By David Aaker [e-mail]

By David Aaker
 [e-mail]
Brand Relevance Drives
Market Dynamics
My new book, Brand Relevance: Making
Competitors Irrelevant, will be
available in mid-January. Why’d I
write a book on brand relevance? I have
come to believe that brand relevance has
the potential to both drive and explain
market dynamics.
We manage in an era of turbulence
buffeted by technology, customer trends,
and new products and segments. The emergence
and fading of categories and subcategories,
and the associated fortunes of
brands connected to them, effect real
change in the marketplace. In contrast,
marketing budgets, marketing programs
and incremental offering improvements
have little impact. So if you desire a change
in market position that will reflect or create
sales growth, it is necessary to generate
offerings that are so innovative that they
will create new categories or subcategories
that will render competitors irrelevant for
an extended time.
The assertion that new categories and
subcategories will effect real change in
the identity of winners and losers can be
demonstrated in virtually all industries.
Here are some illustrative examples.
Over 50 years, the market share trajectory
within the Japanese beer industry
changed only four times: three times when
new subcategories were introduced and
once when a subcategory was repositioned.
From 1960 to 1985, Kirin held an unshakable
60% market share despite competitors’
vigorous marketing efforts and numerous
new product efforts. In 1986, Asahi,
then a 10% share brand, introduced Asahi
Super Dry and immediately took 10% share
away from Kirin. In 1990, Kirin stopped the
freefall with another new subcategory, Kirin
Ichiban. But in 1996, Asahi repositioned
dry beer as the draft leader and the freshest
beer, and as a result, Asahi gained more
market share and the brand actually passed
Kirin in beer sales. The Kirin loss of share
stopped when the firm took over leadership
in another new subcategory, Happoshu, a
low-malt, low-tax beer. It’s remarkable: 50
years and essentially no change in competitors’
share profiles—except for when new
subcategories were introduced—in an
industry with large marketing budgets and
innovative marketing programs.
IBM dominated the early computer
industry with the so-called seven dwarfs
including RCA and GE competing for
share. The emerging players, however, did
not come from this group, but rather from
those firms that created new subcategories.
Digital Equipment Corp., for example,
used integrated circuit technology to introduce
minicomputers and became the No. 2
computer maker. In the 1980s, Sun became
the fastest-growing U.S. company, achieving
a billion-dollar sales level by pioneering
workstations. Silicon Graphics became a
major player with its graphic workstations.
And Dell, now a $50 billion company, with
its build-to-order PCs and Apple with its
user-friendly interface both became players
by creating and dominating new subcategories.
Then we saw the laptops, notebooks
and smartphones, and now the iPad. In
each case, the identities of leading firms
were driven by new subcategories.
In retail, nearly all emerging brands are
associated with the development of a new
category or subcategory supported by a
distinct vision, culture and values. Japanbased
retailer Muji’s non-glitz philosophy
for its clothing and home products provides
offerings that are functional but not trendy.
Ikea has a unique retail concept with its
streamlined designs and customerassembly
model. Zappos.com, which
embraces “Wow!” customer service, defines
another subcategory. Zara, which pioneered
fast fashion, and Whole Foods Market, with
its celebration of organics, are among many
other examples.
In services, there are Schwab OneSource
(which changed consumers’ access to
mutual funds), Westin’s Heavenly Bed and
Best Buy’s Geek Squad. In packaged goods,
there are Healthy Choice, Weight Watchers,
Odwalla and Dreyer’s Slow Churned ice
cream. In automobiles, there are the Ford
Mustang, Volkswagen Beetle, Mazda Miata,
Chrysler Town & Country, Toyota Prius,
BMW Mini Cooper, Tata Nano and
many more.
The many examples of firms that have
successfully seized the opportunity to define
new categories or subcategories demonstrate
that the process is feasible and available to
most firms most years. Companies simply
must engage in transformational or
substantial (as opposed to incremental)
innovation to provide an offering that
changes what people buy. The challenge
is to create category or subcategory
characteristics that some customers will
refuse to do without. Those brands that
lack those characteristics will be irrelevant.
At the same time, it is not easy. The
concepts need to be created by an opportunistic
organization that has intimate
knowledge of technology, market trends,
competitors, emerging applications, and,
most of all, the unmet needs of customers
and potential customers. In evaluating new
concepts, unwarranted optimism needs
to be controlled, as does excessive pessimism
that fosters the belief that limitations
cannot be overcome. Barriers to competitors
in the form of brands, operations
or ongoing innovation need to be developed.
Finally, the category or subcategory’s
image needs to be managed, a new task for
marketing and branding professionals.
It’s not easy, but it’s worthwhile. The
alternative, frankly, is ugly. m
David Aaker is vice chairman of
San Francisco-based marketing
consultancy Prophet and author
of Spanning Silos: The New
CMO Imperative. To read past
columns, go to MarketingPower.
com/marketingnews and click
on “featured contributors.” Follow
Aaker at Twitter.com/davidaaker
or on DavidAaker.com.
It is necessary to generate offerings that are so
innovative that they will create new categories or
subcategories that will render competitors
irrelevant for an extended time.
{ aaker on branding } viewpoint 15marketingpower.com
123010.indd 15 11/24/10 12:05 PM

