The traditional approach to reward

The traditional approach to reward management is being replaced by other approaches of variable pay and benefits. Many companies now include salary packaging as a common tool used to meet the diverse needs of the workforce. These systems include performance-related pay (which is probably most compatible with expec¬tancy theory predictions), or incentive compensation pay (which is linked to individual, team, business unit or company performance) for particular skills and competencies (as measured by the achievement of goals and objectives set through performance manage¬ment systems) and other employee benefits. Kessler identifies three types of pay-for- performance systems: individual merit and performance-related systems based on indi¬cators such as traits, skills, competencies or objectives; individual bonuses based on output such as production levels, targets or sales; and collective bonuses linked to the performance of the group, section, department or organisation.159 Individual pay for performance has been used to reinforce a number of organisational change initiatives.160 It can be employed to send powerful messages about the type of employees whom the organisation wishes to attract and retain — for example, where a shortage of skills exists. This is one of the strategies adopted by companies such as Motorola who applied a ‘hot skills' model in Australia and the Asia-Pacific.161 The company considers internal drivers, that is, the strategic importance of the skills to their business strategy, and external or market drivers, which assesses which skills are hot, the premium that other organisations pay to attract and retain these skills, and how this premium is being deliv-ered, before finally deciding on a premium. This approach aligns the reward skills strategy with business needs, not only to ensure a strategic fit but also allow an organ¬isation to adapt and change readily. This way, the organisation can administer the premium according to the strategic importance of the skill internally and to enhance employee satisfaction. The variable component can be withdrawn when the skill is no longer in such high demand, whereas fixed pay cannot.162
Other organisations, particularly those with reduced promotion opportunities, employ pay for performance as part of their motivation and retention strategies and also provide a notion of ‘fairness’ in rewards for the high performer. Further, companies may use performance-based pay to facilitate changes in organisational culture and values.163 For example, John Fletcher, the CEO at Coles Myer, embarked on a massive change agenda that included increase in profits and share price. His base reward package comprised base compensation, which was set when he first came into the job, and the annual bonus, which is based on performance and share price improvement.164 NAB had to pay ‘record sign-on bonuses and market leading pay' to entice Ahmed Fahour, the former CEO of Citibank Australasia, to fill its newly created position as Australian CEO, where his key role is to integrate the structure and the culture of the Australian operations and create value, and also to recruit Michael Ullmer, its new chief financial officer.165 Performance-based pay can be employed also to increase the levels of employee commitment to the organisation by setting individual goals and objectives, to increase communication between managers and employees, to encourage managers to take responsibility for making and defending pay decisions, and to contain costs. This reward approach also has been pursued as a means to weaken competing interests such as the influence of trade unions and to undermine collective bargaining as the determi nant of pay.166
Non-financial benefits are the other key component of the reward system. The choice of these benefits should relate to the business objectives, the desired culture and values of the organisation, and the needs of employees. If recruitment policies are targeting a previously neglected group (such as women returning to work) to help change the culture and work practices in an organisation, then the organisation may need to offer a range of benefits and rewards that are attractive to this group. These could include child-care facilities on site, to reduce travelling time, anxiety and the costs for working parents. Alternatively, the organisation could offer flexibility in start and finish times to accommodate those with responsibilities for school-age children, or family-friendly arrangements such as job sharing, home-based work, parental leave, carer’s leave and breaks. These arrangements also could include work-at-home options, flexible hours, job sharing or salary sacrificing of child-care costs. In its endeavour to become an 'employer of choice’ for women Autoliv Australia has introduced a set of integrated HR strategies in Equal Employment Opportunities for Women (EEOW), staffing, reten¬tion, development and reward management, which has brought benefits for both employer and employees. Apart from the increase of women in executive and line man¬agement roles and an increase in engineering educational qualifications related to the workplace, benefits to the company range from a staff turnover level below 0.5 per cent, absenteeism below 4 per cent, and an increase in sales.167
Some organisations offer benefits relevant to the business — for example, discounted air travel for airline employees and their families, and low interest home loans for employees of financial service organisations. Some organisations are introducing staff share plans, as at the ANZ where all employees are entitled to share in the success of the organisation, and in retail operations where employees are entitled to a staff discount card for use in the company’s stores. Others are providing opportunities for further education and career development as specific rewards.
