recommendations to managers on whic

recommendations to managers on which capabilities should receive additional investment in order to maximize financial performance. We contribute to the understanding of the performance effects of investing in capabilities in the RBV framework, which as noted above has been lacking, especially in the areas of IT capabilities.
An important contribution of our model is that we are able to discern the sources of managerial heterogeneity among firms in our sample. As noted earlier, performance heterogeneity among rival firms has usually been defined in managerial terms (Hoopes et al. , 2003; Peteraf, 1993), referring to firm capabilities and their ensuing effects on firm performance. Left unanswered in this definition is the root cause of performance heterogeneity. Our methodology allowed us to separate out and identify three different possible sources of managerial heterogeneity. We found, for example, that the four derived groups differed greatly in terms of their profitability performances, and in terms of which capabilities were most closely related to performance. We did not, however, find significant differences across the firms in terms of the actual levels of capabilities possessed. This finding suggests that structural heterogeneity rather than level heterogeneity is most prevalent in the particular sample studied. Since, industry effects were found to be insignificant, this finding seems to be valid across all industries included in this sample. This finding is important to managers: it suggests that the simple possession, or acquisition, of additional capabilities (either by investing in external acquisition or internal development) is not necessarily the path to improved performance. Rather, the better-performing firms (i.e. those in Groups 3 and 4) seem to be able to exploit and utilize the capabilities they have better than the other firms. We examined relationships with our derived latent groups and type of industry and strategic types. Surprisingly, there were no significant relationship found between these four latent groups and type of industry suggesting that this form of heterogeneity is endemic across different industries. We did find a highly significant relationship between these four latent groups and the Miles and Snow (1978) typology, although the mapping from one to the other was by no means clear with substantial mixing.
There are certain limitations to our study. It is unclear whether the groups we estimate are generalizable to other industries, or other countries or geographical regions, not included in our study. It is possible that another solution, not necessarily with four groups, may dominate our empirically-derived solution in terms of fit for a different sample. We certainly do not claim that structural rather than level or uncertainty heterogeneity will always be the dominant source of performance heterogeneity. The appealing feature of our methodology is that it could be applied to
any empirical sample including different kinds of industries (i.e. consumer-oriented, service-oriented, or inclusive of different geographical regions) to determine if heterogeneity exists there, and if so, what the sources seem to be empirically prevalent.
Extensions of this study could focus on identifying the specific groups found in other environmental contexts. Nevertheless, we believe the constrained latent structure regression methodology presented here can be successfully used in understanding strategic decision making and performance outcomes in a wide range of contexts.

Note