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โดย David Aaker [e-mail]ไดรฟ์ความเกี่ยวข้องของแบรนด์สถานการณ์หนังสือของฉันใหม่ แบรนด์ที่เกี่ยวข้อง: ทำให้คู่แข่ง Irrelevant จะพร้อมใช้งานในกลางเดือนมกราคม ทำไมอ่านโดยสะอัดฉันเขียนหนังสือแบรนด์เกี่ยว มีมาเชื่อว่า มีความเกี่ยวข้องของแบรนด์ศักยภาพในการขับ และอธิบายสถานการณ์เราจัดการในยุคของความปั่นป่วนซัดกระทบกับเทคโนโลยี แนวโน้มลูกค้าผลิตภัณฑ์ใหม่และเซ็กเมนต์ด้วย ที่เกิดขึ้นและเฟดของประเภทและประเภทย่อยและตัวใหญ่ ๆ ที่เกี่ยวข้องของแบรนด์ที่เชื่อมต่อกับพวกเขา ผลจริงเปลี่ยนแปลงในตลาด ในทางตรงกันข้ามงบประมาณการตลาด โปรแกรมการตลาดและการปรับปรุงจึงเพิ่มขึ้นมีผลกระทบเล็กน้อย ดังนั้นถ้าคุณต้องการเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งทางการตลาด ที่จะแสดง หรือสร้างเจริญเติบโตขาย จำเป็นต้องสร้างซึ่งเป็นนวัตกรรมที่พวกเขาจะสร้างใหม่ประเภทหรือประเภทย่อยที่จะทำให้คู่แข่งความเกี่ยวข้องการขยายเวลาการยืนยันว่าใหม่ประเภท และย่อยจะมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงจริงข้อมูลประจำตัวของผู้ชนะและ losers สามารถแสดงให้เห็นว่าในแทบทุกอุตสาหกรรมนี่เป็นตัวอย่างแสดง50 ปี วิถีตลาดหุ้นภายในอุตสาหกรรมเบียร์ญี่ปุ่นเปลี่ยนเฉพาะครั้งที่สี่: สามครั้งเมื่อประเภทย่อยใหม่ได้แนะนำ และครั้งหนึ่งเมื่อมีเหุตประเภทย่อยจาก 1960-1985 ลานจัดการ unshakableส่วนแบ่งตลาด 60% แม้ มีของคู่แข่งการตลาดคึกคัก และอีกมากมายความพยายามของผลิตภัณฑ์ใหม่ ใน 1986, Asahiแล้ว แบรนด์ร่วมกัน 10% แนะนำอาซาฮีซุปแห้ง และเอาส่วนแบ่ง 10% ทันทีจากลาน ในปี 1990 ลานหยุดการfreefall กับอื่นใหม่ย่อย คิรินแดนมังกร แต่ในปี 1996, Asahi เหุตเบียร์แห้งเป็นผู้นำร่างและสดใหม่เบียร์ และเป็นผล อาซาฮีได้รับเพิ่มเติมส่วนแบ่งตลาดและแบรนด์จริงผ่านลานเบียร์ขาย การสูญเสียลานร่วมกันหยุดเวลาบริษัทผ่านผู้นำในประเภทย่อยใหม่อีก Happoshu การเบียร์ มอลต์ต่ำ ต่ำภาษี ก็น่าทึ่ง: 50ปีและเป็นเปลี่ยนแปลงของคู่แข่งใช้โพรไฟล์ — ยกเว้นสำหรับเมื่อประเภทย่อยนำมาใช้เช่นในการอุตสาหกรรมที่ มีงบประมาณทางการตลาดขนาดใหญ่ และโปรแกรมทางการตลาดใหม่ ๆIBM ครอบงำคอมพิวเตอร์ก่อนอุตสาหกรรมกับคนแคระทั้งเจ็ดเรียกว่าแข่งขันสำหรับ GE และ RCAใช้ร่วมกัน ผู้เล่นที่เกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม ไม่ได้ได้มา จากกลุ่มนี้ แต่เป็นจากบริษัทผู้สร้างย่อยใหม่ดิจิตอลอุปกรณ์ Corp. เช่นใช้เทคโนโลยีวงจรรวมจะแนะนำminicomputers และเป็นหมายเลข 2ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ ในทศวรรษ 1980 ซันกลายเป็นเติบโตเร็วที่สุดสหรัฐอเมริกาบริษัท บรรลุขายระดับพันล้านดอลลาร์ โดยสรรค์เวิร์กสเตชัน ซิลิคอนกราฟิกเป็นการผู้เล่นที่สำคัญ มีเวิร์กสเตชันของกราฟิกเดลล์ ตอนนี้บริษัท $50 พันล้าน และมีการสร้างใบสั่งชิ้นและแอปเปิ้ลกับของใช้งานง่ายอินเตอร์เฟซทั้งกลายเป็น