Many corporations offer lucrative c

Many corporations offer lucrative compensation plans to executives,giving them incentives to grow corporate value aggressively.However, the level of executive pay differs among countries. For example, the CEO salary and bonus of Japanese public corporations are much lower than those of U.S. corporations (Japanese, German, and American CEO compensations were on average, $0.5 million, $1 million, and $2.2 million in the mid-2000s, respectively).These practices may imply a lack of Japanese executive incentive to increase the firms'value or overcompensation by U.S.firms.The former argument seems right as Japanese firms generally performed poorly since the 1990s. However, the latter argument is also consistent with many cases where executive with poor performance still received high compensation, such as the Daimler-Chrysler merger in 1998, former Disney CEO Michael Eisner in the late 1990s, and the failure of the Royal Bank of Scotland (RBS) in 2009. These phenomena challenge decision makers' wisdom to set up their incentive programs in optima.
Recent studies have also found a number of problems arising from compensation plans:
the sensitivity of a CEO's stock options is significantly positively related to the tendency to misreport the financial statements.
CEOs with compensation and wealth sensitive to stock price volatility tend to take riskier policies, such as higher debt ratio, more R&D investments, less investment in fixed assets, and more focus on fewer lines of business.
In corporate mergers and acquisitions, bidding CEOs are better off three-quarters of the time. even though their shareholders are worse off.In comparison, CEOs are not rewarded for undertaking major capital expenditures.
The above findings suggest that corporations not only need to design their incentive programs well but they also need to closely monitor executives. During the 2008-2009 financial tsunami, a number of failing firms' CEOs stepped down but still received high compensation.These "fat cats" were thus criticized for receiving golden parachutes at the expense of shareholders. IN July 2010, Congress passed the Dodd-Frank Act, which requires corporations with a stock marker value greater than $75 million to get shareholder approval on CEO compensation at least once every three years and for corporations to disclose the ratio of the CEO's overall pay package relative to its average employee.
In addition, some countries also put pressure on the amount of executive compensation. For example,in 2010, the Taiwanese securities authority regulated that public firms with losses in two consecutive years must disclose their directors'individual compensation details.