Results of a 2003 survey indicate that Australian organisations are adopting a wide range of mechanisms for rewarding staff and reinforcing its change and performance objectives. It found that only 20 per cent of Australian employees would receive a cash bonus that year, but that was up five percentage points from a survey conducted three years previously.168 Alternative rewards range from the Christmas hampers, a leisure and lifestyle program that includes vouchers for fast food and shopping along with petrol and roadside assistance discounts to encourage a work life balance, a T-shirt bearing the Arm's new advertising strategy, a photo frame and photo album with com¬pany’s logo on an inside page, to movie tickets. But cash stilly features as a reward.

Companies such as Mallesons Stephen Jaques, ANZ and Westpac are using perfor¬mance incentives to reward staff throughout the year. Australian Fitness Network gave its staff a mid-year bonus of $500 after running a successful convention — and only a two hour time frame to spend it on something personal. However, 50 per cent of the survey respondents said that a financial bonus would generate more loyalty towards their employers.169 The real value of these rewards and benefits can be assessed only by the people receiving them. Ultimately, it is their perception of the value that provides the motivational stimulus, so organisational understanding of the needs of their work¬force and communication with the reward recipients must be open, honest and continual to optimise these levers for change.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิธีแบบดั้งเดิมเพื่อการบริหารจัดการของรางวัลจะถูกแทนที่ ด้วยวิธีอื่น ๆ ของตัวแปรค่าจ้างและประโยชน์ ตอนนี้หลายบริษัทรวมถึงบรรจุเงินเดือนเป็นเครื่องมือทั่วไปที่ใช้เพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของบุคลากร ระบบเหล่านี้รวมถึงค่าจ้างที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงาน (ซึ่งเป็นคงสุดเข้ากันได้กับการคาดคะเนทฤษฎี expec¬tancy), หรือจ่ายค่าตอบแทนจูงใจ (ซึ่งเชื่อมโยงกับแต่ละ ทีม ประสิทธิภาพของหน่วยงานหรือบริษัทธุรกิจ) สำหรับทักษะเฉพาะ และความสามารถ (ตามที่วัด ด้วยความสำเร็จของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดผ่านระบบ manage¬ment ประสิทธิภาพการทำงาน) และสิทธิประโยชน์พนักงานอื่น ๆ Kessler ระบุสามชนิดของระบบค่าจ้างสำหรับประสิทธิภาพ: บุญละและระบบที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงานตาม indi¬cators เช่นลักษณะ ทักษะ ความสามารถ หรือ ประสงค์ ตามผลผลิต เช่นระดับการผลิต เป้าหมายการ ขาย โบนัสแต่ละ และโบนัสรวมกับประสิทธิภาพการทำงานของค่าจ้างแต่ละกลุ่ม ส่วน แผนก หรือ organisation.159 สำหรับใช้หนุนจำนวน organisational ประสิทธิภาพเปลี่ยน initiatives.160 สามารถทำงานเพื่อส่งข่าวสารที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวกับชนิดของพนักงานที่องค์กรประสงค์ที่จะดึงดูด และรักษา — เช่น ซึ่งขาดแคลนทักษะที่มีอยู่ นี้เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่รับรอง โดยบริษัทเช่นโมโตโรล่าที่ใช้แบบ 'ร้อนทักษะ' ในออสเตรเลีย และในเอเชีย-Pacific.161 บริษัทพิจารณาการควบคุมภายใน คือ กลยุทธ์ความสำคัญของทักษะ กลยุทธ์ทางธุรกิจ และภายนอกการควบคุมการตลาด การดำรงชีวิตทักษะใดร้อน พรีเมี่ยมที่องค์กรอื่น ๆ จ่ายเพื่อดึงดูด และรักษาทักษะเหล่านี้ และวิธีพิเศษนี้จะถูก deliv ered ก่อนสุดท้าย ตัดสินใจพรีเมี่ยม วิธีการนี้จัดกลยุทธ์ทักษะรางวัลกับความต้องการทางธุรกิจ ไม่เพียงเพื่อให้พอดีกับกลยุทธ์ แต่ยัง อนุญาตให้ organ¬isation มี การปรับเปลี่ยนพร้อม ด้วยวิธีนี้ องค์กรสามารถจัดการพรีเมี่ยมตามความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของทักษะภายใน และเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานได้ ส่วนประกอบตัวแปรสามารถถูกถอนเมื่อทักษะไม่อยู่ในความต้องการสูงเช่น ในขณะที่คงค่าจ้าง cannot.162องค์กรอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มีลดลงโอกาสโปรโมชั่น ว่าจ้างค่าจ้างการปฏิบัติงานเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของพวกเขาแรงจูงใจและการเก็บรักษา และยัง ให้แนวคิดของ 'สำคัญ' รางวัลสำหรับนักแสดงสูง เพิ่มเติม บริษัทอาจใช้ประสิทธิภาพตามค่าจ้างเพื่อเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม organisational และ values.163 เช่น จอห์นเฟล็ตเชอร์ CEO ที่ท่อง Myer เริ่มต้นวาระการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ที่เพิ่มผลกำไร และการแบ่งปันราคา เบดเขาฐานประกอบด้วยฐานค่าตอบแทน ซึ่งถูกตั้งค่าเมื่อเขามาเข้างานก่อน และโบนัสประจำปี ซึ่งจะขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและการแบ่งปันราคา improvement.164 NAB เคย 'บันทึกครั้งโบนัส และค่าจ้างนำตลาด' ล่อ Ahmed Fahour ในอดีต CEO ของ Citibank Australasia ตำแหน่งสร้างขึ้นใหม่เป็นออสเตรเลีย CEO ซึ่งบทบาทสำคัญของเขาคือการ รวมโครงสร้างและวัฒนธรรมของการดำเนินงานที่ออสเตรเลีย และสร้างมูลค่า และให้สรรหา Michael Ullmer ของใหม่หัวหน้าการเงิน officer.165 ค่าจ้างตามประสิทธิภาพการทำงานสามารถทำงานยังเพิ่มระดับของความมุ่งมั่นของพนักงานกับองค์กรโดยการตั้งค่าแต่ละเป้าหมายและวัตถุประสงค์ การสื่อสารระหว่างผู้บริหารและพนักงาน การสนับสนุนให้ผู้จัดการรับผิดชอบ และการตัดสินใจจ้างป้องกัน และประกอบด้วยต้นทุนเพิ่มขึ้น วิธีการสะสมนี้ยังมีการติดตามเป็นวิธีโรยสนใจแข่งขันเช่นอิทธิพลของสหภาพ และเซาะเจรจาเป็น nant determi ของ pay.166Non-financial benefits are the other key component of the reward system. The choice of these benefits should relate to the business objectives, the desired culture and values of the organisation, and the needs of employees. If recruitment policies are targeting a previously neglected group (such as women returning to work) to help change the culture and work practices in an organisation, then the organisation may need to offer a range of benefits and rewards that are attractive to this group. These could include child-care facilities on site, to reduce travelling time, anxiety and the costs for working parents. Alternatively, the organisation could