The empirical result showed that af

The empirical result showed that affective commitment
was positively related to shared vision.
Hypothesis 1A was supported. Staff felt emotionally
attached to the organization, felt a strong sense
of belonging and felt like part of the family. They
loved, and wanted to work for the organization.
Vision is the long-term direction of the organization,
and staff had a passion towards the vision.
They were willing to learn about and follow the
organizational vision. They would do whatever it
takes to make the organization become successful.
This concept is supported by the study of Parish,
Cadwallader and Busch (2008) who stated that
affective commitment influences employees’ perceptions
about improved performance and individual
learning.
The empirical result did not show that employees
who felt normative commitment had a positive
relationship with shared vision. Hypothesis 1B was
not supported. Although employees felt an obligation
and felt that they owed a great deal to the
organization, they might pay attention to their direct
assignment and try to reach their individual
objectives rather than focusing on the organizational
vision. The empirical study revealed that continuance
commitment had no statistical relationship
to shared vision. Hypothesis 1C was not supported.
Employees with strong continuance commitment
only did their job based on the requirements
because they had no emotional bonds and
involvement with the jobs (Becker & Kernan,
2003). People who have continuance commitment
may perform and complete the job because they
need to in order to avoid complaints from their
supervisors. They may not want to learn and follow
the organizational vision.
The empirical result revealed that intrinsic motivation
had a positive relationship with shared vision.
Hypothesis 2A was supported. In contrast,
extrinsic motivation did not show a positive relationship
with shared vision. Hypothesis 2B was not
supported. Regarding intrinsic motivation, employees
were interested in the job and the job provided
an opportunity to do meaningful work, enjoy professional
growth and gain positive status in the
community. This concept is consistent with the interview
results and the intrinsic motivation factors
of the dual-structure theory (Herzberg, 2003) and
job characteristics (Hackman, Oldham, Janson &
Purdy, 1975). Based on the practice of this organization,
employees were assigned challenging tasks
which also contained five core job characteristics.
Once employees were motivated by intrinsic factors,
they performed their jobs by applying skills
and experiences. Shared vision is important to the
organization through management messages. Employees
experience accomplishment when they
perform tasks, and focus on and try to achieve the
organizational vision. The result of this study is
consistent with the studies of Floyd (2009) and
Mirza (2005) which supported the idea that intrinsic
factors enhance employee outcomes. Regarding
extrinsic motivation factors, the empirical result
did not reveal a significant relationship between
extrinsic factors and shared vision. Although people
tend to have extrinsic motivation towards the job
and the organization, they are not motivated to
agree and follow the organizational vision. This
concept is explained by the dual-structure theory
of Herzberg. According to Dual-structure theory,
extrinsic motivation factors do not create employee
satisfaction. They only make employees not feel
dissatisfied with the job. Extrinsic motivation factors
are necessary but not able to create job satisfaction.
When people are not satisfied with the job,
they may not devote themselves and put effort into
the organizational direction. Therefore, they may
not have a shared vision.
The empirical result showed a positive relationship
between effective communication and
shared vision. Hypothesis 3 was supported. The
statistical result of this study was also consistent
with the studies of Abrams et al. (2003), George,
(1997), Slack, Orife & Anderson (2010) and
Snyder et al. (1994). The more effective communication
there is, the more the people develop a
shared vision. Based on the study of Slack et al.
(2010), the consistency of vision communication
is important. When there is less communication on
the organizational vision, employees might be less
focused on the overall corporate vision. Therefore,
the corporate vision should be regularly communicated
to all persons in the company.
The empirical result did not support that transformation
leadership behaviors enhanced shared vision.
Hypothesis 4A was not supported. The result
of this study was aligned with the study of
Dvir, Eden, Avolio and Shamir (2002) in that the
impact of transformational leadership could not be
confirmed for followers’ active engagement and
7
self-actualization needs. From the interview results,
employees explained leadership behaviors such as
having consideration, being a coach, building morale
and instilling pride in employees by offering
opportunities and challenging assignments. However,
when asked about leadership behaviors, employees
mentioned that those behaviors made them
motivated and committed towards the organization
and their supervisors. The results of the statistical
testing of the relationship between transformational
leaders and affective, normative and
continuance commitment by applying the regression
method revealed that transformational leadership
behaviors are statistically and positively related
to affective and normative commitment with
p