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หลายบริษัทเสนอแผนค่าตอบแทนกำไรกับผู้บริหาร การให้สิ่งจูงใจเพื่อการเจริญเติบโตของมูลค่าบริษัทอุกอาจ อย่างไรก็ตาม ระดับของการบริหารค่าจ้างต่างประเทศ ตัวอย่าง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเงินเดือนและโบนัสของบริษัทเอกชนญี่ปุ่นถูกมากต่ำกว่าของบริษัทสหรัฐอเมริกา (ญี่ปุ่น เยอรมัน และอเมริกันประธานเจ้าหน้าที่บริหารค่าตอบแทนได้เฉลี่ย 0.5 ล้าน $1 ล้านบาท และ $2.2 ล้านที่กลาง-2000s ตามลำดับ) แนวทางปฏิบัติเหล่านี้อาจเป็นสิทธิ์แบบขาดการจูงใจผู้บริหารญี่ปุ่นเพิ่ม firms'value หรือ overcompensation U.S.firms.The อาร์กิวเมนต์อดีตดูเหมือนขวาเป็นบริษัทญี่ปุ่นโดยทั่วไปดำเนินงานตั้งแต่ปี 1990 อย่างไรก็ตาม อาร์กิวเมนต์หลังได้ยังสอดคล้องกับหลายกรณีที่บริหาร ด้วยประสิทธิภาพที่ต่ำยังได้รับค่าตอบแทนสูง เช่นควบเดมเลอร์ไครสเลอร์ในปี 1998 อดีต Michael Eisner CEO ดิสนีย์ในปลายทศวรรษที่ 1990 และความล้มเหลวของ ธนาคารรอยัลของสกอตแลนด์ (RBS) ในปี 2552 ปรากฏการณ์เหล่านี้ท้าทายภูมิปัญญาของผู้ตัดสินใจการตั้งค่าของโปรแกรมในพติการศึกษาล่าสุดยังพบปัญหาที่เกิดขึ้นจากแผนค่าตอบแทน:ความไวของหุ้นของซีอีโออย่างมีนัยสำคัญบวกเกี่ยวข้องกับแนวโน้มที่จะ misreport งบการเงินCEOs ค่าตอบแทนและอีกมากมายให้อ่อนไหวกับความผันผวนของราคาหุ้นมักจะ ใช้ นโยบาย riskier เช่นอัตราส่วนหนี้สินสูง เพิ่มเติม R & D ลงทุน การลงทุนในสินทรัพย์ถาวรน้อยกว่า และความมุ่งมั่นน้อยบรรทัดของธุรกิจในองค์กรครอบงำ และซื้อ ประมูล CEOs จะดีกว่า three-quarters แล้ว แม้ว่าผู้ถือหุ้นของพวกเขาแย่ออกได้ ในการเปรียบเทียบ CEOs มีรับรางวัลสำหรับกิจการหลักทุนค่าใช้จ่ายไม่ผลการวิจัยข้างต้นแนะนำว่า องค์กรไม่จำเป็นต้องออกแบบโปรแกรมของพวกเขาดี แต่พวกเขายังต้องการผู้บริหารอย่างใกล้ชิด ในช่วงสึนามิการเงิน 2008-2009 จำนวนของการล้มเหลวของบริษัท CEOs ก้าวลง แต่ยังคง ได้รับค่าตอบแทนสูง แมวเหล่านี้"ไขมัน" จึงได้ถูกวิพากษ์วิจารณ์รับ parachutes ทองค่าใช้จ่ายของผู้ถือหุ้น ในเดือนกรกฎาคม 2553 พ.ศ. สภาผ่านบัญญัติ Dodd Frank ซึ่งต้องมีองค์กรที่ มีค่าเป็นเครื่องหมายสินค้าคงคลังมากขึ้นกว่า $75 ล้านผู้ถือหุ้นอนุมัติค่าตอบแทนประธานเจ้าหน้าที่บริหารน้อยหนึ่งครั้งทุกสามปี และสำหรับบริษัทการเปิดเผยอัตราค่าจ้างโดยรวมของซีอีโอบรรจุญาติของพนักงานเฉลี่ยนอกจากนี้ บางประเทศยังดันยอดค่าตอบแทนผู้บริหาร ตัวอย่าง ใน 2010 อำนาจหลักทรัพย์ไต้หวันกำหนดว่า บริษัท มีขาดทุน 2 ปีติดต่อกันในที่สาธารณะต้องเปิดเผยรายละเอียดค่าตอบแทนของพวกเขา directors'individual

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บริษัท หลายแห่งมีแผนการจ่ายผลตอบแทนให้กับผู้บริหารที่ร่ำรวยให้พวกเขามีแรงจูงใจที่จะเติบโต aggressively.However ค่านิยมขององค์กรระดับของการบริหารค่าใช้จ่ายที่แตกต่างระหว่างประเทศ ยกตัวอย่างเช่นเงินเดือนซีอีโอและโบนัสขององค์กรภาครัฐญี่ปุ่นมีมากต่ำกว่าของ บริษัท สหรัฐ (ญี่ปุ่นเยอรมันและอเมริกันค่าตอบแทนซีอีโออยู่บนเฉลี่ย $ 0,500,000, 1,000,000 $ และ $ 2,200,000 ในช่วงกลางทศวรรษที่ 2000 ตามลำดับ) การปฏิบัติเหล่านี้อาจบ่งบอกถึงการขาดแรงจูงใจผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่จะเพิ่มหรือ firms'value overcompensation โดย USfirms.The โต้แย้งอดีตดูเหมือนว่าเหมาะสมเป็น บริษัท ญี่ปุ่นที่ดำเนินการโดยทั่วไปไม่ดีตั้งแต่ปี 1990 อย่างไรก็ตามอาร์กิวเมนต์หลังนอกจากนี้ยังมีความสอดคล้องกับหลายกรณีที่ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพที่ดียังคงได้รับค่าตอบแทนสูงเช่นการควบรวมกิจการเดมเลอร์ไครสเลอร์ในปี 1998 อดีตดิสนีย์ซีอีโอไมเคิล Eisner ในปลายปี 1990 และความล้มเหลวของรอยัลแบงก์ออฟสกอตแลนด์ . (RBS) ในปี 2009
เหล่านี้ปรากฏการณ์ความท้าทายภูมิปัญญาผู้มีอำนาจตัดสินใจในการตั้งค่าโปรแกรมแรงจูงใจของพวกเขาในการที่ดีที่สุดของการศึกษาล่าสุดยังพบว่าจำนวนของปัญหาที่เกิดขึ้นจากแผนการชดเชย:
ความไวของซีอีโอของตัวเลือกหุ้นอย่างมีนัยสำคัญสัมพันธ์ทางบวกกับแนวโน้ม เพื่อ misreport งบการเงิน.