1. In this procedure, an SBU is classified as a prospector if the majority of responses to the 11-item scale correspond to the prospector answers. A similar rule is used to classify SBUs into the other three strategic types.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คำแนะนำที่ความสามารถควรได้รับการลงทุนเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของ financial ผู้จัดการ เรามีส่วนร่วมเพื่อความเข้าใจของผลประสิทธิภาพของการลงทุนในความสามารถในกรอบ RBV ที่ระบุไว้ข้างต้นมีการขาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านความสามารถมันมีส่วนร่วมรุ่นของเราเป็นที่เราจะสามารถแยกแยะแหล่งมาของ heterogeneity จัดการระหว่าง firms ในตัวอย่างของเรา ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ heterogeneity ประสิทธิภาพระหว่าง firms คู่แข่งมักจะมี defined จัดการเงื่อนไข (Hoopes et al., 2003 Peteraf, 1993), หมายถึงความสามารถในการ firm และ firm ประสิทธิภาพผลเพราะ ซ้ายยังไม่ได้ตอบใน definition นี้เป็นสาเหตุหลักของ heterogeneity ประสิทธิภาพ วิธีของเราให้เราแยกออก และระบุสามแตกต่างกันมาของ heterogeneity จัดการ เราพบ เช่น ที่กลุ่มได้รับสี่แตกต่างมากใน ด้านการแสดงของพวกเขา profitability และในแง่ ของความสามารถที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดมากที่สุดเพื่อประสิทธิภาพ เราไม่ได้ไม่ อย่างไรก็ตาม find significant ส่วนต่างระหว่าง firms ในระดับแท้จริงของความสามารถมอบ finding นี้แนะนำว่า heterogeneity โครงสร้างมากกว่าระดับ heterogeneity จะแพร่หลายมากที่สุดจากตัวอย่างการศึกษา ตั้งแต่ ผลกระทบอุตสาหกรรมพบเป็น insignificant, finding นี้ดูเหมือนว่าจะ มีผลบังคับใช้ในอุตสาหกรรมทั้งหมดที่รวมอยู่ในตัวอย่างนี้ finding นี้จะต้องผ่านผู้จัดการ: แนะนำที่ ครอบครองง่าย การซื้อ สามารถเพิ่มเติม (หรือ ด้วยการลงทุนซื้อภายนอกหรือการพัฒนาภายใน) ไม่จำเป็นต้องเส้นทางไปปรับปรุงประสิทธิภาพการ ค่อนข้าง firms ประสิทธิภาพดีขึ้น (เช่นผู้ที่อยู่ในกลุ่ม 3 และ 4) ดูเหมือนจะสามารถใช้ประโยชน์ และใช้ความสามารถได้ดีกว่า firms อื่น ๆ เราตรวจสอบความสัมพันธ์ของกลุ่มได้รับแฝงอยู่และชนิดของอุตสาหกรรมและชนิดของกลยุทธ์ จู่ ๆ มีความสัมพันธ์ significant ไม่พบระหว่างกลุ่มแฝงอยู่และชนิดของอุตสาหกรรมแนะนำแบบฟอร์มนี้ของ heterogeneity ว่ายุงในอุตสาหกรรมต่าง ๆ เหล่านี้ 4 เราไม่ได้ find ความสูง significant สัมพันธ์ระหว่างกลุ่มเหล่านี้แฝงอยู่สี่ไมล์และหิมะ (1978 แชมป์ร่วม) จำแนก แม้ว่าแผนที่จากที่หนึ่งไปยังอีกไม่ชัดเจนกับผสมพบมีข้อจำกัดบางอย่างการศึกษาของเรา มันไม่ชัดเจนว่ากลุ่มเราเป็น generalizable กับ อุตสาหกรรมต่าง ๆ หรือประเทศ หรือ ภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ อื่น ๆ ไม่รวมอยู่ในการศึกษาของเรา สามารถแก้ไขปัญหา ไม่จำเป็นต้อง มีสี่กลุ่ม อาจครองโซลูชันของเรามา empirically ใน fit สำหรับตัวอย่างที่แตกต่างกันได้ เราแน่นอนไม่ก็โครงสร้างที่มากกว่า heterogeneity ระดับหรือความไม่แน่นอนมักจะเป็นแหล่งที่มาหลักของ heterogeneity ประสิทธิภาพ คุณลักษณะน่าสนใจของวิธีการของเราคือ ว่า มันสามารถใช้กับใด ๆ อย่างประจักษ์รวมทั้งอุตสาหกรรม (เช่นผู้บริโภคเน้น เด่น หรือ รวมภูมิภาคทางภูมิศาสตร์) ชนิดต่าง ๆ เพื่อกำหนดถ้า heterogeneity มี และ ถ้าเป็นเช่นนั้น สิ่งแหล่งดูเหมือน จะแพร่หลาย empiricallyส่วนขยายของการศึกษานี้อาจเน้นระบุกลุ่ม specific ที่พบในบริบทแวดล้อมอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม เราเชื่อว่า วิธีถดถอยจำกัดโครงสร้างแฝงอยู่แสดงสำเร็จใช้ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ทำและประสิทธิภาพผลในบริบทที่หลากหลายหมายเหตุ1. ในขั้นตอนนี้ เป็น SBU ได้ classified เป็นแบบ prospector ถ้าส่วนใหญ่ตอบรับมาตรา 11 สินค้าตรงกับคำตอบ prospector กฎที่คล้ายกันถูกใช้เพื่อจัดประเภท SBUs เป็นสามกลยุทธ์ชนิดอื่น ๆ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คำแนะนำให้กับผู้จัดการที่ควรจะได้รับความสามารถในการลงทุนเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานการเงิน เรามีส่วนร่วมในการทำความเข้าใจของผลการดำเนินงานของการลงทุนในความสามารถในกรอบ RBV ซึ่งตามที่ระบุไว้ข้างต้นได้รับการขาดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในพื้นที่ของความสามารถด้านไอที.
ผลงานที่สำคัญของรูปแบบของเราคือการที่เราสามารถที่จะมองเห็นแหล่งที่มาของ การบริหารจัดการความหลากหลายในหมู่ RMS ไฟในตัวอย่างของเรา ดังที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ผลการดำเนินงานแตกต่างในหมู่ RMS ไฟคู่แข่งมักจะได้รับการนิยามในแง่การบริหารจัดการ (Hoopes et al, 2003;. Peteraf, 1993) หมายถึงความสามารถในสาย RM และผลกระทบที่ตามมาของพวกเขาในการปฏิบัติงานสาย RM ที่เหลือยังไม่ได้ตอบใน nition สายนี้ก็คือสาเหตุของความแตกต่างประสิทธิภาพราก วิธีการของเราช่วยให้เราสามารถแยกออกจากสามและระบุแหล่งที่มาที่แตกต่างกันของความแตกต่างในการบริหารจัดการ เราพบตัวอย่างเช่นที่สี่กลุ่มที่ได้รับแตกต่างกันอย่างมากในแง่ของการแสดง tability สายอาชีพของพวกเขาและในแง่ของความสามารถในการที่ถูกที่สุดที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการปฏิบัติงาน เราไม่ได้ แต่ไฟครั้งที่มีนัยสำคัญที่แตกต่างกันทั่วลาดเทสายไฟ RMS ในแง่ของระดับที่แท้จริงของความสามารถในการครอบครอง nding สายนี้แสดงให้เห็นความแตกต่างของโครงสร้างมากกว่าความแตกต่างในระดับเป็นที่แพร่หลายมากที่สุดในกลุ่มตัวอย่างโดยเฉพาะอย่างยิ่งการศึกษา เนื่องจากผลกระทบของอุตสาหกรรมพบว่ามี insigni ลาดเท fi, nding สายนี้น่าจะเป็นที่ถูกต้องในทุกอุตสาหกรรมรวมอยู่ในตัวอย่างนี้ nding สายนี้เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้บริหาร: มันแสดงให้เห็นว่าครอบครองง่ายหรือการเข้าซื้อกิจการของความสามารถที่เพิ่มขึ้น (ทั้งโดยการลงทุนในการซื้อกิจการภายนอกหรือการพัฒนาภายใน) ไม่จำเป็นต้องเป็นเส้นทางไปสู่ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น แต่มีประสิทธิภาพดีกว่าไฟ RMS (เช่นผู้ที่อยู่ในกลุ่มที่ 3 และ 4) ดูเหมือนจะสามารถที่จะใช้ประโยชน์และใช้ความสามารถในการที่พวกเขาได้ดีกว่าสายอื่น ๆ อาร์ เราตรวจสอบความสัมพันธ์กับกลุ่มที่แฝงมาและประเภทของอุตสาหกรรมและการเชิงกลยุทธ์ของเราประเภท น่าแปลกที่ไม่มีความสัมพันธ์ที่มีนัยสำคัญลาดเทพบระหว่างทั้งสี่กลุ่มแฝงและประเภทของอุตสาหกรรมบอกว่ารูปแบบของความแตกต่างนี้เป็นโรคประจำถิ่นในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน เราได้ไฟครั้งที่มีนัยสำคัญสูงลาดเทความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสี่กลุ่มแฝงและไมล์และหิมะ (1978) การจำแนกประเภทแม้ว่าการทำแผนที่จากที่อื่น ๆ โดยไม่ได้หมายความชัดเจนกับการผสมมาก.
มีข้อ จำกัด บางอย่างที่จะมีการศึกษาของเรา มันชัดเจนว่ากลุ่มเราคาดมี generalizable กับอุตสาหกรรมอื่น ๆ หรือประเทศอื่น ๆ หรือพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่ไม่รวมอยู่ในการศึกษาของเรา มันเป็นไปได้ว่าการแก้ปัญหาอื่นไม่จำเป็นต้องมีสี่กลุ่มอาจครองสังเกตุวิธีการแก้ปัญหาที่ได้มาจากเราในแง่ของเสื้อสายสำหรับตัวอย่างที่แตกต่างกัน แน่นอนเราไม่ได้เรียกร้องว่าโครงสร้างมากกว่าระดับความแตกต่างหรือความไม่แน่นอนจะเป็นแหล่งที่มาของความแตกต่างที่โดดเด่นของผลการดำเนินงาน คุณลักษณะที่น่าสนใจของวิธีการของเราก็คือว่ามันสามารถนำไปใช้
ตัวอย่างการทดลองใด ๆ รวมทั้งชนิดที่แตกต่างกันของอุตสาหกรรม (เช่นผู้บริโภคที่มุ่งเน้นการให้บริการที่มุ่งเน้นหรือรวมพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน) เพื่อตรวจสอบว่ามีความแตกต่างที่มีอยู่และหากดังนั้นสิ่งที่ แหล่งที่มาดูเหมือนจะเป็นที่แพร่หลายสังเกตุ.
ขยายการศึกษาครั้งนี้จะมุ่งเน้นไปที่การระบุกลุ่มคไฟ speci พบในบริบทแวดล้อมอื่น ๆ อย่างไรก็ตามเราเชื่อว่าวิธีการถดถอยโครงสร้างแฝง จำกัด นำเสนอที่นี่สามารถใช้ประสบความสำเร็จในการทำความเข้าใจการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และผลการดำเนินงานในหลากหลายบริบท. หมายเหตุ1 ในขั้นตอนนี้เป็น SBU จัดประเภทเป็นแร่ถ้าส่วนใหญ่ของการตอบสนองต่อขนาด 11 รายการที่ตรงกับคำตอบแร่ กฎที่คล้ายกันถูกนำมาใช้ในการจำแนก SBUs ในอื่น ๆ สามประเภทเชิงกลยุทธ์