Accordingly, the focus of this rese

Accordingly, the focus of this research study is to shed new light about the effects of incentive plans for teams in field-settings. Drawing on data from three production units of a large manufacturing firm (a lock manufacturer) that employs production teams in its assembly operations, the study investigates how workers react to changes made to an exiting incentive plan and whether the underlying changes led to improvements in labor productivity and product quality, and in reducing absenteeism. More specifically, I compare changes in performance in these outcomes after this firm switched from an incentive plan that relied on piece-rates to a two tier incentive plan that rewarded performance at the team-level and at the plant-level. Under the new bonus structure, workers were rewarded at the team-level with a bonus when team output and quality meets or exceeds a pre-specified target, and at the plant-level with a gain-sharing incentive plan that pays quarterly bonuses when production teams achieve productivity and quality targets for the entire factory. Additionally, a central feature of the new incentive plan is that it was implemented in conjunction with a new management control system, which comprised several initiatives intended to facilitate cooperation, reinforce monitoring, and encourage peer pressure between workers. These include the distribution of performance reports to teams, mechanisms to facilitate the exchange of information to improve performance, and rules to punish shirking and uncooperativeness.
This is a rich research setting to explore the effects of team-based incentive plans on performance. Of particular interest is the fact that this firm not only made substantive changes to the bonus structure to its existing compensation plan, but as mentioned above, it adopted several initiatives in tandem with the incentives seeking better results. Given the inherent difficulties underlying team pay, e.g., the free-rider problem, possible collusion arrangements, investigating whether such management control initiatives when offered jointly with incentive pay are more effective in motivating workers to raise performance is particularly important.
Also, this issue warrants further investigation given the fact that changes in compensation systems seldom occur without other major transformations within the firm. For example, Ichniowski, Shaw, and Prennushi (1997) and Ichniowski and Shaw (2003) note that incentive compensation is usually accompanied with human resources practices to elicit optimal performance from the workforce. Nonetheless, the empirical evidence as to how incentive pay and organizational practices influence performance is limited. Bonner and Sprinkle (2002) elaborate further on this point when they argue that research concerning the effects of monetary incentives should provide more insight into the mechanisms by which incentives influence performance. Lastly, many firms nowadays introduce various bonus schemes in combination aiming for better results, but as pointed out by Sprinkle (2003) little is known as to how combination of incentives affects worker productivity.
It must be noted that my aim is not to test the optimality of the incentive plan, or make a direct test of theoretical predictions concerning team-incentives of agency models (Alchian & Demsetz, 1972; Holmstrom, 1982), or behavioral theories Deutsch, 1949, 1973). Instead, my goals is to broaden our understanding of how team-based incentive compensations works in practice, and more importantly, documents how firms can design more effective incentive plans for teams. In this regard, the article resembles a case study similar in scope to other studies
