Overview of the Toyota Production S

Overview of the Toyota Production System
The wastes noted above are commonly referred to as non-valued-added activities, and are known to Lean
practitioners as the Eight Wastes. Taiichi Ohno (co-developer of the Toyota Production System) suggests that
these account for up to 95% of all costs in non-Lean manufacturing environments. These wastes are:

• Overproduction – Producing more than the customer demands. The corresponding Lean principle is to
manufacture based upon a pull system, or producing products just as customers order them. Anything
produced beyond this (buffer or safety stocks, work-in-process inventories, etc.) ties up valuable labor and
material resources that might otherwise be used to respond to customer demand.
• Waiting – This includes waiting for material, information, equipment, tools, etc. Lean demands that all
resources are provided on a just-in-time (JIT) basis – not too soon, not too late.
• Transportation – Material should be delivered to its point of use. Instead of raw materials being shipped
from the vendor to a receiving location, processed, moved into a warehouse, and then transported to the
assembly line, Lean demands that the material be shipped directly from the vendor to the location in the
assembly line where it will be used. The Lean term for this technique is called point-of-use-storage
(POUS).
• Non-Value-Added-Processing – Some of the more common examples of this are reworking (the product or
service should have been done correctly the first time), deburring (parts should have been produced without
burrs, with properly designed and maintained tooling), and inspecting (parts should have been produced
using statistical process control techniques to eliminate or minimize the amount of inspection required). A
technique called Value Stream Mapping is frequently used to help identify non-valued-added steps in the
process (for both manufacturers and service organizations).
• Excess Inventory – Related to Overproduction, inventory beyond that needed to meet customer demands
negatively impacts cash flow and uses valuable floor space. One of the most important benefits for

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ภาพรวมของระบบการผลิตของเสีย toyota
ระบุไว้ข้างต้นมักจะถูกเรียกว่าเป็นกิจกรรมที่ไม่มูลค่าเพิ่มและเป็นที่รู้จักกันยัน
ปฏิบัติที่แปดเสีย Taiichi ของ michaelchang_ (พัฒนาร่วมของระบบการผลิตโตโยต้า) แสดงให้เห็นว่า
บัญชีเหล่านี้ได้ถึง 95% ของค่าใช้จ่ายทั้งหมดในสภาพแวดล้อมการผลิตที่ไม่ติดมัน ของเสียเหล่านี้:

•มากเกินไป - ผลิตมากกว่าความต้องการของลูกค้า หลักการผลิตแบบลีนคือการที่สอดคล้อง
การผลิตตามระบบการดึงหรือผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเช่นเดียวกับลูกค้าที่สั่งซื้อได้ อะไร
ผลิตเกินกว่านี้ (buffer หรือหุ้นความปลอดภัยของสินค้าคงเหลือการทำงานในขั้นตอนอื่น ๆ ) ผูกขึ้นแรงงานที่มีคุณค่าและ
ทรัพยากรวัสดุที่อาจนำมาใช้เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า.
•รอ - นี้รวมถึงการรอคอยสำหรับวัสดุ, ข้อมูล, อุปกรณ์เครื่องมือเครื่องใช้และอื่น ๆ ความต้องการยันว่าทุก
ทรัพยากรที่มีให้ในเพียงในเวลา (JIT) พื้นฐาน -. ไม่เร็วเกินไปไม่สายเกินไป
•การขนส่ง - วัสดุ ควรจะส่งไปยังจุดของการใช้ แทนของวัตถุดิบถูกส่ง
จากผู้ผลิตไปยังสถานที่ที่ได้รับการประมวลผลย้ายเข้าไปอยู่ในคลังสินค้าแล้วเคลื่อนย้ายไปยังสายการประกอบ
ความต้องการยันว่าวัสดุที่ถูกส่งโดยตรงจากผู้ผลิตไปยังสถานที่ใน
สายการประกอบที่จะใช้ ระยะยันสำหรับเทคนิคนี้เรียกว่าจุดในการใช้งานจัดเก็บ
(Pous)
•ค่าไม่เพิ่มการประมวลผล -. บางตัวอย่างทั่วไปของนี้ reworking (ผลิตภัณฑ์หรือ
บริการควรได้รับการกระทำอย่างถูกต้องครั้งแรก), ขัด (ส่วนที่ควรจะได้รับการผลิตโดยไม่ต้อง
ขรุขระด้วยเครื่องมือออกแบบอย่างถูกต้องและการบำรุงรักษา) และการตรวจสอบ (ส่วนที่ควรจะได้รับการผลิต
โดยใช้เทคนิคการควบคุมกระบวนการทางสถิติเพื่อกำจัดหรือลดปริมาณ ของการตรวจสอบจำเป็น)
เทคนิคที่เรียกว่าการทำแผนที่กระแสค่ามักจะถูกใช้เพื่อช่วยในการระบุขั้นตอนที่ไม่มูลค่าเพิ่มในกระบวนการ
(สำหรับทั้งผู้ผลิตและหน่วยงานบริการ)
•สินค้าคงคลังส่วนเกิน -. ที่เกี่ยวข้องกับสินค้าคงคลังมากเกินไปเกินกว่าที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าผลกระทบในทางลบ
กระแสเงินสดและใช้พื้นที่ชั้นที่มีคุณค่า หนึ่งในผลประโยชน์ที่สำคัญที่สุดสำหรับ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ภาพรวมของระบบการผลิตโตโยต้า
เสียที่กล่าวข้างต้นโดยทั่วไปอย่างเป็นกิจกรรมที่ไม่ใช่มูลค่าเพิ่ม และทราบว่า Lean
ผู้เป็นขยะ 8 Taiichi Ohno (ร่วมพัฒนาระบบการผลิตโตโยต้า) แนะนำที่
เหล่านี้บัญชีถึง 95% ของต้นทุนทั้งหมดในการผลิตแบบ Lean ไม่ ขยะเหล่านี้คือ:

• Overproduction – การผลิตมากกว่าความต้องการลูกค้า หลักการ Lean สอดคล้องกันคือการ
ผลิตตามระบบดึง หรือผลิตผลิตภัณฑ์เช่นเดียวกับที่ลูกค้าสั่งให้ อะไร
ผลิตอื่น ๆ ผูกนี้ (หุ้นบัฟเฟอร์หรือความปลอดภัย งานการทำสินค้าคงคลัง ฯลฯ) ค่าแรงงานที่มีคุณค่า และ
ทรัพยากรวัสดุที่มิฉะนั้นอาจถูกใช้เพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้า
•รอ – ซึ่งรวมถึงการรอวัสดุ ข้อมูล อุปกรณ์ เครื่องมือ เป็นต้น ต้องการแบบ Lean ที่ทั้งหมด
ทรัพยากรมีพื้นฐานเพิ่ง--เวลา (JIT) -ไม่สายเกินไป ไม่เร็วเกินไป.
•ขนส่งวัสดุควรส่งไปจุดใช้ แทนการจัดส่งวัตถุดิบ
จัดสถานที่รับสินค้า ประมวลผล ย้ายคลังสินค้า แล้ว ขนส่งไป
สายการประกอบ Lean ต้องว่า วัสดุจะจัดส่งโดยตรงจากผู้ขายโดยไปยังตำแหน่งในการ
สายการประกอบที่จะสามารถใช้ คำว่า Lean สำหรับเทคนิคนี้เรียกว่าจุดของใช้เก็บ
(POUS) .
•ประมวลไม่ใช่มูลค่าเพิ่มผลตัวอย่างทั่วไปของบางอย่างมี reworking (ผลิตภัณฑ์ หรือ
บริการควรได้อย่างถูกต้องในครั้งแรก), ลบครีบ (ส่วนจะถูกผลิตโดย
ร้าว มีเครื่องมือที่ออกแบบอย่างถูกต้อง และยังคงอยู่), และตรวจสอบ (ส่วนจะถูกผลิต
ใช้เทคนิคการควบคุมกระบวนการทางสถิติเพื่อกำจัด หรือลดจำนวนที่ต้องการตรวจสอบ) A
มักใช้เทคนิคที่เรียกว่าค่าการแม็ปสตรีมเพื่อช่วยระบุไม่มูลค่าเพิ่มขั้นตอนในการ
ประมวลผล (สำหรับทั้งผู้ผลิตและองค์กรที่ให้บริการ) .
•สินค้าคงคลังส่วนเกิน – ที่เกี่ยวข้องกับ Overproduction สินค้าคงคลังเกินกว่าที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า
ส่งผลกระทบต่อกระแสเงินสด และใช้ประโยชน์พื้นที่ หนึ่งในประโยชน์ที่สำคัญที่สุดสำหรับ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทสรุปของเสียระบบการผลิตโตโยต้า
ที่ระบุไว้ทางด้านบนจะถูกอ้างถึงในกิจกรรมต่างๆที่ไม่ใช่ - ผู้มีอุปการะคุณ - เพิ่มโดยทั่วไปและมีชื่อเสียงในด้านการเป็นผู้ประกอบ
ซึ่งจะช่วยทำให้เสียเวลาที่แปด taiichi ohno ( co - นักพัฒนาการผลิตของบริษัทโตโยต้าระบบ)เสนอว่า
เหล่านี้บัญชีสำหรับผู้ใช้บริการถึง 95% ของค่าใช้จ่ายทั้งหมดในงานใน สภาพแวดล้อม การผลิตไม่ใช่ผอม ขยะเหล่านี้มี:

•ผลผลิตส่วนเกิน - การผลิตมากกว่าความต้องการของลูกค้าได้ ที่เกี่ยวข้องเอนตัวหลักการคือการ
การผลิตตามระบบดึงหรือการผลิต ผลิตภัณฑ์ ที่ลูกค้าสั่งซื้อ
ซึ่งจะช่วยอะไรได้มากกว่านี้(หุ้นด้านความ ปลอดภัย หรือบัฟเฟอร์สำหรับรายการงาน - ในกระบวนการและอื่นๆ)ความสัมพันธ์ขึ้นมาใช้แรงงานที่มีค่าและทรัพยากร
วัสดุที่อาจนำมาใช้ในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าหรือมิเช่นนั้นแล้ว.
•รอ - โรงแรมแห่งนี้รวมถึงรอข้อมูลที่เป็นสาระสำคัญอุปกรณ์เครื่องมือเป็นต้นผอมความต้องการว่า
ทรัพยากรทั้งหมดมีอยู่ในพื้นฐานเพียงในช่วงเวลา(ด่านอีป้อง) - ไม่มากเกินไปไม่นานไม่สายเกินไปวัสดุ.
•บริการรับส่ง - ควรจะถูกส่งไปยังจุดการใช้งาน. แทนที่จะเป็นวัตถุดิบที่จัดส่ง
จากผู้จำหน่ายที่เป็นที่ตั้งที่ได้รับที่ดำเนินการย้ายเข้าโกดังสินค้าที่จัดให้บริการควรจะมีการทำอย่างถูกต้องในครั้งแรกที่) deburring (บางส่วนจะได้รับการผลิตขึ้นโดยไม่มี
ใบมีดบดด้วยอุปกรณ์เครื่องมือได้รับการออกแบบอย่างเหมาะสมและได้รับการดูแลรักษาเป็นอย่างดี)และตรวจสอบ(บางส่วนจะได้รับการผลิตขึ้น
ซึ่งจะช่วยโดยใช้เทคนิคการควบคุมกระบวนการทางสถิติในการที่จะขจัดหรือลดจำนวนเงินที่ต้องใช้ในการตรวจสอบ) ที่
ตามมาตรฐานเทคนิคเรียกว่าค่าสตรีมการทำแผนที่เป็นคำถามที่ใช้ในการช่วยให้คุณสามารถระบุไม่ใช่ผู้มีอุปการะคุณ - เพิ่มตามขั้นตอนในกระบวนการ
(สำหรับทั้งผู้ผลิตและบริการองค์กร). n •เกินจำนวนสินค้าคงคลังที่เกี่ยวข้องกับการผลิตล้นเกิน,สินค้าคงคลังมากกว่าที่จำเป็นต้องเข้าไปพบกับความต้องการของ
ส่งผลกระทบในทางลบต่อกระแสเงินสดและใช้มีค่าชั้นพื้นที่. หนึ่งในคุณประโยชน์ที่สำคัญที่สุดสำหรับ