Sautter and Leisen (1999, p. 326) n

Sautter and Leisen (1999, p. 326) note ‘‘if [tourism] players proactively consider the interests of all other stakeholders, the industry as a whole stands to gain significant returns in the long term.’’ In the case of crisis and disaster planning and management, understanding the impact of a crisis or disaster on internal (business units, staff, managers, shareholders) and external (other agencies and organisations, general public, media, tourists) stakeholders and the relationship between these stakeholders is critical. This is because of the inter-relationship and dependency between these groups or individuals and a need to develop suitable strategies resolve any crisis or disaster. As discussed previously, because of the nature of tourism it is especially important that crisis or emergency management plans are integrated. Collaboration is required between different organisations, government departments, emergency personnel, media organisations and other stakeholders. This has been
noted by Kouzmin, Jarman, and Rosenthal (1995) with respect to the emergency services in Australia. The
authors argue that there are long-standing deficiencies in strategic and operational planning and forecasting
approaches for disaster management and urge more co-operation and co-ordination between the various
emergency services. In particular, it appears as though destinations should have a multi-disciplinary or multi-
agency approach to crisis and disaster management for tourism.

The type of crisis or disaster and its magnitude will impact upon stakeholders in different ways. For
example, airline strike action which will obviously impact upon the day to day management of an
organisation and could impact on consumers (such as tourists). However, other incidents may only impact
upon internal stakeholders within an organisation such as other departments or managers and shareholders.
For large-scale disasters and crises the impacts will be felt by external stakeholders such as the general public,
tourists, other sectors of the tourism industry and other industries. The media are an important stakeholder in
communicating information concerning a crisis or disaster to various publics (including tourists) and are
also important in restoring confidence in an organisation or destination when a crisis or disaster is entering
the long-term recovery or resolution phase. Yet despite this little research has been undertaken on crisis
communication or the management of key stakeholders during tourism crises.

4.3. Resolution, evaluation and feedback

The final stage of dealing with crises and disasters strategically is the evaluation and feedback stage as a
destination or organisation begins to recover from a crisis and normality begins to occur. The main goal of
an organisation or destination is to control the crisis or disaster and reduce its severity or to stop it completely.
However, as discussed previously, crises and disasters are chaotic and complex and their impacts can make
long lasting changes to systems, but these changes they can be positive or negative. In fact some organisations
or destinations may benefit from a crisis or disaster as travellers change their travel patterns. Examples include
the US market visiting the Caribbean in greater numbers during the 1991 Gulf War and avoiding
Europe and the Middle East.

Several authors note the ability of crises or disasters to act as turning points for destinations and businesses
(Faulkner, 2001; Burnett, 1998; Kash & Darling, 1998).

As Faulkner (2001, p. 137) notes ‘‘crises and disasters have transformational connotations, with each such
event having potential positive (e.g. stimulus to innovation, recognition of new markets, etc.), as well as
negative outcomes.’’
Burnett (1998) suggests that crises create heroes or leaders who emerge to help direct a destination or organisation facing such crises back to normality or an improved state. An improved state is possible because of the ability of an organisation or destination to learn from crises and disasters, make policy changes, and adapt and modify strategies that did not work effectively. Therefore, at the resolution stage of crisis and disaster management a feedback loop back to proactive planning and prevention is possible.

