Supportive and Shared LeadershipOne

Supportive and Shared Leadership

One could reasonably ask, If the staff of a school are working together and making decisions about its programs and
processes, what is the staff’s relationship to the campus principal? Lucianne Carmichael, first resident principal of
the Harvard University Principal Center and a principal who nurtured a professional community of learners in her own
school, suggested an interesting angle on this issue.

Carmichael (1982) discussed the authority and power position held by the principal in which the principal is viewed as allwise and all-competent by the staff on the lower rungs of the power-structure ladder.This “omnicompetence” has been
internalized by principals and reinforced by others in the school, making it difficult for principals to admit to any need
for professional development themselves or to recognize the dynamic potential of staff contributions to decision making.
Furthermore, it is difficult for staff to propose divergent views or ideas about the school’s effectiveness when the principal is seen in such a dominant position.
Carmichael proposed that the notion of principal omnicompetence be “ditched” in favor of principals’ participation in
professional development. Kleine-Kracht (1993) suggested that administrators, along with teachers, must be learners:
“questioning, investigating, and seeking solutions” (p. 393) for school improvement.The traditional pattern that “teachers
teach, students learn, and administrators manage is completely altered. ... [There is] no longer a hierarchy of who knows
more than someone else, but rather the need for everyone to contribute” (p. 393).
This new relationship forged between administrators and teachers leads to a shared and collegial leadership in the
school, where all grow professionally and learn to view themselves as “all playing on the same team and working
toward the same goal: a better school” (Hoerr, 1996, p. 381).
Leithwood and colleagues’ studies (1997) reinforced these values where principals treated teachers with respect and as
professionals, and worked with them as peers and colleagues.
Louis and Kruse (1995) identified the supportive leadership of principals as one of the necessary human resources for
school-based professional communities referring to them as “post-heroic leaders who do not view themselves as the
architects of school effectiveness” (p. 234). Prestine (1993) defined three factors required of principals in schools that
attempted essential school restructuring: the ability to share authority, the ability to facilitate the work of staff, and the
ability to participate without dominating.
A principal in a school where the staff demonstrated a collaborative relationship in a well-instituted professional
community shared reflections: The two principals who preceded me had a real commitment to share decision making and move teachers toward ownership in what was going on in the school, so when I came it was clearly understood when I
