไมบุคคลที่มีประสิทธิผลในการทํางาน ( dulebohn & werling , 2007 ) โดยรวมแล้ว ระบบค่าตอบแทน แสดงถึงอิทธิพลที่สำคัญทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงานและคนขับรถ ( rynes แกร์ฮาร์ท , &มิเนตต์ , 2004 ; sweins & kalmi , 2008 )ประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทน อย่างไรก็ตาม ขึ้นอยู่กับ ปริญญามากว่ามันถูกออกแบบมา ระหว่างปัจจัยอื่น ๆ
ในสิ่งที่ตอนนี้ถือว่าเป็น " คลาสสิก " ในโรงเรียนของวารสารการจัดการ เคอร์ ( 1975 ) แสดงให้เห็นถึงจำนวนของกรณีที่พฤติกรรมหวังไม่ใช่พฤติกรรมที่เป็นจริงได้รับรางวัลเคอร์เป็นภาพประกอบที่เน้นความสำคัญของการชดเชยระบบการออกแบบอย่างระมัดระวังเพื่อหลีกเลี่ยงการให้รางวัลกับพฤติกรรมผิดปกติ นอกจากนี้ บทความ เคอร์ ก็แสดงให้เห็นว่าพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ในความเป็นจริงอาจจะคนที่จะตั้งรางวัล โดยใช้การเมือง เป็นตัวอย่างเคอร์อธิบายว่าผู้ลงคะแนนต้องการผู้สมัครต้องเปิดเผยข้อมูลที่เฉพาะเจาะจงและการใช้ทุนเพื่อเสนอโปรแกรม อย่างไรก็ตาม พวกเขาลงโทษผู้สมัครที่ในความเป็นจริงแล้ว ดังนั้นจึงทำให้ผู้สมัครต้องคลุมเครือเกี่ยวกับเป้าหมายของพวกเขา และพูดในแง่ทั่วไปเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาตั้งใจที่จะบรรลุพวกเขาเสนอโปรแกรมผู้สมัครจะเอียงไปทางพฤติกรรมเหล่านี้หลังเพราะระบบรางวัล ลงโทษผู้ประกบเป้าหมายการผ่าตัดในขณะที่จะถูกบรรดาผู้ที่พูดเกี่ยวกับโปรแกรมเหล่านี้คลับ ( เคอร์ , 1975 ) ค่าตอบแทนในระบบองค์กรสามารถสร้างพฤติกรรมที่สร้างสรรค์ เช่น นอกจากนี้พวกพนักงานที่เข้าร่วมในเหล่านี้ต่อต้านพฤติกรรมการทำงานอาจได้รับรางวัลในการทำเช่นนั้น ในขณะที่ผู้ที่ไม่สามารถพบตัวเองถูกลงโทษ
เป็นใช้ข้างต้น ค่าตอบแทน สามารถมีโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ซับซ้อนผลต่อพฤติกรรมของพนักงาน มากขึ้นโดยเฉพาะพฤติกรรมที่ได้รับรางวัลสามารถนำผลที่ไม่ตั้งใจ สำหรับอินสแตนซ์
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- สกรูก้านสูบ
- Aim
- ฉันอายุ33แล้วนะคะ
- ทัล ฟาร์โลว์
- The civil and commercial code, section 4
- malleable
- Berubah
- ฉันจะไม่รบกวนคุณที่รักของฉัน
- ไม่ต้องเป็นกังวน
- สกรูก้านสูบ
- For the concern you have for me.
- ขอโทษเมื่อสักครู่ฉันกำลังทดสอบนักเรียนขอ
- And addition and subtraction and divisio
- ขอโทษเมื่อสักครู่ฉันกำลังทดสอบนักเรียนขอ
- โอเคฉันเข้าใจ
- inexpensive
- and Jet Airways in particular has become
- customers in person and telephonicallyde
- Were studied based on literature
- ผมกำลังจะไปมหาวิทยาลัย
- เพลง How Longศิลปิน : Jelly Rocket อัลบั
- have very good records of customer servi
- World Health Organization
- กรรมการจับเวลา
