The process of performing an intern

The process of performing an internal audit closely parallels the process of performing an external audit. Representative managers and employees from throughout the firm need to be involved in determining a firm’s strengths and weaknesses. The internal audit requires gathering and assimilating information about the firm’s management, marketing, finance/accounting, production/operations, research and development (R&D), and management information systems operations. Key factors should be prioritized as described in Chapter 3 so that the firm’s most important strengths and weaknesses can be determined collectively.
Compared to the external audit, the process of performing an internal audit provides more opportunity for participants to understand how their jobs, departments, and divisions fit into the whole organization. This is a great benefit because managers and employees perform better when they understand how their work affects other areas and activities of the firm. For example, when marketing and manufacturing managers jointly discuss issues related to internal strengths and weaknesses, they gain a better appreciation of the issues, problems, concerns, and needs of all the functional areas. In organizations that do not use strategic management, marketing, finance, and manufacturing managers often do not inter- act with each other in significant ways. Performing an internal audit thus is an excellent vehicle or forum for improving the process of communication in the organization. Communication may be the most important word in management.
Performing an internal audit requires gathering, assimilating, and evaluating information about the firm’s operations. Critical success factors, consisting of both strengths and weaknesses, can be identified and prioritized in the manner discussed in Chapter 3. According to William King, a task force of managers from different units of the organization, supported by staff, should be charged with determining the 10 to 20 most important strengths and weaknesses that should influence the future of the organization. He says:
The development of conclusions on the 10 to 20 most important organizational strengths and weaknesses can be, as any experienced manager knows, a difficult task, when it involves managers representing various organizational interests and points of view. Developing a 20-page list of strengths and weaknesses could be accomplished relatively easily, but a list of the 10 to 15 most important ones involves significant analysis and negotiation. This is true because of the judgments that are required and the impact which such a list will inevitably have as it is used in the formulation, implementation, and evaluation of strategies.1
Strategic management is a highly interactive process that requires effective coordination among management, marketing, finance/accounting, production/operations, R&D, and management information systems managers. Although the strategic-management process is overseen by strategists, success requires that managers and employees from all functional areas work together to provide ideas and information. Financial managers, for example, may need to restrict the number of feasible options available to operations managers, or R&D managers may develop products for which marketing managers need to set higher objectives. A key to organizational success is effective coordination and under- standing among managers from all functional business areas. Through involvement in performing an internal strategic-management audit, managers from different departments and divisions of the firm come to understand the nature and effect of decisions in other functional business areas in their firm. Knowledge of these relationships is critical for effectively establishing objectives and strategies.