offer flexibility in start and finish times to accommodate those with responsibilities for school-age children, or family-friendly arrangements such as job sharing, home-based work, parental leave, carer’s leave and breaks. These arrangements also could include work-at-home options, flexible hours, job sharing or salary sacrificing of child-care costs. In its endeavour to become an 'employer of choice’ for women Autoliv Australia has introduced a set of integrated HR strategies in Equal Employment Opportunities for Women (EEOW), staffing, reten¬tion, development and reward management, which has brought benefits for both employer and employees. Apart from the increase of women in executive and line man¬agement roles and an increase in engineering educational qualifications related to the workplace, benefits to the company range from a staff turnover level below 0.5 per cent, absenteeism below 4 per cent, and an increase in sales.167บางองค์กรมีผลประโยชน์เกี่ยวข้องกับธุรกิจเช่นตัวอย่าง ส่วนลดแอร์การเดินทางสำหรับพนักงานสายการบิน และของครอบครัว และสินเชื่อบ้านดอกเบี้ยต่ำสำหรับพนักงานขององค์กรการบริการทางการเงิน บางองค์กรจะแนะนำพนักงานร่วมแผน ณ ANZ ที่พนักงานทุกคนมีสิทธิร่วม ในความสำเร็จขององค์กร และ ในการดำเนินการขายปลีกที่พนักงานจะได้รับบัตรส่วนลดพนักงานเพื่อใช้ในร้านค้าของบริษัท คนให้โอกาสศึกษาต่อและการพัฒนาอาชีพเป็นรางวัลเฉพาะผลลัพธ์ของการสำรวจ 2003 ระบุว่า ออสเตรเลียองค์กรจะใช้กลไก การให้รางวัลพนักงานเสริมวัตถุประสงค์เปลี่ยนแปลงและประสิทธิภาพการทำงานที่หลากหลาย พบว่า เพียง 20 ร้อยละของพนักงานที่ออสเตรเลียจะได้รับเงินโบนัสปี แต่ว่า มีค่าคะแนนระดับ 5 เปอร์เซ็นต์จากการสำรวจ 3 ปี previously.168 รางวัลอื่นตั้งแต่ hampers คริสต์มาส พักผ่อน และไลฟ์สไตล์โปรแกรมที่มีสำคัญสำหรับอาหารจานด่วนและแหล่งช็อปปิ้งกับเบนซินและผลไม้ลดความช่วยเหลือส่งเสริมสมดุลชีวิตการทำงาน เสื้อยืดแบริ่งกลยุทธ์โฆษณาใหม่ของแขน กรอบรูปและอัลบั้มรูปกับโลโก้ของ com¬pany บนภายในหน้า เพื่อตั๋วภาพยนตร์ แต่คุณลักษณะ stilly เงินสดเป็นรางวัลบริษัท Mallesons Stephen Jaques, ANZ และ Westpac กำลังใช้ perfor¬mance แรงจูงใจรางวัลพนักงานตลอดทั้งปี เครือข่ายการออกกำลังกายออสเตรเลียให้พนักงานโบนัสกลางปีของ $500 หลังจากการทำงานการประชุมที่ประสบความสำเร็จ — และเพียงสองชั่วโมงกรอบเวลาที่ใช้ในเรื่องส่วนตัว อย่างไรก็ตาม ร้อยละ 50 ของผู้ตอบแบบสำรวจกล่าวว่า เงินโบนัสจะสร้างสมาชิกเพิ่มเติมต่อ employers.169 ของพวกเขาสามารถประเมินมูลค่าแท้จริงของรางวัลและผลประโยชน์เหล่านี้เท่านั้น โดยผู้ที่ได้รับพวกเขา ในที่สุด เป็นการรับรู้มูลค่าที่กระตุ้นหัด organisational เพื่อเข้าใจความต้องการของพวกเขา work¬force และสื่อสารกับผู้รับรางวัลต้องเปิดเผย ซื่อสัตย์ และอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกลไกการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วิธีการแบบดั้งเดิมที่จะให้รางวัลการบริหารจัดการที่จะถูกแทนที่ด้วยวิธีการอื่น ๆ ของการจ่ายเงินตัวแปรและผลประโยชน์ หลาย บริษัท