However, the ability of organisations to learn is determined by the extent of their interest in learning
from incidents and perhaps their organisational culture.
Ritchie et al. (2003) suggest that although major tourism
policy changes were made at the national level after the Foot and Mouth Outbreak in Britain very few changes
were made at the local level researched, because of an attitude that these incidents cannot be forecast, an
inability to think long term and a perception that such events are out of their control. Educational theory and
loop learning may provide some insights on the nature of organisational learning from crises (see Kolb, 1984;
Richardson, 1994). Double loop learning requires a paradigmatic shift as a result of the experience and so
emergent knowledge is produced and ultimately new understanding is derived compared to single loop
learning (Figs. 3 and 4).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Sautter และ Leisen (1999, p. 326) หมายเหตุ ''ถ้าเล่น [ท่องเที่ยว] วันนี้พิจารณาผลประโยชน์อื่น ๆ ทุกกลุ่ม อุตสาหกรรมเป็นทั้งยืนได้รับสำคัญคืนในระยะยาว '' ในกรณีของวิกฤต และการวางแผนภัยพิบัติ และการจัดการ การศึกษาผลกระทบของวิกฤตหรือภัยพิบัติในภายใน (หน่วยธุรกิจ พนักงาน ผู้ จัดการ ผู้ถือหุ้น) และมีส่วนได้เสียภายนอก (อื่น ๆ หน่วยงานและองค์กร ประชาชน สื่อ นักท่องเที่ยว) และความสัมพันธ์ระหว่างการมีส่วนได้เสียเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญ นี้เป็น เพราะความสัมพันธ์ระหว่าง และขึ้นต่อกันระหว่างกลุ่ม หรือบุคคล และจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมแก้ไขวิกฤตการณ์หรือภัยพิบัติใด ๆ ตามที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้ เพราะธรรมชาติของการท่องเที่ยว จึงมีความสำคัญอย่างยิ่งว่า วิกฤตหรือฉุกเฉินบริหารแผนรวม ความร่วมมือระหว่างองค์กรต่าง ๆ หน่วยงานรัฐบาล ฉุกเฉินบุคลากร องค์กรสื่อ และเสียจำเป็นต้อง นี้ได้
โดย Kouzmin, Jarman และโรเซนธอล (1995) กล่าวเกี่ยวกับบริการฉุกเฉินในออสเตรเลีย ใน
ผู้เขียนโต้แย้งว่า มีทรงยาวนานในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และการดำเนินงานและคาดการณ์
แนวทางสำหรับการจัดการภัยพิบัติ และกระตุ้นให้ความร่วมมือและประสานระหว่างการเพิ่มเติม
บริการฉุกเฉิน โดยเฉพาะ ปรากฏว่านักท่องเที่ยวควรมีความอเนกประสงค์ หรือ multi-
หน่วยงานวิธีการจัดการภัยพิบัติและวิกฤติท่องเที่ยว

วิกฤต หรือภัยพิบัติ และขนาดของจะส่งผลกระทบต่อเมื่อมีส่วนได้เสียในลักษณะต่าง ๆ สำหรับ
ตัวอย่าง การนัดหยุดงานสายการบินที่จะส่งผลกระทบอย่างชัดเจนตามการบริหารวัน
องค์กร และอาจส่งผลกระทบกับผู้บริโภค (เช่นนักท่องเที่ยว) อย่างไรก็ตาม ปัญหาอื่น ๆ อาจผลกระทบเฉพาะ
เมื่อมีส่วนได้เสียภายในองค์การเช่นแผนกอื่น ๆ หรือผู้จัดการ และผู้ถือหุ้น
สำหรับภัยพิบัติขนาดใหญ่และวิกฤตผลกระทบจะได้รู้สึกมีส่วนได้เสียภายนอกเช่นประชาชนทั่วไป,
นักท่องเที่ยว ภาคอื่น ๆ ของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวและอุตสาหกรรมอื่น ๆ สื่อจะเป็นมาตรการสำคัญใน
สื่อสารข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับวิกฤตหรือภัยพิบัติให้ชนต่าง ๆ (รวมถึงนักท่องเที่ยว) และมี
ยังสำคัญในเรียกคืนความเชื่อมั่นในองค์กรหรือปลายทางเมื่อวิกฤตหรือภัยพิบัติป้อน
กู้ระยะยาวหรือระยะความละเอียด แต่แม้นี้ น้อยมีการดำเนินการในภาวะวิกฤต
สื่อสารหรือการจัดการของเสียที่สำคัญในช่วงวิกฤตการท่องเที่ยว