A failure to recognize and understand relationships among the functional areas of business can be detrimental to strategic management, and the number of those relation- ships that must be managed increases dramatically with a firm’s size, diversity, geographic dispersion, and the number of products or services offered. Governmental and nonprofit enterprises traditionally have not placed sufficient emphasis on relationships among the business functions. Some firms place too great an emphasis on one function at the expense of others. Ansoff explained:
During the first fifty years, successful firms focused their energies on optimizing the performance of one of the principal functions: production/operations, R&D, or marketing. Today, due to the growing complexity and dynamism of the environment, success increasingly depends on a judicious combination of several functional influences. This transition from a single function focus to a multifunction focus is essential for successful strategic management.2
Financial ratio analysis exemplifies the complexity of relationships among the functional areas of business. A declining return on investment or profit margin ratio could be the result of ineffective marketing, poor management policies, research and development errors, or a weak management information system. The effectiveness of strategy formulation, implementation, and evaluation activities hinges upon a clear understanding of how major business functions affect one another. For strategies to succeed, a coordinated effort among all the functional areas of business is needed. In the case of planning, George wrote:
We may conceptually separate planning for the purpose of theoretical discussion and analysis, but in practice, neither is it a distinct entity nor is it capable of being separated. The planning function is mixed with all other business functions and, like ink once mixed with water, it cannot be set apart. It is spread throughout and is a part of the whole of managing an organization.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การดำเนินการตรวจสอบภายในอย่างใกล้ชิด parallels กระบวนการดำเนินการตรวจสอบภายนอก ผู้จัดการฝ่ายและพนักงานทั่วทั้งบริษัทได้มีส่วนร่วมในการกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท การตรวจสอบภายในต้องรวบรวม และ assimilating รายของบริษัทจัดการ การตลาด การเงิน/บัญชี ผลิต/การดำเนินการ วิจัยพัฒนา (r&d), และระบบข้อมูลการจัดการการดำเนินงาน ปัจจัยสำคัญที่ควรจัดลำดับความสำคัญตามที่อธิบายไว้ในบทที่ 3 เพื่อให้จุดอ่อนและจุดแข็งสำคัญของบริษัทสามารถระบุโดยรวมเมื่อเทียบกับการตรวจสอบภายนอก ขั้นตอนการดำเนินการตรวจสอบภายในมีโอกาสมากขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วมเข้าใจว่างานของพวกเขา แผนก และส่วนแบ่งทั้งองค์กร นี้เป็นประโยชน์มาก เพราะผู้บริหารและพนักงานทำงานดีขึ้นเมื่อพวกเขาเข้าใจวิธีทำงานมีผลกระทบต่อพื้นที่อื่น ๆ และกิจกรรมของบริษัท ตัวอย่าง เมื่อผู้จัดการผลิตและการตลาดร่วมกันหารือปัญหาที่เกี่ยวข้องกับภายในจุดแข็งและจุดอ่อน พวกเขาได้รับเพิ่มขึ้นของปัญหา ปัญหา ข้อสงสัย และความต้องการของพื้นที่ทำงานทั้งหมด ในองค์กรที่ใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ การตลาด การเงิน และผู้จัดการฝ่ายผลิตมักจะไม่อินเตอร์กระทำกันในลักษณะสำคัญ จึงทำการตรวจสอบภายในเป็นรถยอดเยี่ยมหรือเวทีสำหรับการปรับปรุงการสื่อสารในองค์กร การสื่อสารอาจเป็นคำที่สำคัญที่สุดในการจัดการดำเนินการตรวจสอบภายในต้องรวบรวม assimilating และประเมินข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินงานของบริษัท ปัจจัยความสำเร็จสำคัญ ประกอบด้วยจุดแข็งและจุดอ่อน สามารถระบุ และจัดลำดับความสำคัญในลักษณะที่กล่าวถึงในบทที่ 3 ตามที่กษัตริย์ William ควรคิดแรงงานของผู้จัดการในหน่วยต่าง ๆ ขององค์กร สนับสนุน โดย มีกำหนด 10 ถึง 20 