Anchoring your performance feedback

Anchoring your performance feedback alongside your organization's core competencies is a beautiful thing. Let me explain and provide some resources and tools on this topic.

If you work at Rockland Trust, a Massachusetts-based 120 year old bank with about 2,000 employees in 77+ locations everyone can tell you, “We’re a place where each relationship matters”. From the interview, onboarding, coaching, training, rewards and recognition everyone knows Rockland Trust is a place where all relationships matter. Case in Point: Bob, a Loan Officer, was great with clients: professional and respectful. Yet when it came to Bob’s tone and approach with the back office staff he showed impatience, frustration, raised his voice and generally treated colleagues poorly.

Here’s how the conversation between Bob and his manager played out:

Manager: “Bob, this is awkward to bring up but I wanted to talk to you about your behavior with the back office team. And before I say much more I want to point out that the behavior I’ve seen and heard about isn’t in line with our “Where each relationship matters” value.
“I need for you to put just as much effort into building positive, productive and professional relationships with your colleagues much the same way as you’ve done with your customers”.

Bob: “I was wondering if you were going to say something about that”.
Michael Shipman, VP, Talent and Organizational Development for Rockland Trust said, “The overarching value of “Where each relationship matters” is so well known that Bob’s response wasn’t surprising. Why? Because Bob knew his actions weren’t aligned with the bank’s values. The intent of an organization’s value statement and competencies are intended to communicate “this is the type of place we are and here’s what we expect.” Whether those things are really expected and enforced is hit or miss. Bob’s response says he knew the expectation but was testing whether he was going to be held accountable.

When someone in your organization is conducting himself or herself in a way that is behaviroally disruptive chances are that a number of your core competencies are being violated. This can be powerful stuff when it comes to justifying and providing performance feedback.

When is bad behavior ever ok?

The bad behavior with good work results type of employee is oftentimes given a pass because of his/her work ouput. I often hear, "We need these types of people". This is one of the points that inevitably comes up in every workshop when we talk about the Employee Performance Continuum. In anticipation I set up the answer in advance. I'll always have an exercise to get workshop participants to review and rank order their organization's competencies. Then I have them rank the competencies in order of importance. The only point to this exercise is to get people to internalize the competencies; really read and understand what they mean. Core competencies such as teamwork/collaboration, communication, respect, are givens in most competency models. I'll then ask, "Is there anything that shouldn't be on this list?" Knowing full well that answer is "no" because most of these competencies are so elemental. Then when someone makes the "we need the talented yet behaviroally disruptive employee" I ask, "Do the core competencies we just reviewed 30 minutes ago apply to everyone or just to some". Silence. Point made.

Values and competencies make strong anchors when positioning feedback that addressed behavior that goes against stated values. You can read more about how to leverage your competency model and use it to communicate expectations you can find some tips in an article I wrote: When it Comes to Core Competencies Actions Speak Louder than Words.

If your organization is considering the creation or updating of an existing competency model then there’s a good on-line resource to get you started at the Competency Management at the Center for Excellence.

In your experience have you found the talented yet disruptive behavior types aren't held accountable to stated values?

Tags: performance management, performance management training, do's and don't of performance feedback, core competencies, Halogen Software, addressing bad behaviors

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Anchoring คำติชมของคุณประสิทธิภาพควบคู่ไปกับความสามารถหลักขององค์กรเป็นสิ่งสวยงาม ผมอธิบาย และให้ทรัพยากรและเครื่องมือบางอย่างในหัวข้อนี้ได้

ถ้าคุณทำงานที่เชื่อถือ Rockland แมสซาชูเซตส์ตามอายุ 120 ปีธนาคาร มีพนักงานประมาณ 2000 ใน 77 ทุกคนสามารถบอก "เราจะเป็นสถานที่ที่แต่ละความสัมพันธ์เรื่อง" ได้ จากการสัมภาษณ์ ปฐมนิเทศ ฝึกสอน ฝึกอบรม รางวัล และการรับรู้ที่ทุกคนรู้ใจ Rockland เป็นสถานที่ที่สำคัญความสัมพันธ์ทั้งหมด กรณีในจุด: Bob เป็นเจ้าหน้าที่สินเชื่อ ถูกดีกับลูกค้า: มืออาชีพ และเคารพ ยังไปเสียงและวิธีการกับเจ้าหน้าที่ฝ่ายสนับสนุนของ Bob เขาแสดงให้เห็นว่าความอดทน แห้ว ยกเสียงของเขา และโดยทั่วไปถือว่าเพื่อนร่วมงาน

