process (2010); (4) Knowledge manag

process (2010); (4) Knowledge management & Processes Maturing (2012).

COTEMAR’s department in charge of managing IT services was named IT Superintendence. IT services were of the insourcing type. However, there were some outsourcing type areas – mostly regarding systems development. The department’s main objective was to take care of all system requirements and as such it had a strategic level within the organizational structure and was directly supervised by the CEO’s office.

Although the department had technical certifications, it had neither an IT area certification nor any framework for IT service management (ITSM). IT personnel in the department had problems to provide an adequate follow-up on user service requests because of their workload and the ambiguity of their responsibilities and, as a consequence, response times were not adequate to meet their needs. There was no standard way of organizing and measuring their own resources in order to be able to solve users’ requirements.

COTEMAR like many other competing organizations became gradually aware of the need of redesigning its internal IT service processes in order to better organize and quantify if services are efficiently coordinated within the organization. Their first contact with ITIL was by consulting a basic reference book on the topic. They then understood that the above challenges could be faced through the adoption of a framework such as ITIL, which allows a set of processes to be carried out providing quality IT services. The main focus would be on the management of services’ lifecycle so that the organization would be able to align efforts and entrepreneurial objectives, ensuring compliance with regulatory controls as well as client and employee satisfaction.

It is worth mentioning that the motivation for implementing ITIL was that they realize that basic IT services were not actually performing well. This finding motivated an internal analysis that uncovered the following issues regarding IT services: the focus was quite transactional; final service was more oriented toward oper-ation; no methodology was applied; over 60% of the work was not planned; there was low reliability in service and operation and high dependency on technical support services in order to solve prob-lems, although with low efficiency levels. They realized there was a shortfall in organization, follow up, communication and structure.

When COTEMAR decided to implement ITIL in 2008, they had different perceptions. They were looking for a software solution rather than a framework for IT services management. In addition, they did not believe in the value of certifications in this field. After knowing what ITIL could offer to the firm, they decided to go ahead with its implementation. Their vision was to integrate it as a part of the IT service management to generate value for their users, and IT personnel followed a training process.

Eventually, ITIL became a framework that allowed the Super-intendence to measure its day-to-day activities and processes practically, so ensuring value generation for IT service and facil-itating the achievement of organizational objectives. They began implementing incident management (IM), problem management (PM) and a Service Desk (SD). In 2009, the parts corresponding to configuration, versions and changes were implemented. How-ever, only processes related to IM achieved level 3, the rest were still far from achieving the defined goals and, worse still, some processes such as continuous improvement (CSI) were even com-pletely stopped. In 2010, event management (EM), service level management (SLM) and access management (AM) processes were implemented, reaching a level 3 of maturity (defined level).

COTEMAR took some 4 years to implement and consolidate the service management strategy. They became aware of the impor-tance of certifying all IT personnel in ITIL and other IT service management frameworks. So, starting in 2009, COTEMAR began an intensive program aimed at ensuring that its personnel would be certified not only at ITIL fundamentals levels, but also at practitioner