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผลรวมที่แสดงให้เห็นความมุ่งมั่นที่ผลบวกเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันสมมติฐาน 1A ได้รับการสนับสนุน พนักงานรู้สึกอารมณ์กับองค์กร รู้สึกความรู้สึกแข็งแรงของการเป็นสมาชิก และรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัว พวกเขารัก และต้องการงานสำหรับองค์กรวิสัยทัศน์เป็นทิศทางระยะยาวขององค์กรและพนักงานมีความรักต่อวิสัยทัศน์พวกเขายินดีที่จะเรียนรู้ และทำตามวิสัยทัศน์ขององค์กร พวกเขาจะทำอะไรก็ตามมันจะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จแนวคิดนี้ได้รับการสนับสนุน โดยการศึกษาของแพริชCadwallader และบุชค์ราคา (2008) ที่ระบุไว้ที่ความมุ่งมั่นที่ผลมีผลต่อภาพลักษณ์ของพนักงานเกี่ยวกับการปรับปรุงประสิทธิภาพและบุคคลเรียนรู้ผลประจักษ์ไม่ได้แสดงว่าพนักงานที่รู้สึกว่ามั่น normative ได้เป็นบวกความสัมพันธ์กับวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกัน 1B สมมติฐานได้ไม่ได้รับการสนับสนุน ถึงแม้ว่าพนักงานรู้สึกภาระผูกพันและที่พวกเขาเป็นหนี้ดีที่สุดเพื่อการองค์กร พวกเขาอาจใส่ใจของพวกเขาโดยตรงกำหนดและพยายามที่จะเข้าถึงแต่ละของพวกเขาวัตถุประสงค์มากกว่าการเน้นไปที่องค์กรวิสัยทัศน์ การศึกษาผลที่ต่อเนื่องที่เปิดเผยไม่มีความสัมพันธ์ทางสถิติมีความมุ่งมั่นการร่วมวิสัยทัศน์ ไม่มีสนับสนุนสมมติฐานที่ 1Cพนักงานที่ มีความมุ่งมั่นต่อเนื่องแข็งแกร่งทำงานของพวกเขาตามความต้องการเท่านั้นเนื่องจากพวกเขาไม่ผูกพันทางอารมณ์ และมีส่วนร่วมกับงาน (Becker & Kernan2003) . ผู้ที่มีความมุ่งมั่นต่อเนื่องสามารถทำ และเสร็จงานเนื่องจากพวกเขาต้องการเพื่อหลีกเลี่ยงข้อร้องเรียนจากการผู้บังคับบัญชา พวกเขาอาจไม่ต้องการเรียนรู้ และทำตามวิสัยทัศน์ขององค์กรผลประจักษ์เปิดเผยว่า แรงจูงใจ intrinsicมีความสัมพันธ์เป็นบวกกับวิสัยทัศน์ร่วมกันสมมติฐาน 2A ได้รับการสนับสนุน ในทางตรงกันข้ามแรงจูงใจที่สึกหรอได้แสดงความสัมพันธ์ในเชิงบวกวิสัยทัศน์ร่วมกัน ไม่มีสมมติฐาน 2Bได้รับการสนับสนุน เกี่ยวกับแรงจูงใจ intrinsic พนักงานมีความสนใจในงานและงานที่ให้โอกาสในการทำงานความหมาย เพลิดเพลินกับมืออาชีพเจริญเติบโตและกำไรบวกสถานะในการชุมชน แนวคิดนี้จะสอดคล้องกับการสัมภาษณ์ผลและปัจจัยแรงจูงใจ intrinsicของทฤษฎีโครงสร้างคู่ (Herzberg, 2003) และลักษณะงาน (Hackman, Oldham โรงแรมจันทร์สมธา &Purdy, 1975) ตามการปฏิบัติขององค์กรนี้พนักงานได้รับงานที่ท้าทายซึ่งยังมีอยู่ 5 ลักษณะงานหลักเมื่อพนักงานมีแรงจูงใจจากปัจจัย intrinsicพวกเขาทำงาน โดยใช้ทักษะและประสบการณ์ วิสัยทัศน์ร่วมจะต้องการองค์กรผ่านการจัดการข้อความ พนักงานประสบความสำเร็จเมื่อพวกเขาทำงาน และมุ่งเน้นเพื่อให้การวิสัยทัศน์ขององค์กร ผลของการศึกษานี้คือสอดคล้องกับศึกษาของฟลอยด์ (2009) และMirza (2005) ที่สนับสนุนความคิดที่ intrinsicปัจจัยเพิ่มผลพนักงาน เกี่ยวกับปัจจัยแรงจูงใจที่สึกหรอ ผลประจักษ์ไม่เปิดเผยความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่างextrinsic ปัจจัยและวิสัยทัศน์ร่วมกัน แม้ว่าคนมักจะ มีแรงจูงใจที่สึกหรอต่องานและองค์กร พวกเขาจะไม่แรงบันดาลใจให้ยอมรับ และปฏิบัติตามวิสัยทัศน์ขององค์กร นี้อธิบายแนวคิดตามทฤษฎีโครงสร้างคู่ของ Herzberg ตามทฤษฎีโครงสร้างคู่ปัจจัยแรงจูงใจที่สึกหรอสร้างพนักงานความพึงพอใจ จะทำให้พนักงานไม่รู้สึกเท่านั้นไม่พอใจกับงาน ปัจจัยแรงจูงใจที่สึกหรอมีความจำเป็น แต่ไม่สามารถสร้างความพึงพอใจในงานเมื่อคนไม่พอใจกับงานนอกจากนี้พวกเขาไม่อาจปลูก และใส่ความพยายามเข้าทิศทางองค์กร ดังนั้น พวกเขาอาจไม่มีวิสัยทัศน์ร่วมกันผลรวมที่แสดงให้เห็นว่าความสัมพันธ์เป็นบวกระหว่างสารที่มีประสิทธิภาพ และวิสัยทัศน์ร่วมกัน สมมติฐานที่ 3 ได้รับการสนับสนุน ที่สถิติผลการศึกษาวิจัยนี้ยังได้สอดคล้องกันกับการศึกษาของเอบรัมส et al. (2003), จอร์จเวลาเผื่อ (1997), Orife และแอนเดอร์สัน (2010) และSnyder et al. (1994) การสื่อสารมีประสิทธิภาพมากขึ้นมี การพัฒนาคนเป็นวิสัยทัศน์ร่วมกัน ขึ้นอยู่กับการศึกษาของเวลาเผื่อ et al(2010), ความสอดคล้องของการสื่อสารวิสัยทัศน์มีความสำคัญ เมื่อมีการสื่อสารน้อยลงวิสัยทัศน์ขององค์กร พนักงานอาจจะน้อยเน้นวิสัยทัศน์ขององค์กรโดยรวม