which had examined the performance effects of incentive pay in field-settings (Banker, Lee, & Potter, 1996b; Hansen, 1997; Knez & Simester, 2001).
After controlling for numerous factors that are known to influence productivity and product quality in a multivariate regression model, the results show that by moving from piece-rates to the new incentives and by adopting the organizational changes, the factory had a 31% rise in productivity and a 95% drop in product defects. Moreover, the factory experienced a substantial decrease in worker absenteeism. Although it is difficult to causally link these improvements specifically to higher effort, more cooperation, improved monitoring, and peer pressure (all outcomes are unobservable latent constructs), qualitative evidence gathered from management and workers attributes these improvements to positive changes in worker behavior associated with the incentive plan.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตามลำดับ จุดเน้นของการศึกษาวิจัยนี้คือการ หลั่งน้ำตาแสงใหม่เกี่ยวกับผลกระทบของแผนงานสิทธิประโยชน์สำหรับทีมงานในการตั้งค่าฟิลด์ วาดภาพข้อมูลจากสามหน่วยการผลิตของบริษัทผลิตขนาดใหญ่ (ผู้ผลิตล็อค) ที่มีทีมผลิตในการดำเนินงานประกอบ การศึกษาตรวจสอบวิธีแรงงานตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงแผนการจูงใจออกและว่าการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานนำไปสู่การปรับปรุงผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และลดขาด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เปรียบเทียบการเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพในผลเหล่านี้หลังจากบริษัทนี้สลับจากแผนการจูงใจที่พึ่งชิ้น-พิเศษแผนจูงใจสองเทียร์ที่ได้รับรางวัลประสิทธิภาพ ระดับทีม และ ระดับโรงงาน ภายใต้โครงสร้างโบนัสใหม่ คนงานได้รับรางวัล ระดับทีมโบนัสเมื่อทีมงานผลลัพธ์และคุณภาพตรงตาม หรือเกินกว่าเป้าหมายที่ระบุไว้ล่วงหน้า และ ใน ระดับพืชกับการแบ่งปันกำไรจูงใจแผนการที่จ่ายเงินปันผลรายไตรมาสเมื่อทีมผลิตบรรลุเป้าหมายผลผลิตและคุณภาพสำหรับโรงงานทั้งหมด นอกจากนี้ มีคุณลักษณะที่สำคัญของแผนงานสิทธิประโยชน์ใหม่ได้จะถูกนำมาใช้ร่วมกับการจัดการระบบการควบคุมใหม่ ซึ่งประกอบด้วยหลายโครงการไว้เพื่ออำนวยความสะดวกความร่วมมือ เสริมสร้างการตรวจสอบ และกระตุ้นให้ความดันเพียร์ระหว่างแรงงาน เหล่านี้รวมถึงการกระจายของรายงานประสิทธิภาพการทำงานเป็นทีม กลไกในการอำนวยความสะดวกในการแลกเปลี่ยนข้อมูลเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน และกฎการลงโทษ shirking และ uncooperativenessนี่คือการตั้งค่าวิจัยอุดมไปด้วยเพื่อสำรวจผลของทีมตามแผนงานสิทธิประโยชน์ประสิทธิภาพการทำงาน สนใจ ความจริงที่ว่า บริษัทนี้ไม่เพียงแต่ทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญโครงสร้างโบนัสของแผนค่าตอบแทนที่มีอยู่ แต่ข้าง มันนำหลายโครงการควบคู่กับแรงจูงใจกำลังผลลัพธ์ที่ดีกว่า ได้รับความลำบากโดยธรรมชาติต้นทีมงานค่าจ้าง เช่น ปัญหาไรเดอร์ฟรี บริการหากพบว่าเป็นไปได้ ตรวจสอบว่า โครงการดังกล่าวควบคุมการจัดการเมื่อให้ร่วมกับค่าจ้างจูงใจมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการสร้างแรงจูงใจคนงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งนอกจากนี้ ปัญหานี้สิทธิการสืบสวนเพิ่มเติมให้ความจริงที่ว่า การเปลี่ยนแปลงในระบบค่าตอบแทนไม่ค่อยเกิดขึ้นโดยไม่เปลี่ยนแปลงใหญ่อื่น ๆ ภายในบริษัท ตัวอย่างเช่น Ichniowski ชอว์ และ Prennushi (1997) และ Ichniowski และชอว์ (2003) หมายเหตุว่า ค่าตอบแทนมักจะมาพร้อมกับแนวทางปฏิบัติการทรัพยากรมนุษย์เพื่อประสิทธิภาพสูงสุดจากการทำงาน กระนั้น หลักฐานเชิงประจักษ์เป็นวิธีจูงใจค่าจ้าง และโครงสร้างองค์กรปฏิบัติประสิทธิภาพอิทธิพลจำกัดได้ Bonner และโรย (2002) เพิ่มเติม ในประเด็นนี้ เมื่อพวกเขาโต้แย้งว่า งานวิจัยที่เกี่ยวกับผลกระทบของเงิน รางวัลจูงใจควรให้เข้าใจกลไกซึ่งแรงจูงใจมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการทำงานซับซ้อน สุดท้าย หลายบริษัทในปัจจุบันแนะนำแบบแผนโบนัสต่าง ๆ ร่วมเล็งสำหรับผลลัพธ์ที่ดีกว่า