นี่คือการสนทนาระหว่างบ๊อบและผู้จัดการของเขาเล่นออก:

ผู้จัดการ: "บ๊อบ นี้รวมไปถึงนำค่า แต่อยากจะพูดคุยกับคุณเกี่ยวกับการทำงานกับทีมสนับสนุน และ ก่อนที่ฉันพูดมากอยากจะชี้ให้เห็นว่า ลักษณะการทำงานฉันได้เห็น และได้ยินเกี่ยวกับไม่สอดคล้องกับของเรา "แต่ละความสัมพันธ์เรื่อง" ค่าการ
"ต้องการบรรจุเพียงมากพยายามสร้างบวก มีประสิทธิภาพ และเป็นมืออาชีพความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานมากเหมือนกับวิธีคุณได้ทำกับลูกค้าของคุณ"

Bob: "ผมสงสัยว่า ถ้า คุณจะพูดอะไรบางอย่างว่า" การ
Michael Shipman, VP ความสามารถพิเศษ และ พัฒนาองค์กร Rockland เชื่อถือกล่าว "ค่าคัดสรรของ"ที่แต่ละความสัมพันธ์เรื่อง"อยู่เพื่อรู้จักกันดีว่า การตอบสนองของ Bob ไม่น่าแปลกใจ ทำไม เนื่องจากบ๊อบรู้ การกระทำของเขาไม่สอดคล้องกับค่าของธนาคาร จุดประสงค์ของรายงานมูลค่าและความสามารถขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อการสื่อสาร "เป็นสถานที่เรามี และนี่คือสิ่งที่เราคาดหวัง"ไม่ว่าสิ่งเหล่านั้นมีจริง ๆ คาดว่า และบังคับใช้ได้ hit หรือ miss ของ Bob ตอบว่า เขารู้ความคาดหวัง แต่การทดสอบว่าเขากำลังจะจัดขึ้นรับผิดชอบ

เมื่อคนในองค์กรของคุณสามารถดำเนินการเอง หรือตัวเองในลักษณะที่เป็น behaviroally โอกาสขวัญอยู่ที่ จำนวนของความสามารถหลักจะถูกละเมิด นี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพสิ่งเมื่อมันมาถึง justifying และป้อนกลับประสิทธิภาพ

เมื่อมีพฤติกรรมที่ไม่ดีเคย?

ประพฤติกับชนิดผลการทำงานที่ดีของพนักงานอาจเกิดให้ผ่าน เพราะเขา/เธอ ouput ทำงาน ฉันมักจะได้ยิน "เราต้องการคนประเภทนี้" นี้เป็นหนึ่งจุดที่ย่อมเกิดขึ้นในการประชุมเชิงปฏิบัติการทุกเมื่อเราพูดถึงความต่อเนื่องประสิทธิภาพพนักงาน ในความคาดหมาย ตั้งคำตอบล่วงหน้า ฉันจะได้ออกกำลังกายการเข้าร่วมประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อทบทวน และจัดอันดับลำดับความสามารถขององค์กรของพวกเขาเสมอ แล้ว ก็มีพวกเขาจัดอันดับความสามารถในลำดับความสำคัญ จุดเดียวการออกกำลังกายนี้จะรับคนเพื่อ internalize ความสามารถ จริง ๆ อ่าน แล้วเข้าใจสิ่งที่พวกเขาหมายถึง ความสามารถหลักเช่นการทำงานเป็นทีมร่วมกัน สื่อสาร เคารพ เป็น givens ในโมเดลสมรรถนะส่วนใหญ่ ฉันจะขอ "มีอะไรที่ไม่ควรอยู่ในรายการนี้หรือไม่" รู้ดีว่า คำตอบคือ "ไม่" เนื่องจากความสามารถเหล่านี้มีธาตุอื่น ๆ แล้ว เมื่อคน "เราต้องการพนักงานขวัญเก่งแต่ behaviroally" ผมถาม "ทำเชเราทานเพียง 30 นาทีที่ผ่านมาใช้ทุกคน หรือเพียงบางส่วน" ความเงียบ จุดที่ทำ