ผู้เล่นโดยการสร้าง และมีอำนาจเหนือย่อยใหม่จากนั้น เราเห็นแล็ปท็อป โน้ตบุ๊คสมาร์ทโฟน และตอนนี้ iPad ด้วย ในแต่ละกรณี ตัวตนของบริษัทชั้นนำถูกขับเคลื่อน โดยย่อยใหม่ขายปลีก แบรนด์เกิดใหม่เกือบทั้งหมดเป็นเกี่ยวข้องกับการพัฒนาของใหม่ประเภทหรือประเภทย่อยโดยการวิสัยทัศน์ที่แตกต่าง วัฒนธรรม และค่านิยม Japanbasedของผู้จัดจำหน่าย Muji กลิทซ์ไม่ใช่ปรัชญาสำหรับผลิตภัณฑ์เสื้อผ้า และบ้านเหนื่อยที่ทำงาน แต่ไม่ทันIkea มีราคาขายปลีกเฉพาะแนวคิดมีความรับออกแบบและ customerassemblyแบบจำลอง Zappos.com ซึ่ง"ว้าว" บริการลูกค้าพิเศษ กำหนดประเภทย่อยอื่น ซาร่า ซึ่งเป็นผู้บุกเบิกรวดเร็ว แฟชั่นและตลาดอาหารทั้งหมด มีการเฉลิมฉลองของอินทรีย์ มีมากมายตัวอย่างอื่น ๆในการให้บริการ มี Schwab OneSource(ซึ่งการเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภคถึงกอง), เตียงสวรรค์ของเวสติน และดีซื้อของ Geek Squad ในสินค้าบรรจุภัณฑ์มีอาหารเพื่อสุขภาพ น้ำหนักเนื้อOdwalla และของ Dreyer Churned ช้าน้ำแข็งครีม ในรถยนต์ มีฟอร์ดมัสแตง รถเต่า Miata มาสด้าเมืองไครสเลอร์และประเทศ โตโยต้า PriusBMW มินิคูเปอร์ Tata Nano และมากมายตัวอย่างมากของบริษัทที่มียึดเรียบร้อยแล้วโอกาสในการกำหนดใหม่ประเภทหรือประเภทย่อยแสดงกระบวนการเป็นไปได้ และมีส่วนใหญ่บริษัทปีมากที่สุด บริษัทเพียงแค่ต้องมีส่วนร่วมในภาวะ หรือพบ (จำกัดเพิ่มขึ้น)นวัตกรรมให้ให้ที่เปลี่ยนคนซื้อ ความท้าทายการสร้างประเภทหรือประเภทย่อยลักษณะที่ลูกค้าบางรายจะปฏิเสธที่จะไม่ บรรดาแบรนด์ที่ขาดที่ลักษณะจะไม่เกี่ยวข้องกันในเวลาเดียวกัน มันไม่ได้ง่าย ที่แนวคิดที่ต้องสร้างขึ้น โดยการยกองค์กรที่มีความใกล้ชิดความรู้เทคโนโลยี แนวโน้มการตลาดคู่แข่ง การเกิดขึ้นการใช้งาน และที่สุดทั้งหมด unmet ความต้องการของลูกค้าและลูกค้าที่มีศักยภาพ ในการประเมินใหม่แนวคิด ความต้องการมองในแง่ดี unwarrantedการควบคุม กับ pessimism มากเกินไปที่ส่งเสริมความเชื่อที่จำกัดไม่สามารถเอาชนะ อุปสรรคคู่แข่งในรูปแบบของการดำเนินงาน แบรนด์หรือต้องได้รับการพัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่องสุดท้าย ประเภทหรือประเภทย่อยของรูปต้องจัดการ งานใหม่สำหรับการตลาด และสร้างตราสินค้าผู้เชี่ยวชาญไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็คุ้มค่า ที่ทางเลือก ตรงไปตรงมา ได้น่าเกลียด mDavid Aaker เป็นรองประธานการตลาดจาก San Franciscoให้คำปรึกษาผู้เผยพระวจนะและผู้เขียนของรัฐไซโล: ใหม่CMO จำ อ่านผ่านมาคอลัมน์ ไป MarketingPowercom/marketingnews และคลิกใน "ห้องผู้ให้การสนับสนุน" ต่อไปนี้Aaker ที่ Twitter.com/davidaakerหรือ DavidAaker.comจำเป็นต้องสร้างซึ่งมีนวัตกรรมที่พวกเขาจะสร้างประเภทใหม่ หรือประเภทย่อยที่จะทำให้คู่แข่งเกี่ยวข้องกับหาเวลาเพิ่มเติม15marketingpower.com จุด {aaker ในตราสินค้า}123010.indd 15 11/24/10 12:05 PM