4.3 ความละเอียด การประเมิน และข้อเสนอแนะ

ขั้นตอนสุดท้ายของการเผชิญกับวิกฤตภัยกลยุทธ์เป็นขั้นตอนการประเมินและข้อเสนอแนะเป็นการ
เริ่มที่ปลายทางหรือองค์กรจะฟื้นจากวิกฤต และ normality เริ่มเกิดขึ้น เป้าหมายหลักของ
ตัวองค์กรหรือปลายทางเป็นควบคุมวิกฤตหรือภัยพิบัติ และลดความรุนแรงของ การหยุดอย่างสมบูรณ์
อย่างไรก็ตาม ตามที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้ วิกฤตและภัยจะวุ่นวาย และซับซ้อน และผลกระทบของพวกเขาสามารถทำ
นานยาวนานแปลงระบบ แต่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะสามารถบวก หรือลบ ในความเป็นจริงองค์กรบาง
หรือนักท่องเที่ยวอาจได้รับประโยชน์จากวิกฤตหรือภัยพิบัติเป็นนักท่องเที่ยวเปลี่ยนแปลงรูปแบบการเดินทางของพวกเขา ตัวอย่างเช่น
ตลาดสหรัฐเข้าคาริเบียนมากกว่าตัวเลขในช่วงสงครามอ่าวเปอร์เซีย 1991 และหลีกเลี่ยง
ยุโรปและตะวันออกกลาง

หลายผู้เขียนหมายเหตุความสามารถของวิกฤตหรือภัยพิบัติเป็นจุดเปลี่ยนสำหรับการท่องเที่ยวและธุรกิจ
(ฟอล์คเนอร์ 2001 Burnett, 1998 Kash &ดาร์ลิง 1998)

เป็นฟอล์คเนอร์ (2001, p. 137) หมายเหตุ '' วิกฤตภัยมีภาวะหมายถึง มีแต่ละเช่น
เหตุการณ์มีค่าเป็นบวก (เช่นกระตุ้นนวัตกรรม การรับรู้ของตลาดใหม่ ฯลฯ), เป็น
ลบผลลัพธ์ ''
Burnett (1998) แนะนำว่า วิกฤตสร้างวีรบุรุษ หรือผู้นำที่เกิดเพื่อช่วยตรงปลายหรือองค์กรเผชิญวิกฤตดังกล่าว กลับไป normality หรือสถานะดีขึ้น สถานะการปรับปรุงเป็นไปได้เนื่องจากความสามารถขององค์การ หรือปลายทางเพื่อเรียนรู้จากวิกฤตภัยพิบัติ ทำการเปลี่ยนแปลงนโยบาย ปรับเปลี่ยน และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ที่ไม่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้น ที่ขั้นความละเอียดของการจัดการภัยพิบัติและวิกฤติ วนคำติชมกลับไปวางแผนและป้องกันเชิงรุกได้สุด