interviewed for the position that was the way we did business. ... If you are not intimidated by that, then you put your faith in people you work with . . . and get a great deal accomplished. (Boyd & Hord, 1994a, pp. 19-20)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สนับสนุน และร่วมเป็นผู้นำหนึ่งสามารถสมขอ ถ้าพนักงานโรงเรียน ทำงานร่วมกัน และทำให้ตัดสินใจเกี่ยวกับการโปรแกรม และกระบวนการ ความสัมพันธ์ของพนักงานกับวิทยาเขตหลักคืออะไร Lucianne Carmichael หลักแรกมีถิ่นที่อยู่ของศูนย์หลักมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและหลักที่หล่อเลี้ยงชุมชนมืออาชีพของผู้เรียนในตนเองโรงเรียน แนะนำมุมที่น่าสนใจในปัญหานี้ Carmichael (1982) กล่าวถึงตำแหน่งอำนาจและพลังทั้งหมดอำนาจ โดยพนักงาน และจัดขึ้นตามหลักการดูหลักเป็น allwise บน rungs ล่างของบันไดโครงสร้างอำนาจ "Omnicompetence" นี้ได้internalized โดยหลัก และเสริมผู้อื่นในโรงเรียน ทำให้ยากสำหรับหลักการยอมรับต้องการสำหรับพัฒนาอาชีพตนเองหรือรู้จักศักยภาพแบบไดนามิกของพนักงานจัดสรรการตัดสินใจนอกจากนี้ มันเป็นเรื่องยากพนักงานเสนอมุมมองขันติธรรมหรือความคิดเห็นเกี่ยวกับประสิทธิผลของโรงเรียนครูใหญ่จะเห็นในตำแหน่งหลัก Carmichael เสนอว่า แนวคิดของหลัก omnicompetence เป็น "ditched" สามารถเข้าร่วมหลักของการพัฒนาอาชีพ Kleine Kracht (1993) แนะนำว่า ผู้ดูแลระบบ กับ ครูต้องเป็นผู้เรียน:"ตั้งคำถาม ตรวจสอบ และแสวงหาโซลูชั่น" (p. 393) การปรับปรุงโรงเรียน รูปแบบดั้งเดิมที่ครู"สอน เรียน และผู้ดูแลจัดการทั้งหมดมีการเปลี่ยนแปลง ... [เป็น] ไม่มีลำดับชั้นของผู้รู้มากกว่าคนอื่น แต่ค่อนข้างจำเป็นสำหรับทุกคนมีส่วนร่วม " (p. 393) ความสัมพันธ์ใหม่นี้ปลอมระหว่างผู้ดูแลระบบและครูนำไปใช้ร่วมกัน และ collegial ผู้นำในการโรงเรียน ที่เติบโตอย่างมืออาชีพ และเรียนรู้วิธีการดูว่าตัวเองเป็น "ทั้งหมดเล่นในทีมเดียวกัน และทำงานเทียบกับเป้าหมายเดียว: โรงเรียนดี " (Hoerr, 1996, p. 381) Leithwood และการศึกษาของผู้ร่วมงาน (1997) เสริมค่าเหล่านี้ที่แบบรับครู ด้วยความเคารพ และเป็นผู้เชี่ยวชาญ และทำงานกับพวกเขาเป็นเพื่อนและผู้ร่วมงาน Louis และ Kruse (1995) ระบุนำหลักเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นสำหรับการสนับสนุนโรงเรียนอาชีพชุมชนอ้างไปเป็น "ผู้นำหลังงานกล้าที่ไม่ดูตัวเองเป็นสถาปนิกของประสิทธิผลโรงเรียน" (p. 234) Prestine (1993) กำหนดสามปัจจัยจำเป็นของหลักในโรงเรียนที่พยายามปรับโครงสร้างของโรงเรียนที่สำคัญ: ความสามารถในการแบ่งปันอำนาจ ความสามารถในการอำนวยความสะดวกในการทำงานของพนักงาน และความสามารถในการเข้าร่วม โดยไม่มีอำนาจเหนือ ครูใหญ่ในโรงเรียนที่ดีที่แสดงความสัมพันธ์ร่วมกันในแบบมืออาชีพเชิญ institutedชุมชนร่วมกันสะท้อน: หลักสองที่ก่อนหน้าผมได้มาร่วมกันตัดสินใจ และย้ายครูไปเป็นเจ้าของในสิ่งที่เป็นจริงที่เกิดขึ้นในโรงเรียน ดังนั้นเมื่อผมมา ก็ชัดเจนเข้าใจเมื่อฉันinterviewed for the position that was the way we did business. ... If you are not intimidated by that, then you put your faith in people you work with . . . and get a great deal accomplished. (Boyd & Hord, 1994a, pp. 