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โดยเดวิด เคอร์
 daaker @ พยากรณ์ . คอม


ยี่ห้อ Ltd ไดรฟ์การเปลี่ยนแปลงตลาดหนังสือเล่มใหม่ของฉัน Ltd . ยี่ห้อ : ทำ

ของคู่แข่งที่ไม่เกี่ยวข้อง จะเป็นในช่วงกลางเดือนมกราคม ทำไมผม
เขียนหนังสือเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องแบรนด์ ? ผมมี
มาเชื่อว่ามีความเกี่ยวข้องแบรนด์
ศักยภาพทั้งขับรถและอธิบาย

พลวัตตลาด เราจัดการในยุคของความวุ่นวาย
โบยตีด้วยเทคโนโลยี แนวโน้มลูกค้า
และผลิตภัณฑ์ใหม่และกลุ่ม ภาวะฉุกเฉิน
และสีซีดจางของประเภทและหมวดหมู่ย่อยที่เกี่ยวข้อง , และโชคชะตา

ยี่ห้อเชื่อมต่อกับพวกเขา ผลจริง
การเปลี่ยนแปลงในตลาด ในทางตรงกันข้าม
งบประมาณการตลาด , โปรแกรมการตลาดและเสนอการปรับปรุงเพิ่มขึ้น

มีผลกระทบน้อย ดังนั้นหากคุณต้องการเปลี่ยนตำแหน่งในตลาดที่สะท้อน

หรือสร้างการขายมันเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อสร้างข้อเสนอที่เป็นนวัตกรรมเลย

ที่พวกเขาจะสร้างหมวดหมู่ใหม่หรือหมวดหมู่ย่อยนั้นจะทำให้คู่แข่งที่ไม่เกี่ยวข้องสำหรับ

