On the face of it, the need to main

On the face of it, the need to maintain high quality of processes would seem obvious. To understand
why good process quality is the exception, not the rule, requires a close look at how processes
are designed and what happens to them over time.
First, the design. The western business organization model, for reasons of history, has evolved
into a hierarchy of functionally specialized departments. Management direction, goals, and measurements
are deployed from the top downward through this vertical hierarchy. However, the
processes which yield the products of work, in particular those products which customers buy (and
which justify the existence of the organization), flow horizontally across the organization through
functional departments (Figure 6.1). Traditionally, each functional piece of a process is the responsibility
of a department, whose manager is held accountable for the performance of that piece.
However, no one is accountable for the entire process. Many problems arise from the conflict
between the demands of the departments and the demands of the overall major processes.
In a competition with functional goals, functional resources, and functional careers, the crossfunctional
processes are starved for attention. As a result, the processes as operated are often neither
effective nor efficient, and they are certainly not adaptable.
A second source of poor process performance is the natural deterioration to which all processes
are subject in the course of their evolution. For example, at one railroad company, the company telephone
directory revealed that there were more employees with the title “rework clerk” than with the
title “clerk.” Each of the rework clerks had been put in place to guard against the recurrence of some
serious problem that arose. Over time, the imbalance in titles was the outward evidence of processes
which had established rework as the organization’s norm.
The rapidity of technological evolution, in combination with rising customer expectations, has
created global competitive pressures on costs and quality. These pressures have stimulated an exploration
of cross-functional processes—to identify and understand them and to improve their performance.
There is now much evidence that within the total product cycle a major problem of poor
process performance lies with process management technologies. Functional objectives frequently
conflict with customer needs, served as they must be by cross-functional processes. Further, the
processes generate a variety of waste (missed deadlines, factory scrap, etc.). It is not difficult to identify
products, such as invoice generation, preparation of an insurance policy, or paying a claim, that
take over 20 days to accomplish less than 20 min of actual work. They are also not easily changed
in response to the continuously changing environment. To better serve customer needs there is a need
to restore these processes to effectiveness, efficiency, and adaptability.
The Origins of PQM. IBM Corporation was among the first American companies to see the