ดังนั้นวิสัยทัศน์ขององค์กรควรจะสื่อสารอย่างสม่ำเสมอให้ทุกคนในบริษัทผลประจักษ์ไม่ได้สนับสนุนว่าการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมภาวะผู้นำเพิ่มวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันไม่มีสนับสนุนสมมติฐาน 4A ผลการศึกษานี้ได้สอดคล้องกับการศึกษาDvir, Eden, Avolio และ Shamir (2002) ในที่นี้ผลกระทบของภาวะผู้นำไม่สามารถยืนยันสำหรับการติดตามงานหมั้น และ7self-actualization ความต้องการ จากผลการสัมภาษณ์พนักงานอธิบายพฤติกรรมความเป็นผู้นำเช่นมีการพิจารณา การเป็นโค้ช สร้างขวัญและปลูกฝังความภาคภูมิใจในการพนักงาน โดยการนำเสนอโอกาสและความท้าทายในการกำหนด อย่างไรก็ตามเมื่อถามถึงพฤติกรรมภาวะผู้นำ พนักงานกล่าวว่า พฤติกรรมที่ทำให้พวกเขาแรงจูงใจ และความมุ่งมั่นที่มีต่อองค์กรและผู้บังคับบัญชาของพวกเขา ผลลัพธ์ของตัวสถิติทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำ และผล normative และความมุ่งมั่นต่อเนื่อง โดยใช้การถดถอยวิธีการเปิดเผยว่า ภาวะผู้นำลักษณะการทำงานทางสถิติ และเชิงบวกเกี่ยวข้องผล และ normative มั่นด้วยp < 0.05 แนวคิดนี้สนับสนุนการศึกษาของเฉิน(2004) Leroy, Palanski และ Simons (2012)ขณะที่การทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำและ intrinsic และสึกหรอแรงจูงใจผลลัพธ์แสดงให้เห็นว่าผู้นำที่ภาวะลักษณะการทำงานทางสถิติเกี่ยวข้องกับ intrinsic และแรงจูงใจที่สึกหรอ ด้วย p < 0.05 ผลลัพธ์นี้สนับสนุนการศึกษา โดย Zayani (2008) ที่พบว่าภาวะผู้นำแรงจูงใจให้พนักงานใส่ในความพยายามเพิ่มเติม ดังนั้น ความเป็นผู้นำพฤติกรรมอาจเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ร่วมโดยทางอ้อมแรงจูงใจและความมุ่งมั่นเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้นำเกี่ยวกับธุรกรรมการทดสอบทางสถิติได้ยืนยันความสัมพันธ์เป็นบวกวิสัยทัศน์ร่วมกัน ไม่มีสมมติฐาน 4Bได้รับการสนับสนุน ในการสัมภาษณ์ พนักงานไม่ได้พูดมากเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้นำเกี่ยวกับธุรกรรมในการนี้องค์กร ผู้นำแสดงภาวะมากขึ้นลักษณะการทำงานมากกว่าทำงานทรานแซคชันนอกจากนี้ ผู้นำธุรกรรมปกติมุ่งเน้นจ่ายในสิ่งที่ทำ ความผิดพลาดและรอคอยการไปก่อนกระทำ (เป็น 2011); ดังนั้น พวกเขามีแนวโน้มการให้พนักงานมุ่งเน้นวัตถุประสงค์ระยะสั้นดังนั้น พวกเขาอาจไม่สามารถทำให้พนักงานมีวิสัยทัศน์ร่วมกันตามผลรวม การรับรู้ของพนักงานวัฒนธรรม (ตระกูล) ไม่มีผลต่อในวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันในองค์กร สมมติฐานที่ 5 ถูกไม่ได้รับการสนับสนุน ด้วยความร่วมมือประเภทครอบครัวและความร่วมมือระหว่างพนักงาน คนความสัมพันธ์ใกล้ชิดกัน พวกเขามองเห็นผู้จัดการของพวกเขาเป็นเหมือนพ่อ ครอบครัวสมาชิกหรือรถตู้แทนที่จะเป็นเจ้านาย มีสูงขวัญในองค์กร อย่างไรก็ตาม นี้ชนิดของวัฒนธรรมสามารถสนับสนุนพนักงานให้ใช้ร่วมกันวิสัยทัศน์ คนอาจเพลิดเพลินกับการทำงานในองค์กรนี้เพราะพวกเขารู้กันดี พวกเขาอาจสนับสนุนเพื่อนร่วมงานเพื่อทำการงาน องค์กรรักษาเสน่ห์ ร่วมกันและความน่าเชื่อถือในหมู่พนักงานและพนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมงานประจำ อย่างไรก็ตาม พวกเขาอาจไม่ตระหนักถึงวิสัยทัศน์ขององค์กร หรือระยะยาวทิศทางการเบียดเบียน ตามข้อมูลประจักษ์ ผลความมุ่งมั่น intrinsic แรงจูงใจ และมีประสิทธิภาพสื่อสารนำไปสู่วิสัยทัศน์ร่วมกันสื่อสารมีแนวโน้มที่จะเป็นเงื่อนไขพื้นฐานการรองรับสถานการณ์ ถ้ามีการไม่สื่อสารพนักงานอาจไม่สามารถสังเกตการวิสัยทัศน์เนื้อหา และอาจไม่สามารถใช้ร่วมกันได้วิสัยทัศน์ นักวิจัยพบความมุ่งมั่นที่ผลและ intrinsic ซึ่งเป็นปัจจัยโดยธรรมชาติของคน สามารถเพิ่มวิสัยทัศน์ร่วมกันในทางตรงข้าม ปัจจัยภายนอก ซึ่งเป็นผู้นำและวัฒนธรรม มีอิทธิพลไม่ใช้ร่วมกันในวิสัยทัศน์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผลการทดลองแสดงให้เห็นว่าความมุ่งมั่นอารมณ์
มีความสัมพันธ์ในทางบวกกับวิสัยทัศน์ร่วมกัน.
สมมติฐาน 1A ได้รับการสนับสนุน พนักงานรู้สึกว่าอารมณ์
ที่แนบมากับองค์กรรู้สึกความรู้สึกที่แข็งแกร่ง
ของการเป็นเจ้าของและรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัว พวกเขา
รักและอยากจะทำงานให้กับองค์กร.
วิสัยทัศน์เป็นทิศทางในระยะยาวขององค์กร
และพนักงานมีความรักที่มีต่อวิสัยทัศน์.
พวกเขามีความยินดีที่จะเรียนรู้เกี่ยวกับและปฏิบัติตาม