สำคัญจุดแข็งและจุดอ่อนที่ควรส่งผลต่ออนาคตขององค์กร เขากล่าวว่า:การพัฒนาของบทสรุป 10-20 จุดแข็งขององค์กรที่สำคัญและจุดอ่อนได้ เป็นผู้จัดการมีประสบการณ์ใด ๆ ทราบ งานยาก เมื่อมันเกี่ยวข้องกับการจัดการที่แสดงถึงประโยชน์ขององค์กรและจุดของมุมมองต่าง ๆ พัฒนารายการ 20 หน้าของจุดแข็งและจุดอ่อนไม่สามารถมาได้ค่อนข้างง่าย แต่เกี่ยวข้องกับรายการสำคัญที่สุด 10-15 การวิเคราะห์อย่างมีนัยสำคัญและการเจรจาต่อรอง นี้เป็นจริง เพราะคำพิพากษาที่จำเป็นและผลกระทบซึ่งรายการดังกล่าวย่อมจะเป็นที่ใช้ในการกำหนด ปฏิบัติ และการประเมินของ strategies.1การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการโต้ตอบสูงที่ต้องการการประสานงานระหว่างผู้จัดการ การตลาด การเงิน/บัญชี ผลิต/การดำเนินงาน R & D และระบบข้อมูลบริหารจัดการมีประสิทธิภาพ แม้ว่ากระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการดูแล โดย strategists ประสบความสำเร็จต้องให้ผู้บริหารและพนักงานจากทุกพื้นที่ที่ทำงานทำงานร่วมกันให้ความคิดและข้อมูล ผู้จัดการการเงิน ตัวอย่าง อาจต้องการจำกัดจำนวนของตัวเลือกที่เป็นไปได้มีการจัดการการดำเนินงาน หรือผู้จัดการฝ่ายวิจัยและพัฒนาอาจพัฒนาผลิตภัณฑ์ซึ่งต้องตั้งวัตถุประสงค์สูงผู้จัดการฝ่ายการตลาด กุญแจสู่ความสำเร็จขององค์กรมาประสานงานที่มีประสิทธิภาพภายใต้ยืนระหว่างผู้จัดการพื้นที่ทำงานธุรกิจทั้งหมด โดยมีส่วนร่วมในการดำเนินการตรวจสอบการจัดการเชิงกลยุทธ์ภายใน ผู้จัดการแผนกและหน่วยงานของบริษัทมาทำความเข้าใจธรรมชาติและผลของการตัดสินใจในพื้นที่ทำงานธุรกิจอื่นในบริษัทของพวกเขา ความรู้ของความสัมพันธ์เหล่านี้มีความสำคัญสำหรับการกำหนดวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพล้มเหลวในการรับรู้ และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างพื้นที่ทำงานของธุรกิจเป็นผลดีกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ และจำนวนของความสัมพันธ์เรือที่ต้องมีการจัดการเพิ่มขึ้นอย่างมากกับขนาดของบริษัท ความหลากหลาย กระจายตัวทางภูมิศาสตร์ และจำนวนของผลิตภัณฑ์หรือบริการ องค์กรไม่แสวงผลกำไร และรัฐบาลซึ่งไม่ได้ทำเน้นความสัมพันธ์ระหว่างฟังก์ชันทางธุรกิจที่เพียงพอ บริษัทบางทำดีเกินไปเน้นฟังก์ชันหนึ่งค่าใช้จ่ายอื่น ๆ อธิบาย: Ansoffในช่วง 50 ปีแรก บริษัทประสบความสำเร็จเน้นพลังงานของพวกเขาในการเพิ่มประสิทธิภาพของหนึ่งฟังก์ชันหลัก: ผลิต/การดำเนินงาน R & D การตลาด หรือการ วันนี้ เติบโตความซับซ้อนและสามัคคีของสิ่งแวดล้อม ประสบความสำเร็จมากขึ้นขึ้นอยู่กับชุด judicious ของอิทธิพลต่าง ๆ ทำงาน เปลี่ยนจากเน้นฟังก์ชั่นเดียวนี้การเน้นมัลติฟังก์ชันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับ management.2 กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จการวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน exemplifies ความซับซ้อนของความสัมพันธ์ระหว่างพื้นที่ทำงานของธุรกิจ กลับลดลงในอัตราส่วนที่ลงทุนหรือกำไรเป็นผลของการตลาดไม่มีประสิทธิภาพ นโยบายการจัดการที่ดี วิจัยและพัฒนาข้อผิดพลาด หรือระบบข้อมูลบริหารอ่อนแอได้ ประสิทธิผลของกลยุทธ์การกำหนด ปฏิบัติ และการประเมินผลกิจกรรม hinges ตามการทำความเข้าใจฟังก์ชันธุรกิจสำคัญอย่างไรมีผลกระทบต่อกัน สำหรับกลยุทธ์ที่จะประสบความสำเร็จ ความพยายามประสานระหว่างพื้นที่ทำงานทั้งหมดของธุรกิจจะต้อง ในกรณีของการวางแผน จอร์จเขียน:เราอาจแยกทางแนวคิดเพื่ออธิบายทฤษฎีและการวิเคราะห์ การวางแผน แต่ในทางปฏิบัติ ไม่มีเอนทิตีแตกต่างกัน หรือมีความสามารถในการถูกแยกออก ฟังก์ชันการวางแผนผสมกับฟังก์ชันทางธุรกิจอื่น ๆ และ เช่นหมึก เมื่อผสมกับน้ำ มันไม่สามารถแยก มันกระจายไปทั่ว และเป็นส่วนหนึ่งของทั้งหมดของการจัดการองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขั้นตอนในการดำเนินการตรวจสอบภายในอย่างใกล้ชิดแนวกระบวนการในการดำเนินการตรวจสอบภายนอก ผู้จัดการตัวแทนและพนักงานจากทั่ว บริษัท จำเป็นที่จะต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดจุดแข็งของ บริษัท และจุดอ่อน ตรวจสอบภายในต้องมีการรวบรวมและการปรับข้อมูลเกี่ยวกับการบริหารจัดการของ บริษัท , การตลาด, บัญชี / การเงิน, ผลิต / การดำเนินงานการวิจัยและพัฒนา (R & D) และการจัดการข้อมูลการดำเนินงานของระบบ ปัจจัยสำคัญที่ควรได้รับการจัดลำดับความสำคัญตามที่อธิบายในบทที่ 3 เพื่อให้จุดแข็งที่สำคัญที่สุดและจุดอ่อนสามารถกำหนดรวม.