ในขณะนี้รวมถึงบรรจุภัณฑ์เงินเดือนเป็นเครื่องมือที่ใช้เพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของแรงงาน ระบบเหล่านี้รวมถึงค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน (ซึ่งน่าจะเข้ากันได้มากที่สุดกับการคาดการณ์ทฤษฎีexpec¬tancy) หรือการจ่ายเงินค่าตอบแทนจูงใจ (ซึ่งมีการเชื่อมโยงไปยังบุคคลทีมงานหน่วยธุรกิจหรือผลประกอบการของ บริษัท ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งทักษะและความสามารถ (วัดจาก ความสำเร็จของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งค่าผ่านระบบmanage¬mentประสิทธิภาพ) และผลประโยชน์พนักงานอื่น ๆ เคสเลอร์ระบุสามประเภทของระบบที่มีประสิทธิภาพการจ่ายและระบบหุ่นยนต์: บุญของแต่ละบุคคลและระบบที่มีประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้องขึ้นอยู่กับindi¬catorsลักษณะเช่นทักษะความสามารถหรือวัตถุประสงค์; โบนัสของแต่ละบุคคลขึ้นอยู่กับการส่งออกเช่นระดับการผลิตหรือการขายเป้าหมาย; และโบนัสรวมที่เชื่อมโยงกับผลการดำเนินงานของกลุ่มส่วนแผนกหรือ organisation.159 จ่ายส่วนบุคคลสำหรับประสิทธิภาพการทำงานที่ถูกนำมาใช้เพื่อเสริมสร้างจำนวนของการเปลี่ยนแปลงองค์กร initiatives.160 มันสามารถนำมาใช้ในการส่งข้อความที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวกับประเภทของพนักงานที่ องค์กรที่มีความประสงค์ที่จะดึงดูดและรักษา - ตัวอย่างเช่นที่ปัญหาการขาดแคลนทักษะที่มีอยู่ นี้เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่นำมาใช้โดย บริษัท เช่นโมโตโรล่าที่ใช้รูปแบบทักษะร้อนในออสเตรเลียและเอเชีย Pacific.161 บริษัท พิจารณาไดรเวอร์ภายในที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของทักษะในการกลยุทธ์ทางธุรกิจของพวกเขาและ ไดรเวอร์ภายนอกหรือตลาดซึ่งประเมินทักษะซึ่งจะร้อนพรีเมี่ยมที่องค์กรอื่น ๆ จ่ายในการดึงดูดและรักษาทักษะเหล่านี้และวิธีการพรีเมี่ยมนี้จะถูก deliv-สมบรูณ์ก่อนที่จะตัดสินใจในการพรีเมี่ยม วิธีการนี้สอดคล้องกลยุทธ์ทักษะรางวัลที่มีความต้องการทางธุรกิจที่ไม่เพียง แต่จะให้แน่ใจว่าเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ แต่ยังช่วยให้organ¬isationการปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้อย่างง่ายดาย วิธีนี้องค์กรสามารถจัดการพรีเมี่ยมให้เป็นไปตามความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของสกิลภายในและเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของพนักงาน องค์ประกอบตัวแปรสามารถถอนได้เมื่อสกิลไม่ได้อยู่ในความต้องการสูงเช่นในขณะที่ค่าใช้จ่ายคงที่ cannot.162
องค์กรอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มีโอกาสในการส่งเสริมการขายที่ลดลงการจ้างงานการจ่ายเงินสำหรับการทำงานเป็นส่วนหนึ่งของแรงจูงใจของพวกเขาและการเก็บรักษากลยุทธ์และยังให้ความคิด ของความเป็นธรรมในรางวัลสำหรับนักแสดงสูง นอกจากนี้ บริษัท อาจจะใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพที่ใช้ในการอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและ values.163 ตัวอย่างเช่นจอห์นเฟลทเชอร์ซีอีโอที่โคลส์ Myer ลงมือเปลี่ยนแปลงวาระการประชุมขนาดใหญ่ที่รวมถึงการเพิ่มขึ้นของผลกำไรและราคาหุ้น แพคเกจรางวัลฐานประกอบด้วยฐานค่าตอบแทนซึ่งตั้งตอนแรกที่เขาเข้ามาในงานและโบนัสประจำปีซึ่งจะขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานและราคาหุ้น