วิสัยทัศน์ขององค์กร พวกเขาจะทำสิ่งที่มัน
จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ.
แนวคิดนี้ได้รับการสนับสนุนจากการศึกษาของตำบล,
Cadwallader และ Busch (2008) ที่ระบุว่า
ความมุ่งมั่นที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้อารมณ์ของพนักงาน
เกี่ยวกับการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและบุคคล
การเรียนรู้.
ผลการทดลองไม่ได้ แสดงให้เห็นว่าพนักงาน
ที่รู้สึกมุ่งมั่นกฎเกณฑ์มีบวก
ความสัมพันธ์กับวิสัยทัศน์ร่วมกัน สมมติฐานที่ 1B ได้รับการ
ได้รับการสนับสนุน แม้ว่าพนักงานรู้สึกว่าภาระผูกพัน
และรู้สึกว่าพวกเขาเป็นหนี้บานเบอะ
องค์กรพวกเขาอาจจะให้ความสนใจกับพวกเขาโดยตรง
ที่ได้รับมอบหมายและพยายามเข้าถึงของแต่ละ
วัตถุประสงค์มากกว่าการมุ่งเน้นไปที่องค์กร
วิสัยทัศน์ การศึกษาเชิงประจักษ์เปิดเผยว่าสืบเนื่อง
มุ่งมั่นที่ไม่ได้มีความสัมพันธ์ทางสถิติ
กับวิสัยทัศน์ร่วมกัน สมมติฐาน 1C ไม่ได้รับการสนับสนุน.
พนักงานที่มีความมุ่งมั่นที่แข็งแกร่งต่อเนื่อง
เพียง แต่งานของพวกเขาขึ้นอยู่กับความต้องการ
เพราะพวกเขาไม่ได้มีการออกพันธบัตรอารมณ์และ
การมีส่วนร่วมกับงาน (เบกเกอร์และเคอร์แน,
2003) ผู้ที่มีความมุ่งมั่นต่อเนื่อง
อาจดำเนินการและดำเนินการงานเพราะพวกเขา
ต้องเพื่อหลีกเลี่ยงการร้องเรียนจากพวกเขา
ผู้บังคับบัญชา พวกเขาอาจไม่ต้องการที่จะเรียนรู้และปฏิบัติตาม
วิสัยทัศน์ขององค์กร.
ผลการทดลองแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจภายใน
มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับวิสัยทัศน์ร่วมกัน.
สมมติฐาน 2A ได้รับการสนับสนุน ในทางตรงกันข้าม
แรงจูงใจภายนอกไม่ได้แสดงความสัมพันธ์เชิงบวก
กับวิสัยทัศน์ร่วมกัน สมมติฐาน 2B ไม่ได้
รับการสนับสนุน เกี่ยวกับแรงจูงใจภายในพนักงาน
มีความสนใจในงานและงานที่ให้
โอกาสในการทำงานที่มีความหมายเพลิดเพลินไปกับมืออาชีพ
การเจริญเติบโตและได้รับสถานะในเชิงบวกใน
ชุมชน แนวคิดนี้มีความสอดคล้องกับการให้สัมภาษณ์
ผลและปัจจัยจูงใจที่แท้จริง
ของทฤษฎีแบบ dual-โครงสร้าง (Herzberg 2003) และ
ลักษณะงาน (คนขับรถแท็กซี่ดัม Janson และ
จัง, 1975) ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติขององค์กรนี้ที่
พนักงานได้รับมอบหมายงานที่ท้าทาย
ซึ่งยังมีลักษณะงานห้าหลัก.
เมื่อพนักงานถูกกระตุ้นจากปัจจัยที่แท้จริง
ที่พวกเขาดำเนินการงานของพวกเขาโดยการใช้ทักษะ
และประสบการณ์ วิสัยทัศน์ร่วมกันเป็นสิ่งสำคัญที่
องค์กรผ่านข้อความการจัดการ พนักงาน
ประสบการณ์ความสำเร็จเมื่อพวกเขา
ดำเนินการและมุ่งเน้นและพยายามที่จะบรรลุ
วิสัยทัศน์ขององค์กร ผลการศึกษานี้คือ
สอดคล้องกับการศึกษาของฟลอยด์ (2009) และ
มีร์ซา (2005) ซึ่งได้รับการสนับสนุนความคิดที่ว่าแท้จริง
ปัจจัยที่ช่วยเพิ่มผลการทำงานของพนักงาน เกี่ยวกับ
ปัจจัยจูงใจภายนอกผลเชิงประจักษ์
ไม่ได้เปิดเผยความสัมพันธ์ระหว่าง
ปัจจัยภายนอกและวิสัยทัศน์ร่วมกัน แม้ว่าผู้คน
มีแนวโน้มที่จะมีแรงจูงใจภายนอกที่มีต่องาน
และองค์กรที่พวกเขาจะไม่ได้แรงจูงใจที่จะ
ยอมรับและปฏิบัติตามวิสัยทัศน์ขององค์กร นี้
แนวคิดจะอธิบายโดยทฤษฎีแบบ dual-โครงสร้าง
ของเฮอร์ซเบิร์ก ตามทฤษฎีแบบ Dual-โครงสร้าง
ปัจจัยจูงใจภายนอกไม่ได้สร้างการทำงานของพนักงาน
มีความพึงพอใจ พวกเขาเพียง แต่ทำให้พนักงานไม่รู้สึก
ไม่พอใจกับงาน ปัจจัยจูงใจภายนอก
เป็นสิ่งที่จำเป็น แต่ไม่สามารถที่จะสร้างความพึงพอใจ.
เมื่อมีคนไม่พอใจกับงานที่
พวกเขาไม่อาจอุทิศตัวเองและใส่ความพยายามใน
ทิศทางขององค์กร ดังนั้นพวกเขาอาจจะ
ไม่ได้มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน.
ผลการทดลองแสดงให้เห็นความสัมพันธ์เชิงบวก
ระหว่างการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและ
วิสัยทัศน์ร่วมกัน สมมติฐานที่ 3 ได้รับการสนับสนุน
ผลทางสถิติของการศึกษาครั้งนี้ยังสอดคล้อง
กับการศึกษาของอับราฮัมและคณะ (2003) จอร์จ
(1997), หย่อน Orife & เดอร์สัน (2010) และ
ไนเดอร์และคณะ (1994) การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น
มีมากขึ้นคนที่พัฒนา
วิสัยทัศน์ร่วมกัน จากการศึกษาของหย่อน, et al.
(2010), ความสอดคล้องของการสื่อสารวิสัยทัศน์
เป็นสิ่งที่สำคัญ เมื่อมีการสื่อสารน้อยลงใน
วิสัยทัศน์ขององค์กรพนักงานอาจจะน้อย
เน้นวิสัยทัศน์ขององค์กรโดยรวม ดังนั้น
วิสัยทัศน์ขององค์กรควรมีการสื่อสารอย่างสม่ำเสมอ