ซีอีโอกับการชดเชยและความมั่งคั่งความไวต่อความผันผวนของราคาหุ้นมีแนวโน้มที่จะใช้นโยบายความเสี่ยงเช่นอัตราส่วนหนี้สินที่สูงขึ้นมากขึ้นลงทุน R & D, การลงทุนน้อยกว่าในสินทรัพย์ถาวรและมุ่งเน้นเพิ่มเติมเกี่ยวกับสายน้อยลงของธุรกิจ.
ในการควบรวมกิจการของ บริษัท และการซื้อกิจการซีอีโอการเสนอราคาจะดีกว่าสามในสี่ของเวลา แม้ว่าผู้ถือหุ้นของพวกเขาจะเลวร้ายยิ่ง off.In เปรียบเทียบซีอีโอจะไม่ได้รับรางวัลสำหรับการดำเนินการใช้จ่ายเงินทุนที่สำคัญ.
ผลการวิจัยดังกล่าวข้างต้นแสดงให้เห็นว่า บริษัท ไม่เพียง แต่ต้องออกแบบโปรแกรมแรงจูงใจของพวกเขาดี แต่พวกเขายังต้องติดตามอย่างใกล้ชิดผู้บริหาร ในช่วงสึนามิทางการเงิน 2008-2009 เป็นจำนวนของซีอีโอ บริษัท ล้มเหลว 'ก้าวลง แต่ยังคงได้รับ compensation.These สูง "แมวอ้วน" จึงถูกวิพากษ์วิจารณ์สำหรับการรับร่มชูชีพทองที่ค่าใช้จ่ายของผู้ถือหุ้น ในเดือนกรกฎาคม 2010 สภาคองเกรสผ่านกฎหมายด็อดแฟรงก์ซึ่งจะต้องมี บริษัท ที่มีมูลค่าเครื่องหมายหุ้นมากกว่า $ 75,000,000 ที่จะได้รับการอนุมัติผู้ถือหุ้นเกี่ยวกับการชดเชยซีอีโออย่างน้อยทุกสามปีและสำหรับ บริษัท ที่จะเปิดเผยอัตราส่วนของแพคเกจค่าโดยรวมของซีอีโอของ เมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยของพนักงาน.