benefits of identifying and managing business processes. The spirit of IBM’s first efforts in manag-

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

On the face of it, the need to maintain high quality of processes would seem obvious. To understandwhy good process quality is the exception, not the rule, requires a close look at how processesare designed and what happens to them over time.First, the design. The western business organization model, for reasons of history, has evolvedinto a hierarchy of functionally specialized departments. Management direction, goals, and measurementsare deployed from the top downward through this vertical hierarchy. However, theprocesses which yield the products of work, in particular those products which customers buy (andwhich justify the existence of the organization), flow horizontally across the organization throughfunctional departments (Figure 6.1). Traditionally, each functional piece of a process is the responsibilityof a department, whose manager is held accountable for the performance of that piece.However, no one is accountable for the entire process. Many problems arise from the conflictbetween the demands of the departments and the demands of the overall major processes.In a competition with functional goals, functional resources, and functional careers, the crossfunctionalprocesses are starved for attention. As a result, the processes as operated are often neithereffective nor efficient, and they are certainly not adaptable.A second source of poor process performance is the natural deterioration to which all processesมีหัวข้อในหลักสูตรของวิวัฒนาการ ตัวอย่าง ที่บริษัททางรถไฟหนึ่ง โทรศัพท์บริษัทไดเรกทอรีเปิดเผยว่า มีพนักงานมากขึ้น ด้วยชื่อ "ตามปกติพนักงาน" กว่าด้วยการชื่อเรื่อง "เสมียน" แต่ละเจ้าทำใหม่ได้ถูกเก็บไว้เพื่อป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาร้ายแรงที่เกิดขึ้น เวลา ความไม่สมดุลในชื่อเป็นหลักฐานภายนอกของกระบวนการซึ่งได้ก่อตั้งขึ้นทำใหม่เป็นบรรทัดฐานขององค์กรRapidity ของวิวัฒนาการเทคโนโลยี ร่วมกับความคาดหวังของลูกค้าที่เพิ่มขึ้น มีสร้างแรงกดดันการแข่งขันระดับโลกเกี่ยวกับต้นทุนและคุณภาพ แรงกดดันเหล่านี้ได้ถูกกระตุ้นการสำรวจของกระบวนการทำงานข้าม — เพื่อระบุ และเข้าใจ และ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขาขณะนี้มีหลักฐานมากที่ภายในผลิตภัณฑ์รวมวงจรปัญหาสำคัญของคนจนคือประสิทธิภาพของกระบวนการกับกระบวนการจัดการเทคโนโลยี วัตถุประสงค์ในการทำงานบ่อยขัดแย้งกับความต้องการลูกค้า บริการพวกเขาต้องทำงานระหว่างกระบวนการ เพิ่มเติม การกระบวนสร้างความหลากหลายของเสีย (สิ้นสุดพลาด ซากโรงงาน ฯลฯ) ไม่ยากที่จะระบุผลิตภัณฑ์ การสร้างใบแจ้งหนี้ เตรียมของกรมธรรม์ ร้องเรียน การจ่ายเงินที่ใช้เวลากว่า 20 วันเพื่อทำงานจริงน้อยกว่า 20 นาที มีการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายไม่ในการตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ดี พร้อมความต้องการลูกค้ามีความจำเป็นto restore these processes to effectiveness, efficiency, and adaptability.The Origins of PQM. IBM Corporation was among the first American companies to see thebenefits of identifying and managing business processes. The spirit of IBM’s first efforts in manag-