improvement.164 NAB ต้องจ่ายบันทึก sign-on โบนัสและการตลาดชั้นนำจ่าย ' เพื่อดึงดูด Fahour อาเหม็ดอดีตซีอีโอของธนาคารซิตี้แบงก์ Australasia เพื่อเติมตำแหน่งที่สร้างขึ้นใหม่ในฐานะที่เป็นซีอีโอของออสเตรเลียที่มีบทบาทสำคัญของเขาคือการรวมโครงสร้างและวัฒนธรรมของการดำเนินงานในประเทศออสเตรเลียและสร้างมูลค่าและยังรับสมัครไมเคิล Ullmer ของมัน officer.165 ทางการเงินใหม่หัวหน้าจ่ายตามผลการปฏิบัติงานสามารถทำงานยังเพิ่มระดับของความมุ่งมั่นของพนักงานต่อองค์กรโดยการตั้งค่าเป้าหมายของแต่ละบุคคลและวัตถุประสงค์ที่จะเพิ่มการสื่อสารระหว่างผู้บริหารและพนักงานเพื่อส่งเสริมให้ผู้บริหารจะต้องรับผิดชอบสำหรับการป้องกันและการจ่ายเงิน ตัดสินใจและจะมีค่าใช้จ่าย วิธีการได้รับรางวัลนี้ได้รับการติดตามเป็นวิธีที่จะลดลงความสนใจที่แข่งขันเช่นอิทธิพลของสหภาพการค้าและที่จะบ่อนทำลายการเจรจาต่อรองเป็น nant determi pay.166 ของ
ผลประโยชน์ทางการเงินไม่เป็นองค์ประกอบสำคัญอื่น ๆ ของระบบการให้รางวัล ทางเลือกของผลประโยชน์เหล่านี้ควรจะเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจของวัฒนธรรมที่ต้องการและค่านิยมขององค์กรและความต้องการของพนักงาน หากนโยบายการรับสมัครกำหนดเป้าหมายเป็นกลุ่มที่ถูกทอดทิ้งก่อนหน้านี้ (เช่นผู้หญิงที่จะกลับไปทำงาน) เพื่อช่วยเปลี่ยนวัฒนธรรมและการปฏิบัติในการทำงานในองค์กรนั้นองค์กรอาจต้องมีช่วงของผลประโยชน์และผลตอบแทนที่น่าสนใจกลุ่มนี้ เหล่านี้อาจรวมถึงสิ่งอำนวยความสะดวกด้านการดูแลเด็กในสถานที่เพื่อลดเวลาในการเดินทางความวิตกกังวลและค่าใช้จ่ายสำหรับพ่อแม่ทำงาน อีกทางเลือกหนึ่งขององค์กรจะมีความยืดหยุ่นในการเริ่มต้นและเวลาเสร็จเพื่อรองรับผู้ที่มีความรับผิดชอบสำหรับเด็กวัยเรียนหรือการเตรียมการที่เหมาะกับครอบครัวเช่นการแบ่งปันงานทำงานตามบ้านลาเพื่อเลี้ยงดูบุตรการลาของผู้ดูแลและแบ่ง การเตรียมการเหล่านี้ยังอาจรวมถึงตัวเลือกทำงานที่บ้านเวลาที่มีความยืดหยุ่นในการทำงานหรือใช้งานร่วมกันเสียสละเงินเดือนของค่าใช้จ่ายดูแลเด็ก ในความพยายามที่จะกลายเป็นนายจ้างของทางเลือกสำหรับผู้หญิง Autoliv ออสเตรเลียได้เปิดตัวชุดของกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลแบบบูรณาการในการจ้างงานโอกาสที่เท่าเทียมกันสำหรับผู้หญิง (EEOW) พนักงานreten¬tionการพัฒนาและการจัดการรางวัลซึ่งได้นำผลประโยชน์ทั้ง นายจ้างและลูกจ้าง นอกเหนือจากการเพิ่มขึ้นของผู้หญิงในบทบาทของผู้บริหารและสายman¬agementและเพิ่มขึ้นในการศึกษาคุณสมบัติทางวิศวกรรมที่เกี่ยวข้องกับสถานที่ทำงาน, ผลประโยชน์ให้กับช่วงของ บริษัท จากการหมุนเวียนพนักงานระดับต่ำกว่าร้อยละ 0.5 ขาดต่ำกว่าร้อยละ 4 และการเพิ่มขึ้น ใน sales.167
บางองค์กรเสนอผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ - ตัวอย่างเช่นการเดินทางทางอากาศพิเศษสำหรับพนักงานสายการบินและครอบครัวของพวกเขาและดอกเบี้ยต่ำสินเชื่อบ้านสำหรับพนักงานขององค์กรที่ให้บริการทางการเงิน บางองค์กรมีแผนจะแนะนำหุ้นพนักงาน ณ วันที่ ANZ ที่พนักงานทุกคนมีสิทธิที่จะมีส่วนร่วมในความสำเร็จขององค์กรในการดำเนินงานและการค้าปลีกที่พนักงานมีสิทธิได้รับบัตรส่วนลดพนักงานสำหรับการใช้งานในร้านค้าของ บริษัท ฯ คนอื่น ๆ ที่ให้โอกาสในการศึกษาต่อและการพัฒนาอาชีพเป็นรางวัลที่เฉพาะเจาะจง.