เพื่อให้ทุกคนใน บริษัท .
ผลการทดลองไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่
พฤติกรรมผู้นำเพิ่มวิสัยทัศน์ร่วมกัน.
สมมติฐาน 4A ไม่ได้รับการสนับสนุน ผล
ของการศึกษานี้สอดคล้องกับการศึกษาของ
Dvir, Eden, Avolio และมิร์ (2002) ในการที่
ผลกระทบของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สามารถ
ได้รับการยืนยันสำหรับผู้ติดตาม 'งานหมั้นและ
7
ความต้องการของตนเอง actualization จากผลการสัมภาษณ์
พนักงานอธิบายพฤติกรรมผู้นำเช่น
มีการพิจารณาเป็นโค้ชการสร้างขวัญกำลังใจ
และปลูกฝังความภาคภูมิใจในพนักงานโดยนำเสนอ
โอกาสและการมอบหมายงานที่ท้าทาย อย่างไรก็ตาม
เมื่อถูกถามเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้นำพนักงาน
บอกว่าพฤติกรรมเหล่านั้นทำให้พวกเขา
มีแรงจูงใจและความมุ่งมั่นที่มีต่อองค์กร
และผู้บังคับบัญชาของพวกเขา ผลที่ได้จากสถิติ
การทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลง
ผู้นำและอารมณ์กฎเกณฑ์และ
ความมุ่งมั่นต่อเนื่องโดยใช้การถดถอย
วิธีเปิดเผยว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง
พฤติกรรมที่มีการทางสถิติและความสัมพันธ์ทางบวก
ให้กับอารมณ์และความมุ่งมั่นที่มีกฎเกณฑ์
p <0.05 แนวคิดนี้สนับสนุนการศึกษาของเฉิน
(2004) และเลอรอย Palanski และไซมอนส์ (2012).
ขณะที่การทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลง
ผู้นำและแรงจูงใจภายในและภายนอก,
ผลการศึกษาพบว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลง
พฤติกรรมที่เกี่ยวข้องทางสถิติเพื่อภายในและ
แรงจูงใจภายนอกที่มีต่อ <0.05 ผลนี้สนับสนุน
การศึกษาโดย Zayani (2008) ที่พบว่า
ผู้นำการเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจพนักงานที่จะ
ใส่ในความพยายามพิเศษ ดังนั้นพฤติกรรมความเป็นผู้นำ
ทางอ้อมอาจเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ร่วมกันผ่าน
การสร้างแรงจูงใจและความมุ่งมั่น.
เกี่ยวกับพฤติกรรมผู้นำการทำธุรกรรม
การทดสอบทางสถิติไม่ได้ยืนยันความสัมพันธ์เชิงบวก
กับวิสัยทัศน์ร่วมกัน สมมติฐาน 4B ไม่ได้
รับการสนับสนุน ในการสัมภาษณ์พนักงานไม่ได้
พูดมากเกี่ยวกับพฤติกรรมความเป็นผู้นำในการทำธุรกรรม.
ในองค์กรนี้ผู้นำแสดงการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น
กว่าพฤติกรรมพฤติกรรมการทำธุรกรรม.
นอกจากนี้ผู้นำการทำธุรกรรมตามปกติมุ่งเน้น
ในการทำสิ่งที่ให้ความสนใจกับความผิดพลาด
และรอให้สิ่งที่ผิดไปก่อน
การดำเนินการ (Brower, 2011); ดังนั้นพวกเขามีแนวโน้ม
ที่จะทำให้พนักงานมุ่งเน้นวัตถุประสงค์ระยะสั้น.
ดังนั้นพวกเขาอาจจะไม่สามารถที่จะทำให้พนักงาน
มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน.
จากผลการทดลองการรับรู้ของพนักงาน
วัฒนธรรม (แซ่) ไม่ได้มีอิทธิพลต่อ
วิสัยทัศน์ร่วมกัน ในองค์กร สมมติฐานที่ 5 ได้รับการ
ได้รับการสนับสนุน ด้วยการทำงานร่วมกันแบบครอบครัว
และความร่วมมือระหว่างพนักงานคนมี
ความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับอีกคนหนึ่ง พวกเขามองว่า
ผู้จัดการของพวกเขาเป็นเหมือนพ่อของสมาชิกในครอบครัว
หรือโค้ชมากกว่าเจ้านาย พวกเขามีสูง
กำลังใจในการทำงานในองค์กร แต่ประเภทนี้
วัฒนธรรมไม่สามารถรองรับพนักงานที่จะมีการใช้ร่วมกัน
วิสัยทัศน์ คนอาจจะสนุกกับการทำงานในองค์กรนี้
เพราะพวกเขารู้กันเป็นอย่างดี; พวกเขา
อาจสนับสนุนเพื่อนร่วมงานเพื่อให้เสร็จสิ้น
งาน; องค์กรที่ดูแลรักษาร่วมกัน
และความไว้วางใจในหมู่พนักงานและพนักงานมีส่วนร่วม
ในกิจกรรมประจำวัน แต่ก็อาจ
จะไม่ทราบวิสัยทัศน์ขององค์กรหรือในระยะยาว
ทิศทาง.
ในข้อสรุปขึ้นอยู่กับข้อมูลเชิงประจักษ์อารมณ์
ความมุ่งมั่นแรงจูงใจภายในและมีประสิทธิภาพ
การสื่อสารนำไปสู่วิสัยทัศน์ร่วมกัน.
การสื่อสารมีแนวโน้มที่จะเป็นเงื่อนไขพื้นฐานในการ
สนับสนุน สถานการณ์ หากมีการสื่อสารที่ไม่มี
พนักงานอาจจะไม่สามารถที่จะรับรู้
วิสัยทัศน์และเนื้อหาอาจจะไม่สามารถที่จะมีการใช้ร่วมกัน
วิสัยทัศน์ นักวิจัยพบว่าความมุ่งมั่นของอารมณ์
และแรงจูงใจที่แท้จริงซึ่งเป็น
ปัจจัยโดยธรรมชาติของคนสามารถเพิ่มวิสัยทัศน์ร่วมกัน.
ในทางตรงกันข้ามปัจจัยภายนอกซึ่งเป็น
ผู้นำและวัฒนธรรมที่มีอิทธิพลในการใช้ร่วมกัน
วิสัยทัศน์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผลพบว่า มีความสัมพันธ์กับเจตคติต่อ