แต่ตามที่ชี้ โดยโรย (2003) เล็กน้อยเป็นที่รู้จักกันเป็นวิธีการรวมกันของแรงจูงใจมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของผู้ปฏิบัติงานมันต้องตั้งข้อสังเกตว่า เป้าหมายของฉันคือไม่การ ทดสอบ optimality ของแผนงานสิทธิประโยชน์ หรือทำการทดสอบโดยตรงของการคาดการณ์ตามทฤษฎีเกี่ยวกับแรงจูงใจทีมตัวแทนรุ่น (Alchian & Demsetz, 1972 Holmstrom, 1982), หรือพฤติกรรมทฤษฎี Deutsch, 1949, 1973) แทน เป้าหมายของฉันคือการ ขยายของเราเข้าใจว่าทีมตามค่าตอบแทนจูงใจทำงาน ในทางปฏิบัติ และที่ สำคัญ เอกสารวิธีการที่บริษัทสามารถออกแบบแผนการจูงใจมีประสิทธิภาพมากขึ้นสำหรับทีม ในเรื่องนี้ บทความคล้ายกับกรณีศึกษาคล้ายกันในขอบเขตการศึกษาอื่น ๆซึ่งได้ตรวจสอบผลกระทบประสิทธิภาพการทำงานค่าจ้างจูงใจในการตั้งค่าฟิลด์ (Banker, Lee, & Potter, 1996b แฮนเซน 1997 Knez & Simester, 2001)หลังจากควบคุมสำหรับปัจจัยมากมายที่เป็นที่รู้จักกันมีอิทธิพลต่อผลผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในรูปแบบตัวแปรพหุการถดถอย ผลแสดงว่า โดยย้ายจากชิ้น-พิเศษสิ่งจูงใจใหม่ และนำการเปลี่ยนแปลงองค์กร โรงงานที่มีการเพิ่มขึ้น 31% ของผลผลิตและข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ลดลง 95% นอกจากนี้ โรงงานที่มีประสบการณ์ลดลง substantial ขาดผู้ปฏิบัติงาน แม้ว่ามันจะยากชื่นเชื่อมโยงปรับปรุงเหล่านี้โดยเฉพาะ ความสูง เพิ่มเติมความร่วม มือ การปรับปรุงการตรวจสอบ และเพียร์ดัน (ผลลัพธ์ทั้งหมดเป็นโครงสร้างแฝง unobservable), หลักฐานเชิงคุณภาพที่รวบรวมจากการจัดการ และแรงงานคุณลักษณะการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงลักษณะการทำงานของผู้ปฏิบัติงานที่สัมพันธ์กับแผนงานสิทธิประโยชน์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ดังนั้นจุดสำคัญของการศึกษาวิจัยครั้งนี้คือการหลั่งน้ำตาแสงใหม่เกี่ยวกับผลกระทบของแผนจูงใจสำหรับทีมในสนามการตั้งค่า การวาดภาพบนข้อมูลจากสามหน่วยการผลิตของ บริษัท ผู้ผลิตขนาดใหญ่ (ผู้ผลิตล็อค) ที่มีพนักงานทีมงานผลิตในการดำเนินงานประกอบการศึกษาสำรวจว่าคนงานที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับแผนแรงจูงใจที่ออกและไม่ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานนำไปสู่การปรับปรุงในการใช้แรงงาน ผลผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์และในการลดการขาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งผมเปรียบเทียบการเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติงานในผลลัพธ์เหล่านี้หลังจากที่ บริษัท นี้เปลี่ยนจากแผนแรงจูงใจที่พึ่งพาชิ้นส่วนอัตราการใช้แผนแรงจูงใจชั้นสองที่ได้รับรางวัลผลการดำเนินงานที่ทีมระดับและที่โรงงานระดับ ภายใต้โครงสร้างโบนัสใหม่คนงานได้รับรางวัลในระดับทีมที่มีโบนัสเมื่อเอาท์พุทและทีมงานที่มีคุณภาพตรงหรือเกินกว่าเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและในระดับโรงงานกับแผนแรงจูงใจกำไรร่วมกันที่จ่ายโบนัสรายไตรมาสเมื่อการผลิต ทีมให้ได้ผลผลิตที่มีคุณภาพและเป้าหมายของทั้งโรงงาน นอกจากนี้คุณลักษณะสำคัญของแผนแรงจูงใจใหม่ก็คือว่ามันถูกนำมาใช้ร่วมกับระบบการควบคุมการบริหารจัดการใหม่ซึ่งประกอบด้วยหลายโครงการมีจุดมุ่งหมายเพื่ออำนวยความสะดวกความร่วมมือเสริมสร้างการตรวจสอบและส่งเสริมให้แรงกดดันระหว่างแรงงาน เหล่านี้รวมถึงการกระจายของรายงานผลการดำเนินงานไปยังทีมกลไกที่จะอำนวยความสะดวกในการแลกเปลี่ยนข้อมูลในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและกฎระเบียบในการลงโทษและ shirking uncooperativeness.
นี้คือการตั้งค่าการวิจัยที่อุดมไปด้วยการสำรวจผลกระทบของทีมงานตามแผนกระตุ้นประสิทธิภาพการทำงาน น่าสนใจเป็นพิเศษคือความจริงที่ว่า บริษัท นี้ไม่ได้ทำเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญโครงสร้างโบนัสเพื่อแผนการจ่ายผลตอบแทนที่มีอยู่ แต่เป็นที่กล่าวถึงข้างต้นก็นำมาใช้ความคิดริเริ่มในหลายควบคู่กับแรงจูงใจที่กำลังมองหาผลลัพธ์ที่ดีกว่า ได้รับความยากลำบากโดยธรรมชาติพื้นฐานจ่ายทีมเช่นปัญหาฟรีไรเดอร์เตรียมการสมรู้ร่วมคิดที่เป็นไปได้ตรวจสอบว่าการริเริ่มการควบคุมการจัดการดังกล่าวเมื่อนำเสนอร่วมกับแรงจูงใจที่มีค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการสร้างแรงจูงใจให้คนงานที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่ง.