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บนใบหน้าของมันที่จำเป็นในการรักษาที่มีคุณภาพสูงของกระบวนการจะดูเหมือนชัดเจน เพื่อให้เข้าใจถึงเหตุผลที่มีคุณภาพที่ดีคือกระบวนการข้อยกเว้นไม่ใช่กฎต้องมองใกล้ที่วิธีการกระบวนการรับการออกแบบและสิ่งที่เกิดขึ้นกับพวกเขาในช่วงเวลา. ครั้งแรกที่การออกแบบ รูปแบบองค์กรธุรกิจตะวันตกสำหรับเหตุผลของประวัติศาสตร์ที่มีการพัฒนาออกเป็นลำดับชั้นของหน่วยงานเฉพาะหน้าที่ ทิศทางการบริหารจัดการเป้าหมายและการวัดจะนำไปใช้จากด้านบนลงผ่านลำดับชั้นแนวตั้งนี้ อย่างไรก็ตามกระบวนการที่ให้ผลผลิตผลิตภัณฑ์ของการทำงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งผลิตภัณฑ์เหล่านั้นที่ลูกค้าซื้อ(และที่แสดงให้เห็นถึงการดำรงอยู่ขององค์กร) การไหลในแนวนอนทั่วทั้งองค์กรผ่านหน่วยงานที่ทำงาน (รูปที่ 6.1) ตามเนื้อผ้าแต่ละชิ้นการทำงานของกระบวนการที่เป็นความรับผิดชอบของกรมซึ่งเป็นผู้จัดการรับผิดชอบสำหรับการทำงานของชิ้นส่วนที่ว่า. แต่ไม่มีใครเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับกระบวนการทั้งหมด ปัญหาหลายอย่างเกิดขึ้นจากความขัดแย้งระหว่างความต้องการของหน่วยงานและความต้องการของกระบวนการที่สำคัญโดยรวม. ในการแข่งขันที่มีเป้าหมายการทำงานทรัพยากรการทำงานและอาชีพการทำงานที่ crossfunctional กระบวนการหิวโหยสำหรับความสนใจ เป็นผลให้การดำเนินการเป็นกระบวนการที่มักจะไม่มีประสิทธิภาพหรือมีประสิทธิภาพและพวกเขาจะไม่แน่นอนการปรับตัว. เป็นแหล่งที่สองของประสิทธิภาพของกระบวนการที่ไม่ดีคือการเสื่อมสภาพตามธรรมชาติที่กระบวนการทั้งหมดอาจมีในหลักสูตรของการวิวัฒนาการของพวกเขา ยกตัวอย่างเช่นที่ บริษัท สร้างทางรถไฟหนึ่งโทรศัพท์ บริษัทไดเรกทอรีเปิดเผยว่ามีพนักงานมากขึ้นด้วยชื่อ "การทำงานซ้ำเสมียน" กว่าที่มีชื่อ"เสมียน." แต่ละเสมียนปรับปรุงที่ได้รับการวางในสถานที่เพื่อป้องกันการกำเริบของบางอย่างปัญหาร้ายแรงที่เกิดขึ้น เมื่อเวลาผ่านไปไม่สมดุลในชื่อเป็นหลักฐานออกไปด้านนอกของกระบวนการซึ่งได้จัดตั้งขึ้นซ้ำเป็นบรรทัดฐานขององค์กร. ความรวดเร็วของการวิวัฒนาการทางเทคโนโลยีในการรวมกันกับที่เพิ่มขึ้นคาดหวังของลูกค้าได้สร้างแรงกดดันการแข่งขันทั่วโลกเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายและคุณภาพ แรงกดดันเหล่านี้ได้กระตุ้นการสำรวจของกระบวนการการข้ามสายงานระบุและเข้าใจพวกเขาและเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา. ขณะนี้มีหลักฐานมากว่าภายในวงจรรวมสินค้าที่เป็นปัญหาใหญ่ของคนยากจนประสิทธิภาพของกระบวนการอยู่กับเทคโนโลยีการจัดการกระบวนการ วัตถุประสงค์การทำงานบ่อยขัดแย้งกับความต้องการของลูกค้าเสิร์ฟขณะที่พวกเขาจะต้องมีกระบวนการข้ามสายงาน นอกจากนี้กระบวนการสร้างความหลากหลายของเสีย (กำหนดเวลาพลาดโรงงานเศษเหล็กและอื่น ๆ ) มันไม่ได้เป็นเรื่องยากที่จะระบุผลิตภัณฑ์เช่นรุ่นใบแจ้งหนี้, การจัดทำนโยบายการประกันหรือจ่ายเงินการเรียกร้องที่จะใช้เวลามากกว่า20 วันจะประสบความสำเร็จน้อยกว่า 20 นาทีของการทำงานที่เกิดขึ้นจริง พวกเขายังไม่ได้เปลี่ยนได้อย่างง่ายดายในการตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้ามีความต้องการที่จะเรียกคืนกระบวนการเหล่านี้มีประสิทธิภาพอย่างมีประสิทธิภาพและการปรับตัว. ต้นกำเนิดของ PQM IBM Corporation เป็นหนึ่งใน บริษัท อเมริกันคนแรกที่จะเห็นประโยชน์ของการระบุและการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ จิตวิญญาณของความพยายามครั้งแรกของไอบีเอ็มใน manag-

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บนใบหน้าของมัน ต้องการรักษาคุณภาพของกระบวนการจะดูเหมือนชัดเจน เข้าใจ
ทำไมคุณภาพกระบวนการดีเป็นข้อยกเว้นไม่กฎ ต้องมองใกล้ที่วิธีการกระบวนการ
ออกแบบ และสิ่งที่เกิดขึ้นกับพวกเขาในช่วงเวลา .