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กระบวนการ (2010), (4) จัดการความรู้และกระบวนการใกล้สมบูรณ์: (2012)COTEMAR ของแผนกรับผิดชอบการจัดการบริการได้ชื่อว่า Superintendence มัน มันบริการชนิด insourcing ได้ อย่างไรก็ตาม มีจ้างชนิดบางส่วน – ส่วนใหญ่เกี่ยวกับการพัฒนาระบบ วัตถุประสงค์หลักของแผนกที่ดูแลทุกความต้องการระบบ และดังนั้นมีระดับกลยุทธ์ภายในโครงสร้างองค์กร และถูกตรงพาสปอร์ตของประธานกรรมการบริหารสำนักงานแม้ว่าแผนกที่มีรับรองทางด้านเทคนิค มีไม่การรับรองตั้งมันไม่มีกรอบสำหรับการบริหารบริการ IT (ITSM) ซึ่งบุคลากรในแผนกที่มีปัญหาให้ติดตามความเพียงพอในผู้ใช้บริการร้องขอเนื่องจากปริมาณของพวกเขาและความคลุมเครือของความรับผิดชอบของพวกเขา และ ผล เวลาการตอบสนองไม่เพียงพอเพื่อตอบสนองความต้องการของพวกเขา มีวิธีมาตรฐานของการจัดระเบียบ และการวัดทรัพยากรของตนเองเพื่อให้สามารถแก้ปัญหาความต้องการของผู้ใช้COTEMAR เช่นในองค์กรอื่น ๆ แข่งขันกลายเป็นค่อย ๆ ตระหนักถึงความต้องการของ redesigning ของภายในนั้นบริการกระบวนการจัดระเบียบ และกำหนดปริมาณถ้าบริการประสานงานอย่างมีประสิทธิภาพภายในองค์กรดีขึ้น การติดต่อครั้งแรกกับ ITIL เป็นหนังสืออ้างอิงพื้นฐานบนหัวข้อการให้คำปรึกษา พวกเขาแล้วเข้าใจว่า อาจเผชิญความท้าทายข้างต้นผ่านของกรอบเช่น ITIL ซึ่งทำให้ชุดของกระบวนการที่ทำให้คุณภาพบริการด้านไอที โฟกัสหลักจะสามารถในการบริหารจัดการวงจรชีวิตของบริการเพื่อให้องค์กรสามารถจัดความพยายามและวัตถุประสงค์ของกิจการ มั่นใจสอดคล้องกับการควบคุมกำกับดูแลตลอดจนความพึงพอใจลูกค้าและพนักงานเป็นมูลค่าการกล่าวถึงว่า แรงจูงใจสำหรับการนำ ITIL ได้ว่า พวกเขาตระหนักดีว่า พื้นฐานมันบริการถูกไม่จริงทำดี ค้นหานี้แรงจูงใจการวิเคราะห์ภายในที่เปิดประเด็นต่อไปนี้เกี่ยวกับการบริการได้: โฟกัสได้ค่อนข้างมูล สุดท้ายไม่ขึ้นเชิงต่อ oper ation วิธีการที่ไม่ได้ใช้ กว่า 60% ของงานไม่ได้วางแผน มีความน่าเชื่อถือต่ำในบริการ และการดำเนินงาน และพึ่งพาบริการสนับสนุนด้านเทคนิคสูงการ prob-lems ถึงแม้ว่า มีประสิทธิภาพต่ำ พวกเขารับรู้มีการขาดทั้งในองค์กร ติดตาม การสื่อสารและโครงสร้างเมื่อตัดสินใจนำ ITIL ใน 2008 COTEMAR พวกเขามีภาพลักษณ์ที่แตกต่างกัน พวกเขากำลังมองหาซอฟต์แวร์โซลูชัน มากกว่ากรอบสำหรับบริการจัดการ นอกจากนี้ พวกเขาไม่เชื่อในค่าของใบรับรองในฟิลด์นี้ หลังจากรู้ว่า ITIL สามารถเสนอให้กับบริษัท พวกเขาตัดสินใจจะดำเนินการ ที่ต้องการรวมเข้าเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารบริการ IT เพื่อสร้างค่าสำหรับผู้ใช้ของพวกเขา และ it ที่ตามกระบวนการฝึกอบรมในที่สุด ITIL เป็น กรอบงานที่อนุญาตให้ intendence ซุปเปอร์วัดกิจกรรมประจำวันและกระบวนการของจริง เพื่อให้ มั่นใจสร้างค่าสำหรับ facil-itating ความสำเร็จของวัตถุประสงค์องค์กรและบริการ พวกเขาเริ่มดำเนินการจัดการเหตุการณ์ (IM), จัดการปัญหา (PM) และมีบริการโต๊ะ (SD) ใน 2009 ส่วนที่สอดคล้องกับการตั้งค่าคอนฟิก รุ่นและการเปลี่ยนแปลงดำเนินการ วิธีเคย กระบวนการเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับ IM ได้ระดับ 3 ส่วนเหลือก็ยังไกลจากการบรรลุเป้าหมายที่กำหนด และ แย่ยัง กระบวนการบางอย่างเช่นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (CSI) มีแม้ com-pletely หยุด ใน 2010 จัดการเหตุการณ์ (EM), บริการระดับจัดการ (SLM) และการเข้าถึงกระบวนการจัดการ (AM) ถูกนำมาใช้ ถึงระดับ 3 ครบกำหนด (กำหนดระดับ)COTEMAR ใช้เวลา 4 ปีจะดำเนินการ และกลยุทธ์การบริหารบริการรวม พวกเขาเริ่มตระหนักถึงของ tance นำของการได้รับการรับรองด้าน IT ทั้งหมดใน ITIL และกรอบการบริหารบริการ IT อื่น ๆ ดังนั้น เริ่มต้นในปี 2009, COTEMAR เริ่มโปรแกรมเร่งรัดเพื่อมั่นใจว่า จะรับรองบุคลากรไม่เพียง ในระดับพื้นฐานของ ITIL แต่ยัง ที่ผู้ประกอบการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กระบวนการ (2010); (4) การจัดการความรู้และกระบวนการสุก (2012). แผนก COTEMAR ในค่าใช้จ่ายในการจัดการบริการด้านไอทีเป็นชื่อไอที Superintendence บริการด้านไอทีเป็นประเภท insourcing แต่มีบางพื้นที่ประเภทเอาท์ซอร์ส - ส่วนใหญ่เกี่ยวกับการพัฒนาระบบ วัตถุประสงค์หลักของกรมคือการดูแลทุกความต้องการของระบบและเป็นเช่นนั้นมีระดับยุทธศาสตร์ในการจัดโครงสร้างองค์กรและได้รับการดูแลโดยตรงจากสำนักงานซีอีโอของ. แม้ว่าฝ่ายมีการรับรองทางเทคนิคก็มีไม่รับรองพื้นที่ไอทีหรือกรอบการทำงานใด ๆ สำหรับการจัดการบริการไอที (ITSM) บุคลากรไอทีในแผนกมีปัญหาเพื่อให้เพียงพอติดตามกับการร้องขอของผู้ใช้บริการเพราะภาระงานและความคลุมเครือของพวกเขาในความรับผิดชอบของพวกเขาและเป็นผลให้เวลาการตอบสนองไม่เพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการของพวกเขา ไม่มีวิธีการมาตรฐานในการจัดระเบียบและการวัดทรัพยากรของตัวเองของพวกเขาเพื่อที่จะสามารถที่จะแก้ปัญหาความต้องการของผู้ใช้. COTEMAR เช่นเดียวกับหลายองค์กรคู่แข่งอื่น ๆ ก็ค่อยตระหนักถึงความจำเป็นของการปรับเปลี่ยนการออกแบบกระบวนการบริการไอทีภายในเพื่อให้ดีขึ้นในการจัดระเบียบและปริมาณถ้า มีการประสานงานการให้บริการได้อย่างมีประสิทธิภาพภายในองค์กร การติดต่อครั้งแรกของพวกเขากับ ITIL โดยให้คำปรึกษาหนังสืออ้างอิงพื้นฐานในหัวข้อ จากนั้นพวกเขาเข้าใจว่าความท้าทายดังกล่าวข้างต้นอาจจะต้องเผชิญผ่านการยอมรับของกรอบเช่น ITIL ซึ่งจะช่วยให้ชุดของกระบวนการที่จะดำเนินการให้มีคุณภาพบริการด้านไอที เน้นหลักจะเป็นในการบริหารจัดการของวงจรการบริการ 'เพื่อให้องค์กรที่จะสามารถที่จะปรับความพยายามและวัตถุประสงค์ของผู้ประกอบการเพื่อให้มั่นใจว่าการปฏิบัติตามที่มีการควบคุมกำกับดูแลเช่นเดียวกับลูกค้าและความพึงพอใจของพนักงาน. เป็นมูลค่าการกล่าวขวัญว่าแรงจูงใจสำหรับการดำเนินการ ITIL เป็น ว่าพวกเขาตระหนักดีว่าบริการด้านไอทีพื้นฐานที่ไม่ได้จริงมีประสิทธิภาพดี การค้นพบนี้มีแรงจูงใจในการวิเคราะห์ภายในที่เปิดให้บริการเกี่ยวกับปัญหาต่อไปนี้ไอที: โฟกัสค่อนข้างทำธุรกรรม; บริการที่มุ่งเน้นสุดท้ายก็ขึ้นไป ation-ฮ๊อบ; วิธีการไม่ถูกนำมาใช้; กว่า 60% ของงานที่ไม่ได้วางแผน; มีความน่าเชื่อถือต่ำในการให้บริการและการดำเนินงานและการพึ่งพาสูงในการบริการสนับสนุนทางเทคนิคเพื่อที่จะแก้ prob-LEMS แม้ว่าจะมีระดับที่มีประสิทธิภาพต่ำ พวกเขาตระหนักว่ามีความขาดแคลนในองค์กรติดตามการสื่อสารและโครงสร้าง. เมื่อ COTEMAR ตัดสินใจที่จะใช้ ITIL ในปี 2008 พวกเขามีการรับรู้ที่แตกต่างกัน พวกเขากำลังมองหาโซลูชันซอฟต์แวร์มากกว่ากรอบการทำงานสำหรับการจัดการบริการด้านไอที นอกจากนี้พวกเขาไม่ได้เชื่อในคุณค่าของการรับรองในด้านนี้ หลังจากที่ทราบว่าสิ่งที่ ITIL สามารถนำเสนอให้กับ บริษัท ที่พวกเขาตัดสินใจที่จะไปข้างหน้ากับการดำเนินงานของ วิสัยทัศน์ของพวกเขาคือการรวมเป็นส่วนหนึ่งของบริการไอทีการบริหารจัดการเพื่อสร้างมูลค่าสำหรับผู้ใช้ของพวกเขาและบุคลากรด้านไอทีตามขั้นตอนการฝึกอบรม. ในที่สุด ITIL กลายเป็นกรอบที่ได้รับอนุญาตให้ซูเปอร์ intendence การวัดกิจกรรมวันต่อวันของ และกระบวนการในทางปฏิบัติเพื่อให้มั่นใจได้ว่าการสร้างมูลค่าให้กับบริการไอทีและ Facil-itating บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร พวกเขาเริ่มการดำเนินการจัดการเหตุการณ์ (IM), การจัดการปัญหา (PM) และเคาน์เตอร์บริการ (SD) ในปี 2009 ส่วนที่สอดคล้องกับการกำหนดค่าและการเปลี่ยนแปลงรุ่นที่ถูกนำมาใช้ วิธีที่เคยเพียงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการประสบความสำเร็จในระดับ IM 3 ส่วนที่เหลือก็ยังคงห่างไกลจากการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้และแย่ลงยังคงกระบวนการบางอย่างเช่นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (CSI) แม้คอม pletely หยุด ในปี 2010 การจัดการเหตุการณ์ (EM), การจัดการระดับการให้บริการ (SLM) และการจัดการการเข้าถึง (AM) กระบวนการถูกนำมาใช้ถึง 3 ระดับของการกำหนด (ระดับที่กำหนดไว้). COTEMAR เอาบางส่วน 4 ปีในการดำเนินการและรวบรวมกลยุทธ์การจัดการบริการ พวกเขากลายเป็นตระหนักถึง impor-ในระยะของการรับรองบุคลากรไอทีใน ITIL และอื่น ๆ ที่กรอบการจัดการบริการไอที ดังนั้นการเริ่มต้นในปี 2009 COTEMAR เริ่มหลักสูตรเร่งรัดมุ่งเป้าไปที่การสร้างความมั่นใจว่าพนักงานจะได้รับการรับรองไม่เพียง แต่ในระดับที่ปัจจัยพื้นฐาน ITIL แต่ยังที่ผู้ประกอบการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กระบวนการ ( 2010 ) ; ( 4 ) &กระบวนการจัดการความรู้ สุก ( 2012 )