นอกจากนี้ปัญหานี้ใบสำคัญแสดงสิทธิ ตรวจสอบต่อไปได้รับความจริงที่มีการเปลี่ยนแปลงในระบบการชดเชยไม่ค่อยเกิดขึ้นโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอื่น ๆ ภายใน บริษัท ยกตัวอย่างเช่น Ichniowski ชอว์และ Prennushi (1997) และ Ichniowski และชอว์ (2003) ทราบว่าค่าตอบแทนจูงใจมักจะมาพร้อมกับการปฏิบัติทรัพยากรมนุษย์ที่จะล้วงเอาประสิทธิภาพสูงสุดจากแรงงาน อย่างไรก็ตามหลักฐานเชิงประจักษ์เป็นวิธีการจ่ายแรงจูงใจและการปฏิบัติขององค์กรประสิทธิภาพอิทธิพลมี จำกัด บอนเนอร์และโรย (2002) อธิบายรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเด็นนี้เมื่อพวกเขายืนยันว่าการวิจัยเกี่ยวกับผลกระทบของสิ่งจูงใจทางการเงินควรให้ข้อมูลเชิงลึกมากยิ่งขึ้นในกลไกที่มีแรงจูงใจที่มีผลต่อประสิทธิภาพ สุดท้าย บริษัท จำนวนมากในปัจจุบันแนะนำแผนการโบนัสต่างๆในการรวมกันเล็งสำหรับผลลัพธ์ที่ดีกว่า แต่เป็นแหลมออกโดยโรย (2003) เล็ก ๆ น้อย ๆ เป็นที่รู้จักกันเป็นวิธีการรวมกันของแรงจูงใจที่มีผลต่อการผลิตคนงาน.
จะต้องมีการตั้งข้อสังเกตว่าจุดมุ่งหมายของฉันไม่ได้ทดสอบ optimality ของแผนกระตุ้นหรือทำให้การทดสอบโดยตรงของการคาดการณ์ในเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับแรงจูงใจทีมของแบบจำลองหน่วยงาน (Alchian & Demsetz 1972; Holmstrom 1982) หรือทฤษฎีพฤติกรรม Deutsch 1949, 1973) แต่เป้าหมายของฉันคือการขยายความเข้าใจของวิธีการของทีมตามเงินชดเชยแรงจูงใจในการทำงานในทางปฏิบัติและที่สำคัญกว่าวิธีการที่เอกสารที่ บริษัท สามารถออกแบบแผนกระตุ้นประสิทธิภาพมากขึ้นสำหรับทีมงานของเรา ในเรื่องนี้มีลักษณะคล้ายกับบทความกรณีศึกษาที่คล้ายกันในขอบเขตการศึกษาอื่น ๆ
ซึ่งได้ตรวจสอบผลกระทบผลการดำเนินงานของการจ่ายเงินแรงจูงใจในด้านการตั้งค่า (Banker ลีและพอตเตอร์, 1996b; แฮนเซน, 1997; & Knez Simester, 2001)
หลังจากควบคุมปัจจัยมากมายที่เป็นที่รู้จักกันจะมีผลต่อผลผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในรูปแบบการถดถอยหลายตัวแปรผลลัพธ์ที่แสดงให้เห็นว่าโดยการย้ายจากชิ้นส่วนอัตราการแรงจูงใจใหม่และโดยการนำการเปลี่ยนแปลงองค์กรโรงงานมีการเพิ่มขึ้น 31% ในการผลิต และ 95% ลดลงในข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ยังมีโรงงานที่มีประสบการณ์การลดลงอย่างมากในการปฏิบัติงานขาด แม้ว่ามันจะเป็นเรื่องยากที่จะเหตุผลเชื่อมโยงการปรับปรุงเหล่านี้โดยเฉพาะความพยายามที่สูงขึ้น, ความร่วมมือ, การตรวจสอบที่ดีขึ้นและความดันเพียร์ (ผลทั้งหมดที่มีโครงสร้างที่แฝงสำรวจ) หลักฐานเชิงคุณภาพที่รวบรวมมาจากผู้บริหารและคนงานคุณลักษณะการปรับปรุงเหล่านี้ไปสู่การเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกในการทำงานของผู้ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับ แผนแรงจูงใจ