Shortcomings (gaps) in the traditio

Shortcomings (gaps) in the traditional practices. After examining literature on risk
and uncertainty and the risk management practices in civil engineering projects, we
observe the following:

Most project management literature treats risk and uncertainty as synonymous (Ward
and Chapman, 2003). This obviously has implications for how these are perceived by
planners and decision-makers. Often there is no clarity in the short-term and long-
term visions, and the objectives and sub-objectives of a project are not clearly

defined. This leads to conflicting performance criteria that demand paradoxical
solutions. Uncertainty has a bad side known as risk, and good side known as
opportunity, yet the focus is only on the bad side.

For effective project management, the objectives of a project must be clearly defined.
However, the concept of project ‘success’, essential to understanding the reasons for a
project ‘failing’, is not well defined (Williams, 1995). The three-fold criterion of
success meeting cost, schedule and performance targets has become widely used
and many have tried to develop an integrated success criteria based on the three
aspects. However, as the concept of value changes, many performance criteria are
being added to this list and project/risk management practices are often lagging
behind.

Only when a project becomes totally unmanageable (massive cost exceedance and
schedule delays for projects in the public eye, or a threat to the surroundings), is it
stopped and reassessed. Proactive stopping (on the basis of signals from a monitoring
system) is not a part of the risk management procedure (van Schaardenburg, 2009).
Planning involves several disciplines such as systems engineering, cost estimating,
scheduling, contracting, and risk management. Too often these disciplines do not
work together but act in classic silo fashion with each operating in relative isolation
from each other (Cleland, 2007), mainly due to lack of systems thinking.
Uncertainty has many levels ranging from level 1 to 4 (Walker, 2013). Level 1

indicates a fairly clear future; level 2 uncertainty is said to exist if the probabilities of

alternate futures are known; level 3 uncertainties can be ranked, and level 4

uncertainties represent unknown future. The last characterize many of the real world

uncertainties. However in the current approaches to infrastructure planning,

uncertainties are usually treated as either level 1 (small margins around deterministic

figures) or level 2 (by expressing uncertainties about variables or underlying

functional relationships among key variables in the form of a probability

distribution). This results in plans that prove inadequate under changing

requirements.

An undeniable fact is that all new undertakings are taking place in an increasingly

complex technical, economic, political and social environment and the external

environmental factors often lie outside the sphere of influence of the planner. The

established risk management methods can help in managing the variation and the

foreseeable uncertainty, but that they run out of steam in the face of unforeseeable

uncertainty or unk unk’s. Project-management today should be about forecasting and

managing changes in external factors (Williams, 1993; Yeo, 2006; de Meyer et al.,

2006).

It is being increasingly realized that complex infrastructure engineering projects

require flexibility to be able to deal with future uncertainty (de Neufville, 2006). The

traditional methods of planning however leave no room for including flexibility also

due to the ruling climate of the lowest bid price criterion. The linear approach

followed for most projects means that the decisionmaking cannot benefit from new

information that reduces uncertainty. Traditional project risk management can, also

limit an organization’s flexibility and capability of dealing with unexpected surprises

and cause damage (de Meyer et al., 2006). It is important to continue monitoring for

possible external environment events that may affect the achievement the objectives

of the organization (Freriksen, 2006), but this is not a part of standard practice of

project and risk management.

As practiced, risk management at organizational level is distinct from risk

management at project level. But in reality, all types of risks need to be taken into

account simultaneously, also because many sources of risk, endogenous or exogenous

to the organization also affect each other (Freriksen, 2006). In addition, risk

management should be related or combined with other management disciplines

within the project such as project management, quality management, safety

management, and at organizational level, strategic management (van Staveren, 2007).