1A แบ่งปันวิสัยทัศน์ สมมติฐาน คือการสนับสนุน พนักงานรู้สึกอารมณ์
ติดกับองค์กร รู้สึก
ความรู้สึกของ และรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัว พวกเขา
รัก และอยากทำงานให้องค์กร
วิสัยทัศน์ทิศทางระยะยาวขององค์การ และพนักงานมีความรัก

ต่อวิสัยทัศน์พวกเขาเต็มใจที่จะเรียนรู้และปฏิบัติตาม
วิสัยทัศน์องค์การ พวกเขาจะทำสิ่งที่มันจะใช้เวลาเพื่อให้องค์กร
ประสบความสำเร็จ แนวคิดนี้ได้รับการสนับสนุนโดยการศึกษาบล ,
คัดว ลัดเดอร์ และบุช ( 2008 ) ที่ระบุว่า อิทธิพลของการรับรู้ของพนักงานต่ออารมณ์

เรื่องการปรับปรุงประสิทธิภาพและ

เรียนแต่ละ ผลไม่พบว่าพนักงาน
ที่รู้สึกว่าผลที่เกิดจากความมีความสัมพันธ์ทางบวก
มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน สมมติฐาน 1B เป็น
ไม่สนับสนุน แม้ว่าพนักงานรู้สึกเป็นหน้าที่ และรู้สึกว่าพวกเขาเป็นหนี้

การจัดการที่ดีกับองค์กร พวกเขาอาจจะสนใจของพวกเขาโดยตรง
งานและพยายามที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ของตน
แทนที่จะเน้นวิสัยทัศน์องค์การ