19-20)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สนับสนุนและความเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันเหตุผลหนึ่งอาจจะถามว่าถ้าเจ้าหน้าที่ของโรงเรียนที่มีการทำงานร่วมกันและการตัดสินใจเกี่ยวกับโปรแกรมและกระบวนการสิ่งที่เป็นความสัมพันธ์ของพนักงานที่จะเงินต้นมหาวิทยาลัย? Lucianne คาร์ไมเคิถิ่นที่อยู่ครั้งแรกที่สำคัญของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ศูนย์หลักและหลักที่หล่อเลี้ยงชุมชนมืออาชีพของผู้เรียนในตัวเองของเธอที่โรงเรียนแนะนำมุมที่น่าสนใจเกี่ยวกับเรื่องนี้. คาร์ไมเคิ (1982) กล่าวถึงผู้มีอำนาจและตำแหน่งอำนาจที่จัดขึ้นโดยหลักใน ซึ่งเงินต้นถูกมองว่าเป็น allwise และทุกอำนาจโดยเจ้าหน้าที่ในขั้นต่ำของ ladder.This พลังงานโครงสร้าง "omnicompetence" ได้รับการinternalized โดยหลักและเสริมด้วยคนอื่น ๆ ในโรงเรียนทำให้มันเป็นเรื่องยากสำหรับผู้บริหารที่จะยอมรับกับ ความต้องการใด ๆในการพัฒนาอาชีพตนเองหรือที่จะรับรู้ถึงศักยภาพแบบไดนามิกของการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อการตัดสินใจ. นอกจากนี้มันเป็นเรื่องยากสำหรับพนักงานที่จะเสนอมุมมองที่แตกต่างหรือความคิดเกี่ยวกับประสิทธิภาพของโรงเรียนเมื่อครูใหญ่จะเห็นในตำแหน่งที่โดดเด่น. คาร์ไมเคิเสนอว่า ความคิดของ omnicompetence หลักจะ "ทิ้ง" ในความโปรดปรานของการมีส่วนร่วมหลักในการพัฒนาอาชีพ Kleine-Kracht (1993) ชี้ให้เห็นว่าผู้บริหารพร้อมด้วยครูผู้สอนจะต้องเรียน: "การตั้งคำถามการสืบสวนและกำลังมองหาโซลูชั่น" (p. 393) สำหรับรูปแบบโรงเรียน improvement.The แบบดั้งเดิมที่ "ครูผู้สอนนักเรียนได้เรียนรู้และคณะผู้บริหารจัดการมีการเปลี่ยนแปลงอย่างสมบูรณ์ ... [มี] ไม่มีลำดับชั้นของผู้ที่รู้มากกว่าคนอื่นแต่ความจำเป็นสำหรับทุกคนที่จะมีส่วนร่วม "(p. 393). นี้ความสัมพันธ์ใหม่ปลอมแปลงระหว่างผู้บริหารและครูนำไปสู่การเป็นผู้นำร่วมกันและนักศึกษาในโรงเรียนที่ทุกเติบโตอย่างมืออาชีพและเรียนรู้ที่จะดูตัวเองว่าเป็น "ทั้งหมดที่เล่นในทีมเดียวกันและการทำงานไปสู่เป้าหมายเดียวกัน: โรงเรียนที่ดีกว่า". (. Hoerr, 1996, หน้า 381) Leithwood และการศึกษาเพื่อนร่วมงาน (1997) เสริม ค่าเหล่านี้ที่ผู้ว่าจ้างได้รับการรักษาครูที่มีความเคารพและความเป็นมืออาชีพและทำงานร่วมกับพวกเขาเป็นเพื่อนร่วมงานและเพื่อนร่วมงาน. หลุยส์และครูซ (1995) ระบุความเป็นผู้นำการสนับสนุนจากผู้ว่าจ้างเป็นหนึ่งในทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นสำหรับโรงเรียนตามชุมชนมืออาชีพหมายถึงพวกเขาเป็น"ผู้นำที่กล้าหาญโพสต์ที่ไม่ได้ดูตัวเองเป็นสถาปนิกของประสิทธิผลของโรงเรียน" (พี. 234) Prestine (1993) ที่กำหนดไว้สามปัจจัยที่จำเป็นของผู้บริหารในโรงเรียนที่พยายามปรับโครงสร้างโรงเรียนที่สำคัญ: ความสามารถในการแบ่งปันอำนาจความสามารถในการอำนวยความสะดวกในการทำงานของพนักงานและ. ความสามารถในการมีส่วนร่วมได้โดยไม่ต้องมีอำนาจเหนือหลักในโรงเรียนที่พนักงานแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์การทำงานร่วมกันในการเป็นอย่างดีก่อตั้งมืออาชีพชุมชนสะท้อนที่ใช้ร่วมกัน: สองผู้บริหารที่นำหน้าฉันมีความมุ่งมั่นที่แท้จริงในการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจและย้ายครูที่มีต่อการเป็นเจ้าของในสิ่งที่เกิดขึ้นในโรงเรียนดังนั้นเมื่อผมมามันก็เข้าใจได้อย่างชัดเจนเมื่อ ผมสัมภาษณ์สำหรับตำแหน่งที่เป็นวิธีที่เราทำธุรกิจ ... ถ้าคุณไม่ได้ข่มขู่โดยที่คุณใส่แล้วความเชื่อของคุณในคนที่คุณทำงานด้วย . . และได้รับการจัดการที่ดีที่ประสบความสำเร็จ (บอยด์และ Hord, 1994a, PP. 19-20)