ขยายเวลา .
ยืนยันว่าประเภทและหมวดหมู่ย่อยจะเปลี่ยนใหม่

ผลที่แท้จริงในตัวตนของผู้ชนะและผู้แพ้จะถูกแสดงในอุตสาหกรรมจริง

ที่นี่เลย ตัวอย่างรูปประกอบบางส่วน
กว่า 50 ปีส่วนแบ่งตลาดในอุตสาหกรรมเบียร์ญี่ปุ่นวิถี

เปลี่ยนไปแค่ 4 ครั้ง สามครั้ง เมื่อมีการแนะนำและ

ย่อยใหม่อีกครั้งเมื่อย่อยคือตำแหน่ง .
จาก 1960 ถึงปี 1985 , คิรินถือครองส่วนแบ่งการตลาด 60% แม้จะมั่นคง

' คู่แข่งการตลาดแข็งแรงและความพยายามมากมาย
ผลิตภัณฑ์ใหม่ ใน 1986 , อาซาฮี ,
แบรนด์แชร์ 10% แนะนำอาซาฮี
ซูเปอร์แห้งทันทีเอา
แชร์ 10% จาก คิริน ในปี 1990 , คิรินหยุด
หล่นลงกับย่อยใหม่อีก คิริน
จิบัง . แต่ในปี 1996 , อาซาฮีตำแหน่ง
เบียร์แห้งเป็นร่าง ผู้นำ และ เบียร์ สด
, และเป็นผล , อาซาฮีได้รับมากขึ้น
ส่วนแบ่งการตลาดและแบรนด์ผ่านไป
คิรินในการขายเบียร์ คิรินการสูญเสียแบ่งปัน
หยุดเมื่อ บริษัท ยึดผู้นำ
ในประเภทย่อย ใหม่อีก happoshu ,
มอลต์ต่ำ เบียร์ ภาษีต่ำ มันน่าทึ่ง : 50
ปีและเป็นหลักไม่มีการเปลี่ยนแปลงในคู่แข่ง '
แบ่งปันโปรไฟล์ยกเว้นตอนย่อยใหม่

แนะนำในอุตสาหกรรม ด้วยงบประมาณการตลาดขนาดใหญ่และโปรแกรมการตลาดใหม่
.
IBM ครอบงำอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์
แรกที่เรียกว่า คนแคระทั้งเจ็ด
รวมทั้ง RCA และ GE แข่งขัน
แบ่งปันผู้เล่นใหม่ แต่ทำ
ไม่ได้มา จากกลุ่มนี้ แต่ผู้ที่สร้างจากบริษัทย่อยใหม่
.
อุปกรณ์ดิจิตอลคอร์ป ตัวอย่างเช่น ใช้เทคโนโลยีวงจรรวมที่แนะนำ

มินิคอมพิวเตอร์และกลายเป็นหมายเลข 2
คอมพิวเตอร์ maker ในช่วงปี 1980 , Sun เป็นบริษัทที่เติบโตเร็วที่สุดในสหรัฐอเมริกา

พันล้านดอลลาร์ การขายระดับ โดยบุกเบิก
สถานีซิลิคอน กราฟฟิคส์ เป็นผู้เล่นหลักงานกราฟิก
.
และ Dell ตอนนี้ $ 50 ล้าน บริษัท มีการสั่งสร้างชิ้น

และแอปเปิ้ลที่มีอินเตอร์เฟซที่ใช้งานง่าย ทั้งการสร้างและควบคุมโดยกลายเป็นผู้เล่น

ย่อยใหม่ แล้วเราเห็นแล็ปท็อปโน๊ตบุ๊ค
และมาร์ทโฟนและตอนนี้ iPad . ใน
แต่ละกรณี เอกลักษณ์ของ บริษัท ชั้นนำที่ถูกขับเคลื่อนด้วย

ย่อยใหม่ในร้านค้าปลีกเกือบทั้งหมดใหม่ยี่ห้อ
ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาของประเภทใหม่