ผลการศึกษาพบว่า ไม่มีความสัมพันธ์ทางสถิติความมุ่งมั่นต่อไป

จะแบ่งปันวิสัยทัศน์ สมมติฐานที่ 1C ก็ไม่สนับสนุน พนักงานที่มีความมุ่งมั่นที่แข็งแกร่งต่อเนื่อง

เพียงแต่ทำงานตามความต้องการ
เพราะไม่มีอารมณ์ หุ้นกู้ และการมีส่วนร่วมกับงาน (

&เคอร์เนินเบคเกอร์ , 2003 ) ผู้ที่มีความมุ่งมั่น
ความต่อเนื่องอาจแสดงงานเพราะพวกเขา
ต้องการเพื่อหลีกเลี่ยงการร้องเรียนจากผู้บังคับบัญชาของพวกเขา

พวกเขาไม่อาจต้องการที่จะเรียนรู้และปฏิบัติตาม

ผลวิสัยทัศน์องค์การ พบว่า แรงจูงใจภายใน
มีความสัมพันธ์ทางบวกกับวิสัยทัศน์ร่วมกัน .
2A สมมติฐานได้รับการสนับสนุน ในทางตรงกันข้าม
แรงจูงใจภายนอก ไม่ได้แสดงความสัมพันธ์ทางบวก
มีวิสัยทัศน์ร่วมกันสมมติฐาน 2B ไม่ได้
ได้รับการสนับสนุน เกี่ยวกับแรงจูงใจภายใน พนักงาน
สนใจงานและงานให้
โอกาสที่จะทำมีความหมายผลงาน เพลิดเพลินกับการเจริญเติบโตมืออาชีพ

และได้รับสถานะเป็นบวกในชุมชน แนวคิดนี้สอดคล้องกับผลการสัมภาษณ์

และปัจจัยแรงจูงใจภายในของโครงสร้างแบบ Dual ( ทฤษฎี ) , 2003 ) และ
ลักษณะงาน ( Hackman , ดัม แจนสัน , &
Purdy , 1975 ) ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติขององค์กรนี้ พนักงานได้รับมอบหมายงานที่ท้าทาย

ซึ่งก็มีอยู่ห้าแกนลักษณะงาน .
เมื่อพนักงานมีแรงจูงใจจากปัจจัยภายในที่พวกเขาดำเนินการงานของพวกเขาด้วย

ใช้ทักษะและประสบการณ์ วิสัยทัศน์ร่วมกันเป็นสิ่งสำคัญที่จะ
องค์กรผ่านข้อความการจัดการประสบการณ์ความสำเร็จเมื่อพวกเขา

พนักงานปฏิบัติงาน และมุ่งเน้นและพยายามที่จะบรรลุ
วิสัยทัศน์องค์การ ผลการศึกษานี้สอดคล้องกับการศึกษาของฟลอยด์

( 2009 ) และมีร์ ( 2005 ) ซึ่งสนับสนุนแนวคิดว่าปัจจัยที่แท้จริง
เพิ่มผลพนักงาน ปัจจัยด้านแรงจูงใจภายนอก

, ผลไม่พบความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่าง
ปัจจัยภายนอกและแบ่งปันวิสัยทัศน์ ถึงแม้ว่าผู้คนมักจะมีแรงจูงใจภายนอกต่อ

งานและองค์กร พวกเขาจะไม่จูงใจ
และเห็นด้วย ตามวิสัยทัศน์ขององค์กร แนวคิดนี้อธิบายได้ว่าโครงสร้าง

สองทฤษฎีของนักการภารโรง ตามทฤษฎีโครงสร้างคู่
ปัจจัยแรงจูงใจภายนอกไม่ได้สร้างความพึงพอใจพนักงาน

พวกเขาเพียง แต่ให้พนักงานไม่รู้สึก
ไม่พอใจกับงาน วัดแรงจูงใจ
จำเป็นแต่ไม่สามารถสร้างความพึงพอใจ
เมื่อมีคนไม่พอใจกับงาน
จะอุทิศตัวเองและพยายามเข้า
ทิศทางขององค์การ ดังนั้น พวกเขาอาจไม่ได้มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน
.
ผลเชิงประจักษ์พบความสัมพันธ์ทางบวกระหว่างการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและ

แบ่งปันวิสัยทัศน์สมมติฐานที่ 3 สนับสนุน
ผลทางสถิติของการศึกษานี้สอดคล้องกับการศึกษา
เอบรัมส์ et al . ( 2003 ) , จอร์จ ,
( 1997 ) หย่อน orife &แอนเดอร์สัน ( 2010 ) และ
สไนเดอร์ et al . ( 1994 ) มีประสิทธิภาพมากกว่าการสื่อสาร
มี , มากขึ้นคนพัฒนา
แบ่งปันวิสัยทัศน์ จากการศึกษาของหย่อน et al .
( 2010 ) , ความสอดคล้องของวิสัยทัศน์
การสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญเมื่อมีการสื่อสารน้อย
วิสัยทัศน์องค์การ พนักงานอาจจะน้อยกว่า
เน้นวิสัยทัศน์ขององค์กรโดยรวม ดังนั้น
วิสัยทัศน์องค์กรควรที่จะหมั่นสื่อสาร
ถึงบุคคลทุกคนในบริษัท
ผลไม่สนับสนุนพฤติกรรมภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงปรับปรุงวิสัยทัศน์ร่วมกัน
.
4 สมมติฐาน คือ ไม่สนับสนุน ผล
การศึกษานี้สอดคล้องกับการศึกษา
dvir Eden Avolio , และ ชามีร์ ( 2002 ) ที่
ผลกระทบของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถ
ยืนยันสำหรับผู้ติดตาม ' หมั้นปราดเปรียวและ