เมื่อเทียบกับการตรวจสอบภายนอกกระบวนการในการดำเนินการตรวจสอบภายในให้มีโอกาสมากขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วมที่จะเข้าใจว่างานของพวกเขาแผนก และหน่วยงานพอดีกับทั้งองค์กร นี้เป็นประโยชน์ที่ดีเพราะผู้บริหารและพนักงานทำงานได้ดีขึ้นเมื่อพวกเขาเข้าใจวิธีการทำงานของพวกเขาส่งผลกระทบต่อพื้นที่อื่น ๆ และกิจกรรมของ บริษัท ตัวอย่างเช่นเมื่อการตลาดและผู้จัดการการผลิตร่วมกันหารือเกี่ยวกับประเด็นที่เกี่ยวข้องกับจุดแข็งและจุดอ่อนภายในพวกเขาได้รับความชื่นชมที่ดีขึ้นของปัญหาปัญหาความกังวลและความต้องการของทุกพื้นที่การทำงาน ในองค์กรที่ไม่ได้ใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์การตลาดการเงินและผู้จัดการการผลิตมักจะไม่ได้ระหว่างการกระทำกับแต่ละอื่น ๆ ในรูปแบบที่มีนัยสำคัญ การแสดงการตรวจสอบภายในจึงเป็นรถที่ยอดเยี่ยมหรือฟอรั่มสำหรับการปรับปรุงกระบวนการของการสื่อสารในองค์กร การสื่อสารอาจจะเป็นคำที่สำคัญที่สุดในการบริหารจัดการ.
การแสดงการตรวจสอบภายในต้องมีการรวบรวมการปรับและการประเมินข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินงานของ บริษัท ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญประกอบด้วยทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนสามารถระบุและจัดลำดับความสำคัญในลักษณะที่กล่าวถึงในบทที่ 3 ตามที่วิลเลียมคิงกำลังงานของผู้บริหารจากหน่วยงานต่างๆขององค์กรโดยการสนับสนุนจากพนักงานควรได้รับการเรียกเก็บเงินกับการกำหนด 10-20 จุดแข็งที่สำคัญที่สุดและจุดอ่อนที่ควรจะมีอิทธิพลต่ออนาคตขององค์กร เขากล่าวว่า
การพัฒนาของข้อสรุปเกี่ยวกับ 10-20 จุดแข็งขององค์กรที่สำคัญที่สุดและจุดอ่อนสามารถเป็นผู้จัดการที่มีประสบการณ์ที่รู้เป็นงานที่ยากเมื่อมันเกี่ยวข้องกับผู้จัดการเป็นตัวแทนผลประโยชน์ขององค์กรต่างๆและจุดของมุมมอง การพัฒนารายการที่ 20 หน้าของจุดแข็งและจุดอ่อนสามารถทำได้ค่อนข้างง่าย แต่รายชื่อของ 10 ถึง 15 คนที่สำคัญที่สุดที่สำคัญเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์และการเจรจาต่อรอง นี่คือความจริงเพราะการตัดสินใจที่จำเป็นและผลกระทบซึ่งรายการดังกล่าวย่อมจะมีตามที่มันถูกนำมาใช้ในการกำหนดการดำเนินงานและการประเมินผลการ strategies.1