อย่างไรก็ตาม ความสามารถขององค์กรเรียนรู้เป็นไปตามขอบเขตของความสนใจในการเรียนรู้
จากเหตุการณ์และบางทีของพวกเขาวัฒนธรรม organisational
Ritchie et al. (2003) แนะนำที่สำคัญแม้ว่าการท่องเที่ยว
นโยบายแปลงระดับชาติหลังจากการระบาดของโรคปากและเท้าในสหราชอาณาจักรเปลี่ยนแปลงน้อยมาก
ทำในระดับท้องถิ่นที่ทำวิจัย เนื่องจากทัศนคติว่า เหตุการณ์เหล่านี้ไม่สามารถคาดการณ์ การ
ไม่คิดระยะยาวและรับรู้ที่เหตุการณ์ดังกล่าวออกจากการควบคุมของพวกเขา ศึกษาทฤษฎี และ
เรียนวนอาจให้ข้อมูลเชิงลึกบางอย่างในธรรมชาติของการเรียนรู้จากวิกฤต organisational (ดู Kolb, 1984;
ริชาร์ดสัน 1994) ได้ เรียนวนคู่ต้องกะ paradigmatic จากประสบการณ์และ
ผลิตรู้โผล่ออกมา และในที่สุด ทำความเข้าใจใหม่ได้เมื่อเทียบกับวงเดียว
(Figs. 3 และ 4) การเรียนรู้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เซาเทอร์ และ leisen ( 2542 , หน้า 201 ) หมายเหตุ ถ้า [ ท่องเที่ยว ] ผู้เล่นวันนี้พิจารณาผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆทั้งหมด อุตสาหกรรมทั้งหมดได้ผลประโยชน์ตอบแทนที่สำคัญในระยะยาว ' ' ในกรณีของวิกฤตและการวางแผนภัยพิบัติและการจัดการความเข้าใจผลกระทบของวิกฤตหรือภัยพิบัติภายใน ( ใน หน่วยธุรกิจ พนักงาน ผู้จัดการผู้ถือหุ้น ) และภายนอก ( หน่วยงานอื่นและองค์กร ประชาชน สื่อมวลชน นักท่องเที่ยว ) ผู้มีส่วนได้เสียและความสัมพันธ์ระหว่างผู้มีส่วนได้เสียเหล่านี้เป็นสําคัญ นี้เป็นเพราะระหว่างความสัมพันธ์และการพึ่งพาระหว่างกลุ่มหรือบุคคล และต้องพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมแก้ไขวิกฤตหรือภัยพิบัติ ตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้เพราะธรรมชาติของการท่องเที่ยวเป็นสำคัญ โดยเฉพาะวิกฤตหรือแผนการจัดการฉุกเฉินแบบบูรณาการ ความร่วมมือเป็นสิ่งจำเป็นระหว่างองค์กรต่างๆ หน่วยงาน รัฐบาลฉุกเฉินบุคลากร องค์กรสื่อ และผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ นี้ได้ถูกตั้งข้อสังเกตโดยจาร์เมิ่น kouzmin
, , และ โรเซนธาล ( 1995 ) และบริการฉุกเฉินในออสเตรเลีย
ผู้เขียนยืนยันว่ามีจุดบกพร่องในการดำเนินงานมายาวนานและยุทธศาสตร์การวางแผนและการพยากรณ์
แนวทางการจัดการภัยพิบัติและกระตุ้นความร่วมมือและการประสานงานระหว่างหน่วยบริการฉุกเฉินต่างๆ

โดยเฉพาะ ก็จะปรากฏเป็นแม้ว่าสถานที่ควรมีหลายหน่วยงานหรือหลายวิธี
วิกฤติและการจัดการภัยพิบัติสำหรับการท่องเที่ยว

ประเภทของวิกฤตหรือภัยพิบัติและขนาดของมันจะส่งผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้เสียในวิธีที่แตกต่างกัน สำหรับ
ตัวอย่างสายการบินปฏิบัติการโจมตีซึ่งเห็นได้ชัดจะส่งผลกระทบต่อการจัดการวันของ
องค์กรและผลกระทบต่อผู้บริโภค เช่น นักท่องเที่ยว ) อย่างไรก็ตาม เหตุการณ์อื่น ๆอาจส่งผลกระทบ
เมื่อผู้มีส่วนได้เสียภายในองค์กร เช่น แผนกอื่น ๆหรือผู้บริหาร และผู้ถือหุ้น
สำหรับขนาดใหญ่ภัยพิบัติและวิกฤตผลกระทบจะรู้สึกโดยภายนอกผู้มีส่วนได้เสีย เช่น บุคคลทั่วไป
นักท่องเที่ยว ภาคอื่น ๆของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวและอุตสาหกรรมอื่น ๆ สื่อที่เป็นผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญใน
การสื่อสารข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับวิกฤตหรือภัยพิบัติสาธารณะต่างๆ ( รวมทั้งนักท่องเที่ยว ) และ
ยังสำคัญในการฟื้นฟูความเชื่อมั่นในองค์กรหรือปลายทางเมื่อวิกฤตหรือภัยพิบัติเข้า
การกู้ระยะยาวหรือระยะที่ละเอียด แต่แม้จะมีการวิจัยน้อยนี้ ได้ดำเนินการในภาวะวิกฤติ
การสื่อสารหรือการจัดการผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญในช่วงวิกฤตการท่องเที่ยว