ค่าและความสามารถทำให้จุดยึดแข็งแรงเมื่อตำแหน่งคำติชมที่อยู่ไปเทียบกับค่าที่ระบุไว้ คุณสามารถอ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการใช้ประโยชน์จากความสามารถของรุ่น และใช้ติดต่อสื่อสารคุณสามารถค้นหาเคล็ดลับบางอย่างในบทความผมเขียนความคาดหวัง: เมื่อมันมาถึงหลักความสามารถการกระทำพูดดังขึ้นกว่าคำได้

ถ้าองค์กรของคุณจะพิจารณาการสร้าง หรือปรับปรุงแบบจำลองความสามารถที่มีอยู่ แล้วได้ทรัพยากรง่ายดายดีให้คุณเริ่มต้นที่การบริหารสมรรถนะที่ศูนย์ความเป็นเลิศ

ในประสบการณ์ของ คุณพบมีพรสวรรค์ แต่ลักษณะขวัญชนิดไม่จัดขึ้นรับผิดชอบกับค่าที่ระบุไว้หรือไม่?

Tags: การจัดการประสิทธิภาพ ฝึกอบรม การจัดการประสิทธิภาพ สิ่งที่ต้องปฏิบัติ และไม่ได้ประสิทธิภาพผลป้อนกลับ ชาญ ฮาโลเจนซอฟต์แวร์ แก้ปัญหาพฤติกรรมที่ไม่ดี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความคิดเห็นที่ทอดสมอประสิทธิภาพกับความสามารถหลักขององค์กรของคุณเป็นสิ่งที่สวยงาม ให้ฉันอธิบายและให้ทรัพยากรและเครื่องมือในหัวข้อนี้

ถ้าคุณทำงานในร็อกแลนด์เชื่อถือ , แมสซาชูเซตจากธนาคารเก่า 120 ปี มีประมาณ 2 , 000 คน ใน 77 สถานที่ทุกคนสามารถบอกคุณได้ เราเป็นสถานที่ที่แต่ละความสัมพันธ์เรื่อง " จากการสัมภาษณ์ onboarding , ,การฝึก , อบรม , รางวัลและการรับรู้ ทุกคนรู้ว่าร็อกแลนด์เชื่อถือเป็นสถานที่ที่ความสัมพันธ์ทั้งหมดก็ตาม กรณีในจุด : บ๊อบ , เจ้าหน้าที่สินเชื่อ , ที่ดีกับลูกค้าแบบมืออาชีพ และเคารพ แต่เมื่อมันมาถึงบ๊อบโทนและแนวทางกับเจ้าหน้าที่สำนักงานกลับเขามีความเร่าร้อน ความทุกข์ ขึ้นเสียง และโดยทั่วไปการรักษาเพื่อนร่วมงานไม่ดี

นี่เป็นวิธีการสนทนาระหว่างบ๊อบและผู้จัดการเขาเล่นออก :

ผู้จัดการ : " บ๊อบ มันน่าอึดอัดที่จะนำขึ้น แต่ผมต้องการคุยกับคุณเกี่ยวกับพฤติกรรมของคุณกับทีมสำนักงานกลับ ก่อนที่ผมจะพูดมากกว่านี้ ฉันต้องการที่จะชี้ให้เห็นว่าพฤติกรรมที่ผมเห็นและได้ยินเกี่ยวกับมันไม่สอดคล้องกับ " ซึ่งแต่ละความสัมพันธ์เรื่อง " ค่า
." ฉันต้องการให้คุณใส่เพียงเท่าความพยายามในเชิงบวกสร้างความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานของคุณมีประสิทธิภาพและเป็นมืออาชีพมากแบบเดียวกับที่คุณทำ กับลูกค้าของคุณ "