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการโต้ตอบอย่างที่ต้องมีการประสานงานที่มีประสิทธิภาพในหมู่การจัดการ การตลาด, การบัญชี / การเงิน, ผลิต / การดำเนินงาน R & D และการจัดการข้อมูลผู้บริหารระบบ แม้ว่ากระบวนการการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นผู้ควบคุมดูแลโดยยุทธศาสตร์ที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องให้ผู้บริหารและพนักงานจากพื้นที่การทำงานทุกคนทำงานร่วมกันเพื่อให้ความคิดและข้อมูล ผู้จัดการฝ่ายการเงิน, ตัวอย่างเช่นอาจจำเป็นต้อง จำกัด จำนวนของตัวเลือกที่เป็นไปได้ที่มีอยู่ให้กับผู้จัดการการดำเนินงานหรือ R & D ผู้จัดการอาจจะพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ผู้จัดการฝ่ายการตลาดจำเป็นต้องกำหนดวัตถุประสงค์ที่สูงขึ้น กุญแจสู่ความสำเร็จขององค์กรคือการประสานงานที่มีประสิทธิภาพและเข้าใจในหมู่ผู้บริหารจากพื้นที่ธุรกิจการทำงาน ผ่านการมีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานตรวจสอบกลยุทธ์การจัดการภายในผู้จัดการจากหน่วยงานที่แตกต่างกันและหน่วยงานของ บริษัท มาทำความเข้าใจธรรมชาติและผลกระทบของการตัดสินใจในพื้นที่อื่น ๆ ธุรกิจการทำงานใน บริษัท ของพวกเขา ความรู้เกี่ยวกับความสัมพันธ์เหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสร้างได้อย่างมีประสิทธิภาพวัตถุประสงค์และกลยุทธ์.
ความล้มเหลวที่จะรับรู้และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างพื้นที่การทำงานของธุรกิจสามารถเป็นอันตรายต่อการจัดการเชิงกลยุทธ์และจำนวนของเรือความสัมพันธ์เหล่านั้นที่จะต้องมีการจัดการที่เพิ่มขึ้นอย่างมากกับ บริษัท ขนาดความหลากหลายกระจายทางภูมิศาสตร์และจำนวนของสินค้าหรือบริการที่นำเสนอ ภาครัฐและองค์กรที่ไม่แสวงหากำไรประเพณีที่ไม่ได้เน้นเพียงพอในความสัมพันธ์ระหว่างการทำงานทางธุรกิจ บาง บริษัท วางมากเกินไปเน้นฟังก์ชั่นหนึ่งที่ค่าใช้จ่ายของคนอื่น ๆ Ansoff อธิบาย:
ในช่วงห้าสิบปีแรกของ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จที่มุ่งเน้นพลังงานของพวกเขาในการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของหนึ่งในหน้าที่หลัก: การผลิต / การดำเนินงาน R & D, หรือการตลาด วันนี้เนื่องจากความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นและชีวิตชีวาของสภาพแวดล้อมที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นขึ้นอยู่กับเหตุผลของการรวมกันที่มีอิทธิพลต่อการทำงานหลาย ๆ การเปลี่ยนแปลงนี้จากการมุ่งเน้นที่ฟังก์ชั่นเดียวที่จะมุ่งเน้นมัลติฟังก์ชั่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับ management.2 เชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ
การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงินที่เป็นตัวอย่างความซับซ้อนของความสัมพันธ์ระหว่างพื้นที่การทำงานของธุรกิจ ผลตอบแทนจากการลงทุนที่ลดลงหรืออัตรากำไรอาจจะเป็นผลมาจากตลาดไม่ได้ผลนโยบายการจัดการไม่ดีข้อผิดพลาดการวิจัยและพัฒนาหรือระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการที่อ่อนแอ ประสิทธิภาพของการกำหนดกลยุทธ์การดำเนินงานและการประเมินผลกิจกรรมบานพับเมื่อมีความเข้าใจที่ชัดเจนของวิธีการทำงานทางธุรกิจที่สำคัญส่งผลกระทบต่อคนอื่น สำหรับกลยุทธ์ที่จะประสบความสำเร็จความพยายามประสานงานในทุกพื้นที่การทำงานของธุรกิจเป็นสิ่งจำเป็น ในกรณีของการวางแผน, จอร์จเขียน:
เราอาจจะวางแผนแยกแนวคิดสำหรับวัตถุประสงค์ของการอภิปรายและการวิเคราะห์ทางทฤษฎี แต่ในทางปฏิบัติไม่ว่าจะเป็นกิจการที่แตกต่างกันไม่เป็นมันสามารถที่จะถูกแยกออกจากกัน ฟังก์ชั่นการวางแผนมีการผสมกับฟังก์ชั่นทางธุรกิจอื่น ๆ และเช่นหมึกผสมครั้งเดียวกับน้ำก็ไม่สามารถตั้งค่าออกจากกัน มันเป็นเรื่องที่แผ่กระจายไปทั่วและเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการทั้งหมดขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กระบวนการของการตรวจสอบภายในอย่างใกล้ชิดกับกระบวนการของการตรวจสอบภายนอก ตัวแทนผู้บริหารและพนักงานจากทั่วประเทศ บริษัท จะต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดจุดแข็งของ บริษัท และจุดอ่อน การตรวจสอบภายในต้องมีการรวบรวม และซึมซับข้อมูลเกี่ยวกับบริษัทจัดการ , การตลาด , บัญชี / การเงิน , การผลิต ,วิจัยและพัฒนา ( R & d ) และระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการการดำเนินงาน ปัจจัยที่ควรจะจัดลำดับความสำคัญตามที่อธิบายไว้ในบทที่ 3 ที่สำคัญที่สุดของ บริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนได้รวม
เมื่อเทียบกับการตรวจสอบภายนอก กระบวนการของการตรวจสอบภายในให้เปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมเข้าใจงาน แผนกและกองพอดี ทั้งองค์กร นี้เป็นประโยชน์อย่างมาก เพราะผู้จัดการและพนักงานปฏิบัติงานดีขึ้น เมื่อพวกเขาเข้าใจวิธีการทำงานของพวกเขาส่งผลกระทบต่อพื้นที่อื่น ๆและกิจกรรมต่างๆของบริษัท ตัวอย่างเช่นเมื่อการตลาดและผู้จัดการการผลิตร่วมหารือเกี่ยวกับประเด็นที่เกี่ยวข้องกับจุดแข็งและจุดอ่อนภายในที่พวกเขาได้รับความชื่นชมที่ดีของปัญหา , ปัญหา , ข้อสงสัยและความต้องการของทุกการทำงานด้าน ในองค์กรที่ไม่ใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ , การตลาด , การเงิน , และผู้จัดการการผลิตมักจะไม่อินเตอร์ - แสดงกับแต่ละอื่น ๆ อย่างมีนัยสำคัญทาง แสดงการตรวจสอบภายในจึงเป็นยานพาหนะที่ยอดเยี่ยมหรือฟอรั่มเพื่อปรับปรุงกระบวนการของการสื่อสารในองค์กร การสื่อสารอาจเป็นคำที่สำคัญที่สุดในการจัดการ .