cotemar แผนกรับผิดชอบในการจัดการบริการเป็นชื่อมันการอำนวยการ . บริการเป็นของ insourcing ประเภท อย่างไรก็ตาม มีบางชนิดที่ส่วนใหญ่เกี่ยวกับการพัฒนาพื้นที่และงานระบบวัตถุประสงค์หลักของหน่วยงานที่จะดูแลความต้องการของระบบทั้งหมด และเป็นเช่นมีระดับกลยุทธ์ภายในโครงสร้างองค์กรและโดยตรงภายใต้การดูแลของสำนักงานประธาน

ถึงแม้กรมฯ มีการรับรองทางด้านเทคนิค มันไม่มี มันไม่มีพื้นที่รับรองกรอบสำหรับการจัดการบริการ ( itsm )บุคลากรในแผนกมีปัญหาเพื่อให้เพียงพอในการขอรับบริการของผู้ใช้ เพราะภาระงานและความรับผิดชอบของพวกเขาและเป็นผลให้เวลาตอบสนองไม่เพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการของพวกเขา ไม่มีวิธีมาตรฐานในการวัดทรัพยากรของตนเองเพื่อที่จะสามารถแก้ปัญหาความต้องการของผู้ใช้ .

cotemar ๆแข่งขันองค์กรกลายเป็นค่อยๆตระหนักถึงความต้องการของข้อมูลภายในของบริการ IT กระบวนการเพื่อจัดการดีกว่าวัดถ้าการบริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ การประสานงานภายในองค์กร ก่อนการติดต่อกับ ITIL โดยปรึกษาหนังสืออ้างอิงพื้นฐานในหัวข้อ