ผลการสำรวจ 2003 แสดงให้เห็นว่าองค์กรที่ออสเตรเลียมีการนำความหลากหลายของกลไกสำหรับพนักงานที่คุ้มค่าและเสริมวัตถุประสงค์การเปลี่ยนแปลงและประสิทธิภาพการทำงาน พบว่ามีเพียงร้อยละ 20 ของพนักงานออสเตรเลียจะได้รับเงินโบนัสในปีนั้น แต่ที่เพิ่มขึ้นร้อยละห้าจุดจากการสำรวจที่จัดทำสามปี previously.168 ช่วงผลตอบแทนทางเลือกจากหวายคริสต์มาสซึ่งเป็นโปรแกรมการพักผ่อนและการดำเนินชีวิตที่มีบัตรกำนัล สำหรับอาหารอย่างรวดเร็วและช้อปปิ้งพร้อมกับน้ำมันและส่วนลดช่วยเหลือรถเสียฉุกเฉินเพื่อส่งเสริมให้สมดุลชีวิตการทำงาน, เสื้อยืดแบริ่งกลยุทธ์การโฆษณาใหม่ของแขน, กรอบรูปและอัลบั้มรูปที่มีโลโก้com¬panyบนหน้าภายในเพื่อบัตรชมภาพยนตร์ แต่คุณสมบัติ stilly เงินสดเป็นรางวัล. บริษัท เช่น Mallesons สตีเฟ่น Jaques, ANZ และ Westpac ใช้แรงจูงใจperfor¬manceเพื่อให้รางวัลแก่พนักงานตลอดทั้งปี ออสเตรเลียเครือข่ายการออกกำลังกายให้พนักงานโบนัสกลางปี ​​500 ดอลลาร์หลังจากใช้การประชุมประสบความสำเร็จ - และมีเพียงสองชั่วโมงกรอบเวลาที่จะใช้มันในสิ่งที่ส่วนบุคคล อย่างไรก็ตามร้อยละ 50 ของผู้ตอบแบบสำรวจกล่าวว่าโบนัสการเงินจะสร้างความภักดีมากขึ้นต่อ employers.169 ของพวกเขามูลค่าที่แท้จริงของผลตอบแทนและผลประโยชน์เหล่านี้สามารถได้รับการประเมินโดยเฉพาะคนที่ได้รับพวกเขา ในที่สุดก็เป็นที่รับรู้ของค่าที่มีการกระตุ้นสร้างแรงบันดาลใจเพื่อให้เข้าใจองค์กรของความต้องการของwork¬forceของพวกเขาและการสื่อสารกับผู้รับรางวัลจะต้องเปิดซื่อสัตย์และอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพคันสำหรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วิธีการแบบดั้งเดิมที่จะตอบแทนการจัดการจะถูกแทนที่โดยวิธีการอื่น ๆของการจ่ายเงินตัวแปรและผลประโยชน์ หลาย บริษัท ขณะนี้รวมเงินเดือนบรรจุเป็นเครื่องมือทั่วไปที่ใช้เพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของพนักงาน ระบบเหล่านี้รวมถึงการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน ( ซึ่งน่าจะเป็นส่วนใหญ่เข้ากันได้กับ expec ¬ tancy ทฤษฎีการคาดการณ์ )หรือจ่ายค่าตอบแทนจูงใจ ( ซึ่งจะเชื่อมโยงไปยังบุคคล , ทีม , หน่วยธุรกิจหรือบริษัทจดทะเบียน ) สำหรับทักษะเฉพาะและความสามารถ ( โดยวัดจากผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ผ่านประสิทธิภาพการจัดการระบบ ment ¬ ) และผลประโยชน์อื่น ๆของพนักงาน เคสเลอร์ระบุสามประเภทของการจ่าย - ระบบการปฏิบัติงานบุญของแต่ละบุคคลและการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องระบบขึ้นอยู่กับอินดี ¬ cators เช่นคุณลักษณะ ทักษะ และสมรรถนะ หรือ วัตถุประสงค์ แต่ละโบนัสตามผลผลิต เช่น ระดับการผลิต เป้าหมาย หรือ ขาย และโบนัสรวมเชื่อมโยงการปฏิบัติงานของกลุ่ม ส่วน หน่วยงานหรือองค์กรจ่าย 159 บุคคลการแสดงถูกใช้เพื่อเสริมสร้างจำนวนขององค์กรเปลี่ยน initiatives.160 มันสามารถใช้เพื่อส่งข้อความที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวกับประเภทของพนักงานที่องค์กรต้องการที่จะดึงดูดและรักษา ตัวอย่างเช่น ที่ขาดแคลนทักษะที่มีอยู่นี้เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่ใช้โดย บริษัท เช่น Motorola ที่ใช้โมเดลร้อน ' ทักษะ ' ในออสเตรเลีย และ asia-pacific.161 บริษัทพิจารณาภายในไดรเวอร์ที่เป็นยุทธศาสตร์สำคัญของทักษะกลยุทธ์ทางธุรกิจของพวกเขาและภายนอกหรือตลาดไดรเวอร์ซึ่งประเมินซึ่งทักษะเป็นร้อนพรีเมี่ยมที่องค์กรอื่น ๆ จ่ายเพื่อดึงดูดและรักษาทักษะเหล่านี้และวิธีการพรีเมี่ยมนี้จะถูก deliv รด ก่อนที่ในที่สุดก็ตัดสินใจพรีเมี่ยม วิธีการนี้จัดรางวัลทักษะกลยุทธ์กับความต้องการทางธุรกิจที่ไม่เพียง แต่เพื่อให้พอดีกับกลยุทธ์ แต่ยังช่วยให้อวัยวะ¬ isation ที่จะปรับและเปลี่ยนทันที ด้วยวิธีนี้องค์กรสามารถดำเนินการตามกลยุทธ์พิเศษความสำคัญของทักษะภายในและเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของพนักงาน ตัวแปรองค์ประกอบที่สามารถถอนได้เมื่อสกิลไม่ได้อยู่ในความต้องการสูงเช่น ในขณะที่ไม่สามารถจ่ายคงที่ 162
องค์กรอื่น ๆโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มีลดโอกาสการส่งเสริมการขายจ้างจ่ายสำหรับการทำงานในส่วนของแรงจูงใจและกลยุทธ์การเก็บรักษาและยังให้ความคิดของ ' ยุติธรรม ' ในรางวัลสำหรับผลงานสูง นอกจากนี้ บริษัท อาจจะใช้ผลงาน จ่ายเพื่อความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร และ values.163 ตัวอย่างเช่นจอห์นเฟลทเชอร์ , ซีอีโอของไมเยอร์ โคล ,เริ่มต้นกับมากเปลี่ยนวาระรวมเพิ่มขึ้นในกำไรและราคาหุ้น รางวัลแพคเกจชดเชยฐาน ประกอบด้วย ฐานของเขา ซึ่งเป็นชุดเมื่อเขาเข้างานมาเป็นอันดับแรก และโบนัสประจำปี ซึ่งจะขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและแบ่งปัน improvement.164 ราคาจับต้องจ่าย ' บันทึกเข้าสู่ระบบโบนัสและผู้นำตลาดจ่ายต่อ อาเหม็ด fahour , อดีตซีอีโอของซิตี้แบงก์ออสเตรเลีย ,