แสดงการตรวจสอบภายในต้องมีการรวบรวม ซึมซับ และประเมินข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินงานของบริษัท ปัจจัยแห่งความสำเร็จประกอบด้วยทั้งจุดแข็งและจุดอ่อน สามารถระบุและจัดลำดับความสำคัญในลักษณะที่กล่าวถึงในบทที่ 3 ตามวิลเลียม คิง งานของผู้จัดการจากหน่วยต่าง ๆขององค์กรที่ได้รับการสนับสนุนจากพนักงานควรต้องถูกกำหนด 10 ถึง 20 ที่สำคัญที่สุดจุดแข็งและจุดอ่อนที่ควรมีอิทธิพลต่ออนาคตขององค์กร เขากล่าวว่า :
การพัฒนาข้อสรุปที่ 10 ถึง 20 จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ที่สำคัญสามารถเป็นประสบการณ์ผู้จัดการรู้ดีว่าเป็นงานยากเมื่อมันเกี่ยวข้องกับผู้จัดการขององค์การสนใจและมุมมองต่างๆ การพัฒนาหน้า 20 รายการของจุดแข็งและจุดอ่อนสำเร็จได้ค่อนข้างง่าย แต่รายชื่อของ 10 ไปยัง 15 ที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ที่สำคัญและการเจรจาต่อรองนี้เป็นจริงเพราะคำตัดสินที่จำเป็นและผลกระทบ ซึ่งรายการดังกล่าวย่อมจะต้องเป็นที่ใช้ในการกำหนด การปฏิบัติ และการประเมินผลของกลยุทธ์ที่ 1 การจัดการเชิงกลยุทธ์คือ กระบวนการที่ต้องมีการปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพในการจัดการ , การตลาด , บัญชี / การเงิน , การผลิต& D / R ,ระบบและการจัดการข้อมูลผู้จัดการ แม้ว่ากระบวนการการจัดการเชิงกลยุทธ์คือ overseen โดยยุทธศาสตร์ ความสำเร็จต้องมีผู้บริหารและพนักงานของ บริษัท จากพื้นที่ใช้สอยทั้งหมดทำงานร่วมกันเพื่อให้ความคิดและข้อมูล ผู้จัดการทางการเงิน เช่น อาจต้อง จำกัด จำนวนของตัวเลือกที่สามารถใช้ได้กับผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการD หรือ R &ผู้จัดการอาจจะพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริหารการตลาดจะต้องตั้งวัตถุประสงค์ที่สูงขึ้น คีย์เพื่อความสำเร็จขององค์กร มีประสิทธิภาพในการประสานงานและภายใต้ -- ยืนระหว่างผู้จัดการจากการทำงานธุรกิจพื้นที่ ผ่านการมีส่วนร่วมในการตรวจสอบการบริหารจัดการภายในผู้จัดการแผนกต่าง ๆ และหน่วยงานของ บริษัท เข้าใจธรรมชาติและผลของการตัดสินใจในด้านธุรกิจการทำงานอื่น ๆใน บริษัท ของพวกเขา ความรู้ของความสัมพันธ์เหล่านี้เป็นสำคัญได้อย่างมีประสิทธิภาพ การกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ .
ความล้มเหลวที่จะจำและเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างพื้นที่การทำงานของธุรกิจสามารถ detrimental เพื่อการจัดการเชิงกลยุทธ์ และจำนวนของผู้ที่เกี่ยวข้อง - เรือที่ต้องจัดการเพิ่มขึ้นอย่างมากกับขนาดของความหลากหลายทางภูมิศาสตร์ , การกระจายและจำนวนของผลิตภัณฑ์หรือบริการรัฐบาลและองค์กรไม่แสวงตามเกณฑ์ความสำคัญเพียงพอในความสัมพันธ์ระหว่างฟังก์ชันทางธุรกิจ บาง บริษัท ที่มากเกินไป เน้นฟังก์ชันหนึ่งที่ค่าใช้จ่ายของผู้อื่น ansoff อธิบาย :
ในช่วงห้าสิบปีแรก บริษัทที่ประสบความสำเร็จมุ่งเน้นพลังงานของพวกเขาในการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของ หนึ่งในหน้าที่หลัก : การผลิต& D / R ,หรือการตลาด วันนี้ เนื่องจากการเติบโตที่ซับซ้อนและพลวัตของสภาพแวดล้อม , ความสำเร็จมากขึ้นขึ้นอยู่กับการรวมกันที่รอบคอบของอิทธิพลการทำงานหลาย นี้เปลี่ยนจากเน้นฟังก์ชันเดียวเน้นมัลติฟังก์ชันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ 2
.