บ๊อบ : " ผมสงสัยว่าถ้าคุณกำลังจะพูดบางอย่างเกี่ยวกับ " .
ไมเคิลกลาสี , VP , ความสามารถ และการพัฒนาองค์กร สำหรับร็อกแลนด์เชื่อถือว่า" การเสริมสร้างคุณค่าของ " ซึ่งแต่ละความสัมพันธ์เรื่อง " ก็รู้จักกันดีว่า การตอบสนองของบ๊อบ ไม่น่าแปลกใจ ทำไม ? เพราะบ๊อบรู้การกระทำของเขาไม่สอดคล้องกับธนาคารค่า เจตนาของงบค่าขององค์กรและความสามารถมีวัตถุประสงค์เพื่อการสื่อสาร " นี้เป็นชนิดของสถานที่ที่เราอยู่ และนี่คือสิ่งที่เราคาดหวัง" ไม่ว่าสิ่งเหล่านั้นจะคาดหวังและบังคับใช้เป็นตีหรือพลาด การตอบสนองของบ๊อบบอกว่าเขารู้ว่าความคาดหวัง แต่การทดสอบไม่ว่าเขาจะเป็นผู้รับผิดชอบ

เมื่อใครบางคนในองค์กรของคุณจะดำเนินการเองหรือตัวเองในทางที่ behaviroally ก่อกวนมีโอกาสที่จำนวนของความสามารถหลักของคุณถูกละเมิดนี้สามารถเป็นสิ่งที่มีประสิทธิภาพเมื่อมันมาถึงการอธิบายและให้ข้อเสนอแนะการปฏิบัติงาน

ถ้าเป็นพฤติกรรมที่ไม่ดีเลยนะ

พฤติกรรมที่ไม่ดีกับผลลัพธ์ที่ดีงานของพนักงานคือ บ่อยครั้งที่ได้รับผ่านเพราะเขา / เธอทำงาน OUPUT . ฉันมักจะได้ยินว่า " เราต้องการเหล่านี้ประเภทของคน "นี้เป็นหนึ่งในจุดนั้น ย่อมปรากฏขึ้นในเวิร์คช้อปทุกเมื่อเราพูดคุยเกี่ยวกับประสิทธิภาพพนักงานต่อเนื่อง ในความคาดหมายฉันตั้งตอบล่วงหน้า ฉันมักจะมีการออกกำลังกายที่จะได้รับผู้เข้าร่วมการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อทบทวนและอันดับองค์กรสมรรถนะ . แล้วผมก็มีอันดับความสามารถในลำดับความสำคัญจุดประสงค์ของการออกกำลังกายนี้คือการทำให้คนเข้าถึงความรู้ความสามารถ ; จริงๆอ่านและเข้าใจในสิ่งที่พวกเขาหมายถึง สมรรถนะหลัก เช่น การทำงานเป็นทีม / องค์กร , การสื่อสาร , เคารพ , กิฟเว่น ในโมเดลสมรรถนะมากที่สุด ฉันก็จะถามว่า " มีอะไรที่ไม่ควรอยู่ในรายการนี้ ? " รู้ทั้งรู้ว่าคำตอบคือ " ไม่ " เพราะส่วนใหญ่ของความเชี่ยวชาญเหล่านี้จึงมีธาตุเมื่อใครบางคนทำให้เราต้องเก่ง แต่พนักงาน " behaviroally ก่อกวนผมถามว่า " ทำสมรรถนะหลักเราตรวจทานเพียง 30 นาทีแล้วใช้ทุกคนหรือเพียงบางส่วน " ความเงียบ ตั้งจุด

ค่า และสมรรถนะแรงเบรกเมื่อตำแหน่งความคิดเห็นที่ระบุพฤติกรรมที่ขัดกับระบุค่าคุณสามารถอ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีที่จะใช้ประโยชน์จากความสามารถของคุณและใช้มันเพื่อสื่อสารความคาดหวังที่คุณสามารถหาเคล็ดลับในบทความที่ผมเขียน : เมื่อมันมาถึงสมรรถนะการกระทำดังกว่าคำพูด

หากองค์กรของคุณกำลังพิจารณาการสร้างหรือปรับปรุงของความสามารถที่มีอยู่แล้วมีออนไลน์ทรัพยากรที่จะให้คุณเริ่มต้นในความสามารถในการบริหาร จัดการที่ศูนย์เพื่อความเป็นเลิศ

ประสบการณ์ของคุณคุณได้พบพรสวรรค์ยังก่อกวนประเภทพฤติกรรมไม่รับผิดชอบ เพื่อระบุค่า ?

การจัดการประสิทธิภาพการฝึกอบรมการจัดการประสิทธิภาพทำและไม่ติชมการแสดงหลัก , ซอฟต์แวร์ , ฮาโลเจนสมรรถนะ กับพฤติกรรมเลว