4.3 . ความละเอียด , การประเมินผลและความคิดเห็น

ขั้นตอนสุดท้ายของการจัดการกับวิกฤตและภัยพิบัติมีกลยุทธ์คือ การประเมินผลและเวทีความคิดเห็นเป็น
ปลายทางหรือองค์กรเริ่มฟื้นตัวจากวิกฤติ และปกติจะเริ่มเกิดขึ้น เป้าหมายหลักของ
องค์กร หรือ ปลายทางคือการควบคุมวิกฤตหรือภัยพิบัติและการลดความรุนแรงหรือหยุดอย่างสมบูรณ์
แต่ตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ , วิกฤตและภัยพิบัติที่วุ่นวายและซับซ้อน และผลกระทบของพวกเขาสามารถทำให้
ยาวนานเปลี่ยนแปลงระบบ แต่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้พวกเขาสามารถจะบวกหรือลบ ในความเป็นจริงบางองค์กร
หรือคุณอาจได้รับประโยชน์จากวิกฤตหรือภัยพิบัติขณะที่เดินทางเปลี่ยนรูปแบบการเดินทางของพวกเขา ตัวอย่าง ได้แก่ ตลาดสหรัฐเยือน
แคริบเบียนในตัวเลขที่มากกว่าในช่วงปี 2534 สงครามอ่าว และหลีกเลี่ยง
ยุโรปและตะวันออกกลาง

ผู้เขียนหลายบันทึกความสามารถของวิกฤตหรือภัยพิบัติ แสดงเป็น จุดเปลี่ยนสำหรับสถานที่และธุรกิจ
( ฟอล์กเนอร์ , 2001 ; Burnett , 1998 ;คาช&ที่รัก , 1998 )

เป็นฟอล์กเนอร์ ( 2544 , หน้า 137 ) บันทึก ' 'crises และภัยพิบัติมีการเปลี่ยนแปลงความหมาย แต่ละเหตุการณ์ มีศักยภาพในเชิงบวกเช่น
( เช่นกระตุ้นนวัตกรรม การยอมรับของตลาดใหม่ ฯลฯ ) รวมทั้ง ' '

ผลเชิงลบเบอร์เน็ตต์ ( 1998 ) ชี้ให้เห็นว่าวิกฤตสร้างวีรบุรุษ หรือผู้นำที่ออกมาช่วยโดยตรงปลายทางหรือองค์กรต้องเผชิญหน้ากับวิกฤตกลับสู่ภาวะปกติหรือการปรับปรุงสถานะ การปรับปรุงสภาพเป็นไปได้เพราะความสามารถขององค์กรหรือปลายทางที่จะเรียนรู้จากวิกฤตและภัยพิบัติ ให้นโยบายการเปลี่ยนแปลงและปรับตัว และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ ที่ไม่ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นที่ความละเอียดขั้นวิกฤติและการจัดการภัยพิบัติความคิดเห็นลูปกลับไปวางแผนเชิงรุกและการป้องกันเป็นไปได้

แต่ความสามารถขององค์กรที่จะเรียนรู้จะถูกกำหนดโดยขอบเขตของความสนใจในการเรียนรู้
จากเหตุการณ์ และบางทีของวัฒนธรรมองค์กร .
Ritchie et al . ( 2003 ) ได้แนะนำว่า ถึงแม้ว่า
การท่องเที่ยวหลักการเปลี่ยนแปลงนโยบายเกิดขึ้นในระดับชาติหลังจากการระบาดของโรคปากและเท้าเปื่อยในอังกฤษน้อยมากการเปลี่ยนแปลง
าในระดับท้องถิ่นสนใจ เพราะทัศนคติที่เหตุการณ์เหล่านี้ไม่สามารถพยากรณ์ ,
ไม่สามารถคิดในระยะยาว และรับรู้ว่าเหตุการณ์ดังกล่าวจะออกจากการควบคุมของพวกเขา ทฤษฎีและ
การศึกษาอาจให้ข้อมูลเชิงลึกบางส่วนห่วงการเรียนรู้ในลักษณะของการเรียนรู้ขององค์กรจากวิกฤต ( ดูคอล์บ , 1984 ;
ริชาร์ดสัน , 1994 ) คู่เรียนห่วงต้องเปลี่ยน paradigmatic เป็นผลของประสบการณ์และความรู้ ดังนั้น
ซึ่งผลิตและในที่สุดใหม่เข้าใจได้มาเทียบกับ
วงเดียวเรียน ( Figs 3 และ 4 )