7 ความเชื่อที่ตนเองต้องการ จากการสัมภาษณ์ ผล พนักงานอธิบายพฤติกรรมภาวะผู้นำ เช่น

มีการพิจารณา การเป็นโค้ช สร้างขวัญกำลังใจ และปลูกฝังความภาคภูมิใจในพนักงาน

โดยเสนอโอกาสและความท้าทายใหม่ อย่างไรก็ตาม
เมื่อถามเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้นำ พนักงาน
กล่าวว่า พฤติกรรมเหล่านั้นทำให้พวกเขา
motivated และความมุ่งมั่นที่มีต่อองค์กร
และผู้บังคับบัญชาของพวกเขา ผลของการทดสอบทางสถิติ
ของความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำการเปลี่ยนแปลงและบรรทัดฐานและ

อารมณ์ ด้านความมุ่งมั่น โดยใช้สมการถดถอย
วิธี พบว่า พฤติกรรมภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีความสัมพันธ์ทางบวกอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ และมี

เพื่ออารมณ์และ normative ความมุ่งมั่นด้วย
p < 0.05 แนวคิดนี้สนับสนุนการศึกษาของเฉิน
( 2004 ) และ ลีรอย palanski &ไซมอนส์ ( 2012 ) .
ในขณะที่การทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำการเปลี่ยนแปลงและ แรงจูงใจภายในและภายนอก

, ผลการศึกษาพบว่า ผู้นำการเปลี่ยนแปลง
พฤติกรรมอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติกับภายใน และภายนอกแรงจูงใจด้วย
p < 0.05 . ผลการศึกษานี้สนับสนุนโดย zayani
( 2551 ) ที่พบว่า ผู้นำการเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจพนักงาน


ใส่ในความพยายามพิเศษ ดังนั้น
พฤติกรรมภาวะผู้นำอาจทางอ้อมที่เกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ร่วมกันผ่าน
แรงจูงใจและความมุ่งมั่น ส่วนพฤติกรรมภาวะผู้นำด้าน

,การทดสอบทางสถิติไม่ได้ยืนยันความสัมพันธ์ทางบวก
มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน สมมติฐาน 4B ไม่ได้
ได้รับการสนับสนุน ในการสัมภาษณ์พนักงานไม่ได้
พูดมากเกี่ยวกับพฤติกรรมความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย .
ในองค์กรนี้ ผู้นำที่แสดงพฤติกรรมการเปลี่ยนแปลง
มากกว่าพฤติกรรมการ .
นอกจากนี้ ผู้นำธุรกรรมปกติโฟกัส
ได้ทำไปแล้วให้ความสนใจกับความผิดพลาด
รอสิ่งที่จะไปผิดก่อน
ลงมือปฏิบัติ ( เบราว์เซอร์ , 2011 ) ; ดังนั้นพวกเขามักจะให้พนักงาน

เน้นวัตถุประสงค์ระยะสั้น ดังนั้น พวกเขาอาจจะไม่สามารถที่จะให้พนักงานมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน
.
จากผลเชิงประจักษ์ พนักงานรับรู้
วัฒนธรรม ( เผ่า ) ไม่มีอิทธิพลต่อ
วิสัยทัศน์ร่วมกันในองค์กร สมมติฐานที่ 5
ไม่สนับสนุน กับครอบครัวประเภทความร่วมมือและความร่วมมือระหว่างพนักงาน

คนมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับอีกคนหนึ่ง พวกเขารับรู้
ผู้จัดการของพวกเขาเป็นเหมือนพ่อของสมาชิกในครอบครัว
และโค้ชมากกว่าเจ้านาย พวกเขามีขวัญกำลังใจสูง
ในองค์กร อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมชนิดนี้อาจไม่รองรับ
พนักงานมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน

คนอาจจะสนุกกับการทำงานในองค์กรนี้
เพราะพวกเขารู้จักกันเป็นอย่างดี พวกเขา
อาจสนับสนุนเพื่อนร่วมงานเพื่อให้สมบูรณ์
งานองค์กรรักษาดูแล แบ่งปัน
และความไว้วางใจในหมู่พนักงานและลูกจ้างเข้าร่วม
ในกิจกรรมประจำวัน อย่างไรก็ตาม พวกเขาอาจ
ไม่ทราบของวิสัยทัศน์หรือทิศทางระยะยาว
.
สรุป บนพื้นฐานของข้อมูลเชิงประจักษ์ ความผูกพันทางอารมณ์และแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ

,การสื่อสารนำไปสู่วิสัยทัศน์ .
การสื่อสารมีแนวโน้มที่จะเป็นเงื่อนไขพื้นฐานที่จะ
รองรับสถานการณ์ ถ้าไม่มีการสื่อสาร
พนักงานอาจไม่สามารถรับรู้
วิสัยทัศน์และเนื้อหาอาจจะไม่ได้มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน

ผู้วิจัยพบว่า แรงจูงใจภายใน และด้านความมุ่งมั่น

ซึ่งเป็นปัจจัยโดยธรรมชาติของคน สามารถสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน .
ในทางตรงกันข้ามปัจจัยภายนอกซึ่ง
ผู้นำและวัฒนธรรม ไม่มีอิทธิพลร่วมกัน
วิสัยทัศน์