หรือประเภทย่อยที่ได้รับการสนับสนุน โดยวิสัยทัศน์ที่แตกต่างกัน วัฒนธรรม และค่านิยม japanbased
ค้าปลีก glitz ของ MUJI ไม่ปรัชญา
เสื้อผ้า และผลิตภัณฑ์ของบ้านให้
บูชาที่การทำงานแต่ไม่อินเทรนด์
IKEA มีแนวคิดค้าปลีกที่มีเอกลักษณ์การออกแบบของตัวแบบ customerassembly และ

zappos.com ,ซึ่ง
อ้อมกอด " ว้าว ! " การบริการลูกค้ากำหนด
ย่อยอื่น ซาร่า ซึ่งหัวหอก
แฟชั่นอย่างรวดเร็ว และตลาดอาหารทั้งหมดด้วย
ฉลองของสารอินทรีย์ , อยู่ในหมู่มาก

ตัวอย่างอื่นๆ ในการบริการ มี ชวาบ onesource
( ซึ่งเปลี่ยนผู้บริโภคเข้าถึง
กองทุน ) , เวสทิน เป็นสวรรค์ที่เตียงและ
ซื้อที่ดีที่สุดของ Geek Squad ในแพคเกจสินค้า
มีทางเลือกสุขภาพเนื้อน้ำหนัก
ดวาลลา เดรเยอร์ช้าและปั่นน้ำแข็ง
ครีม ในรถยนต์ มี
ฟอร์ดมัสแตง โฟล์คสวาเกน มาสด้า Miata
ไครสเลอร์ , เมือง&ประเทศ , โตโยต้า Prius
BMW Mini Cooper , ทาทานาโน

และ อีกมากมายหลายตัวอย่างของ บริษัท ที่มี
เรียบร้อยแล้วถือโอกาสกำหนดประเภทหรือประเภทย่อยแสดง

ใหม่ว่า กระบวนการนี้มีความเป็นไปได้และใช้ได้

บริษัทส่วนใหญ่ปีมากที่สุด บริษัท จะต้องมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงหรือเพียง

มาก ( เมื่อเทียบกับที่เพิ่มขึ้น )
นวัตกรรมเพื่อให้บูชาที่
เปลี่ยนแปลงสิ่งที่คนซื้อ ความท้าทายคือการสร้างหมวดหรือ

ลักษณะย่อยที่ลูกค้าบางคนจะ
ปฏิเสธที่จะทำโดย แบรนด์พวกนั้นขาดคุณสมบัติดังกล่าว จะไม่เกี่ยวข้องกัน
.
ในเวลาเดียวกัน มันไม่ง่าย
แนวคิด ต้องถูกสร้างขึ้นสำหรับองค์กรที่ใกล้ชิด

ความรู้เทคโนโลยีแนวโน้ม
คู่แข่งที่เกิดขึ้นใหม่โปรแกรม , และ ,
ที่สุดของทุกความต้องการ unmet ของลูกค้า
และลูกค้าที่มีศักยภาพ ในการประเมินแนวคิดใหม่

มองโลกในแง่ดี ไม่ต้องถูกควบคุม ไม่มองโลกในแง่ร้ายมากเกินไป

ปลูกฝังความเชื่อที่จำกัด ไม่สามารถเอาชนะอุปสรรคของคู่แข่ง
ในรูปแบบของยี่ห้อ ปฏิบัติการ
หรือนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ต้องมีการ พัฒนา
ในที่สุด ประเภทหรือประเภทย่อยของ
ภาพต้องจัดการงานใหม่สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดและตราสินค้า
.
มันไม่ง่าย แต่มันคุ้มค่า
ทางเลือก , ตรงไปตรงมา , น่าเกลียด M
เดวิด เคอร์เป็นรองประธาน
ซานฟรานซิสโกตามศาสดาและผู้เขียน

ปรึกษาการตลาดของทอดต่างๆ : ขวาง mark ใหม่

อ่านผ่านเสาไป marketingpower
, .
.
marketingnews และคลิก " แนะนำผู้สนับสนุน " ตาม
เคอร์ที่ Twitter . com / davidaaker หรือ davidaaker
.
มันเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อสร้างข้อเสนอที่เพื่อนวัตกรรมที่พวกเขาจะสร้างใหม่

หมวดย่อย ประเภท หรือจะทำให้คู่แข่งที่

ไม่ได้สำหรับเวลาที่ขยายในมุมมองการสร้างตราสินค้า } { เคอร์ 15marketingpower . com
123010.indd 15 11 / 24 / 10
เวลาน.