นอกจากนี้บางประเทศยังมีแรงกดดันต่อจำนวนเงินค่าทดแทนผู้บริหาร ยกตัวอย่างเช่นในปี 2010 ผู้มีอำนาจควบคุมของไต้หวันหลักทรัพย์ว่า บริษัท ของประชาชนที่มีการสูญเสียในสองปีติดต่อกันจะต้องเปิดเผยรายละเอียดค่าตอบแทนของพวกเขา directors'individual

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หลายบริษัทเสนอแผนชดเชยรายได้ให้แก่ผู้บริหาร การให้สิ่งจูงใจเพื่อขยายมูลค่าขององค์กรอย่างจริงจัง อย่างไรก็ตาม ระดับของการบริหารค่าตอบแทนแตกต่างกันระหว่างประเทศ ตัวอย่างเช่น ซีอีโอเงินเดือนและโบนัสของบริษัทสาธารณะญี่ปุ่นต่ำกว่า บริษัท สหรัฐ ญี่ปุ่น เยอรมัน และค่าตอบแทนผู้บริหารอเมริกันโดยเฉลี่ย $ 0.5 ล้าน , 1 ล้านเหรียญและ $ 2.2 ล้านบาทใน mid-2000s ตามลำดับ วิธีการเหล่านี้อาจบ่งบอกถึงการขาดแรงจูงใจผู้บริหารชาวญี่ปุ่น เพื่อเพิ่ม firms'value หรือ overcompensation โดยอดีตโต้แย้ง u.s.firms.the ดูเหมือนถูกต้องเป็น บริษัท ญี่ปุ่นโดยทั่วไปปฏิบัติงานตั้งแต่ปี 1990 อย่างไรก็ตามอาร์กิวเมนต์เป็นสำคัญ สอดคล้องกับหลายกรณีที่ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพที่ดียังคงได้รับค่าตอบแทนสูง เช่น เดมเลอร์ ไครสเลอร์ การควบรวมกิจการในปี 1998 , Disney อดีตซีอีโอไมเคิล Eisner ในปลายปี 1990 และความล้มเหลวของธนาคารรอยัลของสกอตแลนด์ ( RBS ) ในปี 2009 ปรากฏการณ์เหล่านี้ท้าทายของผู้ตัดสินใจปัญญาเพื่อตั้งค่าโปรแกรมแรงจูงใจของพวกเขาใน Optima .
การศึกษาล่าสุดยังพบจำนวนของปัญหาที่เกิดจากแผนการจ่ายผลตอบแทน :
ความไวของตัวเลือกหุ้นของ บริษัท คือมีความสัมพันธ์กับแนวโน้มที่จะรายงานผิดงบการเงิน .
ซีอีโอกับค่าตอบแทนและความมั่งคั่ง อ่อนไหวต่อความผันผวนของราคาหุ้นมีแนวโน้มที่จะใช้นโยบายที่เสี่ยง เช่น อัตราส่วนหนี้สินที่สูงขึ้น& R D เงินลงทุน ,น้อยกว่าการลงทุนในสินทรัพย์ถาวร และมุ่งเน้นที่สายน้อยลง ธุรกิจ ใน บริษัท ควบรวมและซื้อกิจการ
ประมูลดีกว่าซีอีโอเป็นสามในสี่ของเวลา แม้ว่าผู้ถือหุ้นของพวกเขาจะแย่ลง ในการเปรียบเทียบ ซีอีโอไม่ใช่รางวัลสำหรับกิจการรายได้หลัก .
ผลการวิจัยดังกล่าวชี้ให้เห็นว่า บริษัท ไม่เพียง แต่ต้องการที่จะสร้างโปรแกรมแรงจูงใจของพวกเขาดี แต่พวกเขายังต้องตรวจสอบผู้บริหาร ใน 2008-2009 , สึนามิทางการเงิน ตัวเลขของความล้มเหลวของ บริษัท ซีอีโอก้าวลง แต่ยังคงได้รับค่าตอบแทนสูง เหล่านี้ " แมวอ้วน " ) จึงได้รับการวิจารณ์สำหรับร่มชูชีพสีทองที่ค่าใช้จ่ายของผู้ถือหุ้น ในเดือนกรกฎาคม ปี 2010รัฐสภาผ่านกฎหมายดอดด์ แฟรงก์ ซึ่งจะต้องมี บริษัท ที่มีมูลค่าหุ้นเครื่องหมายมากกว่า $ 75 ล้านบาท ได้รับการอนุมัติของผู้ถือหุ้นในการชดเชยผู้บริหารอย่างน้อยหนึ่งครั้งทุกสามปีและสำหรับ บริษัท ที่จะเปิดเผยสัดส่วนของแพคเกจจ่ายซีอีโอโดยรวมเมื่อเทียบกับพนักงานเฉลี่ย .
นอกจากนี้บางประเทศยังกดดันปริมาณของการชดเชยผู้บริหารตัวอย่างเช่น ในปี 2010 มีอำนาจควบคุมบริษัทหลักทรัพย์ไต้หวันที่ประชาชนจากสองปีติดต่อกันจะต้องเปิดเผยรายละเอียดการชดเชย directors'individual ของพวกเขา