แรก , การออกแบบ องค์กรธุรกิจรูปแบบตะวันตก เหตุผลของประวัติศาสตร์ มีวิวัฒนาการมาเป็นลำดับขั้นของความ
ตามหน้าที่ของหน่วยงานการจัดการทิศทาง เป้าหมาย และการวัด
ถูกปรับจากด้านบนลงผ่านลำดับชั้นตามแนวตั้งนี้ อย่างไรก็ตาม การที่ผลผลิต
กระบวนการผลิตภัณฑ์ของงาน โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าซื้อ ( และ
ที่ปรับการดำรงอยู่ขององค์กร ) การไหลในแนวนอนระหว่างองค์กรผ่าน
หน่วยงานหน้าที่ ( รูป 6.1 ) ผ้าแต่ละชิ้นส่วนการทำงานของกระบวนการคือความรับผิดชอบ
ของแผนก ซึ่งเป็นผู้จัดการรับผิดชอบ ผลงานชิ้นที่ .
แต่ไม่มีใครรับผิดชอบต่อกระบวนการทั้งหมด ปัญหาต่างๆ เกิดขึ้นจากความขัดแย้ง
ระหว่างความต้องการของหน่วยงานและความต้องการของกระบวนการโดยรวมหลัก .
ในการแข่งขันกับการทำงานเป้าหมายทรัพยากรการทํางานและอาชีพการทำงาน , การ crossfunctional
กระบวนการจะหิวสำหรับความสนใจ ผลคือ กระบวนการที่ดำเนินการมักจะไม่
มีประสิทธิภาพหรือมีประสิทธิภาพและพวกเขาอย่างแน่นอนไม่ปรับตัว .
แหล่งที่สองของสมรรถนะกระบวนการไม่ดีความเสื่อมตามธรรมชาติ ซึ่งกระบวนการทั้งหมด
เป็นวิชาในหลักสูตรของวิวัฒนาการของ ตัวอย่างเช่น บริษัทรถไฟหนึ่งบริษัทโทรศัพท์
ไดเรกทอรี พบว่า มีพนักงานมากขึ้น ด้วยชื่อเรื่อง " เสมียน " หรือมากกว่ากับ
ชื่อเรื่อง " เสมียน " ของแต่ละคน หรือได้รับการวางในสถานที่เพื่อป้องกันการกลับมาของบาง
ปัญหาร้ายแรงที่เกิดขึ้น ตลอดเวลา ความไม่สมดุลในชื่อมีหลักฐานภายนอกของกระบวนการซึ่งได้ก่อตั้งเป็นบรรทัดฐานใหม่

ขององค์กรเร็วของวิวัฒนาการทางเทคโนโลยีในการรวมกันกับความคาดหวังของลูกค้า ได้สร้างแรงกดดันการแข่งขันระดับโลก
ต้นทุนและคุณภาพ แรงกดดันเหล่านี้ได้กระตุ้นการสำรวจ
กระบวนการข้ามสายงานเพื่อระบุและเข้าใจพวกเขาและเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขา .
ตอนนี้จะมีหลักฐานมากว่าภายในวงจรการผลิตทั้งหมด ปัญหาของคนจน
ประสิทธิภาพของกระบวนการอยู่ด้วยกระบวนการเทคโนโลยีการจัดการ วัตถุประสงค์เชิงหน้าที่บ่อย
ขัดแย้งกับความต้องการของลูกค้าบริการตามที่พวกเขาต้องโดยกระบวนการการทำงานข้าม ต่อไป ,
กระบวนการสร้างความหลากหลายของเสีย ( พลาดเส้นตาย โรงงาน เศษซาก ฯลฯ ) มันไม่ยากที่จะระบุ
ผลิตภัณฑ์ เช่นการสร้างใบแจ้งหนี้ , จัดทำกรมธรรม์ประกันภัย หรือจ่ายชดเชยที่
ใช้เวลามากกว่า 20 วัน ให้น้อยกว่า 20 นาที จริง ทำงาน พวกเขายังไม่ได้เปลี่ยนได้อย่างง่ายดาย
ในการตอบสนองกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องอีกด้วย เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า มีความต้องการ
เพื่อเรียกคืนกระบวนการเหล่านี้เพื่อประสิทธิผล ประสิทธิภาพ และการปรับตัว .
จุดกำเนิด pqm . IBM Corporation เป็นหนึ่งใน บริษัท อเมริกันคนแรกที่เห็น