However, a systematic and integrated approach to planning of a (port) project that

incorporates these elements is missing. This leads to many parallel initiatives and

processes so that there is an overlap or neglect of responsibilities. When ad-hoc risk

reduction measures are applied at a later stage, and lead to extra budget and time, it

often comes as a source of surprise.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แสดง (ช่องว่าง) ในการปฏิบัติแบบดั้งเดิม หลังจากตรวจสอบเอกสารประกอบการบนความเสี่ยงและความไม่แน่นอนและวิธีการบริหารจัดการความเสี่ยงในโครงการวิศวกรรมโยธา เรา สังเกตต่อไปนี้: เอกสารประกอบการบริหารโครงการส่วนใหญ่ปฏิบัติต่อความเสี่ยงและความไม่แน่นอนเป็นพ้อง (Ward กแช ปแมน 2003) นี้มีผลกระทบสำหรับวิธีเหล่านี้จะมองเห็นด้วยอย่างชัดเจน วางแผนและผู้ผลิตตัดสินใจ มักจะมีความไม่ชัดเจนในระยะสั้น และระยะยาว-วิสัย ทัศน์ระยะ และเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ย่อยของโครงการไม่ชัดเจน กำหนด นี้นำไปสู่ความขัดแย้งประสิทธิภาพเกณฑ์ที่อุปสงค์ paradoxical การแก้ไขปัญหา ความไม่แน่นอนมีด้านเป็นความเสี่ยง และค่อยข้างเป็น โอกาส ยังโฟกัสได้เฉพาะด้านไม่ดีสำหรับการจัดการโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ วัตถุประสงค์ของโครงการต้องชัดเจนกำหนด อย่างไรก็ตาม แนวคิดของโครงการ "ความสำเร็จ" จำเป็นต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับสาเหตุของการ โครงการ 'ล้ม' ไม่ดีกำหนด (วิลเลียมส์ 1995) เกณฑ์ three-fold ของ ประชุมต้นทุน กำหนดการ และประสิทธิภาพเป้าหมายสำเร็จได้กลายเป็นใช้อย่างกว้างขวาง และหลายคนได้พยายามพัฒนาเงื่อนไขสำเร็จรวมตัวยึดสาม ด้านการ อย่างไรก็ตาม เป็นแนวคิดของการเปลี่ยนแปลงค่า เกณฑ์ประสิทธิภาพมากมี เพิ่มวิธีนี้บริหารจัดการโครงการ/ความเสี่ยงและรายการอยู่มักจะ lagging หลัง เฉพาะ เมื่อโครงการกลายเป็นไม่สามารถจัดการทั้งหมด (exceedance ต้นทุนขนาดใหญ่ และ เวลาความล่าช้าของโครงการตาสาธารณะ หรือเป็นภัยคุกคามต่อสภาพแวดล้อม), เป็น หยุด และ reassessed เชิงรุกหยุด (โดยใช้สัญญาณจากตัวตรวจสอบ ระบบไม่ใช่ส่วนหนึ่งของกระบวนการบริหารความเสี่ยง (van Schaardenburg, 2009) การวางแผนเกี่ยวข้องกับหลายสาขาวิชาเช่นวิศวกรรม ระบบต้นทุนประเมิน วางแผน ทำสัญญา บริหาร ความเสี่ยง บ่อยเกินไปสาขาเหล่านี้ไม่ ทำงานร่วมกันแต่พระราชบัญญัติในไซโลคลาสสิกกับแต่ละการดำเนินงานใน จากกัน (Cleland, 2007), ส่วนใหญ่เนื่องจากขาดระบบการคิดความไม่แน่นอนมีหลายระดับตั้งแต่ระดับ 1 ถึง 4 (Walker, 2013) ระดับ 1 บ่งชี้อนาคตค่อนข้างชัดเจน ระดับ 2 ความไม่แน่นอนว่า อยู่ถ้ากิจกรรมของ เป็นที่รู้จักในอนาคตอื่น แนวระดับ 3 สามารถจัดอันดับ และระดับ 4 ความไม่แน่นอนแสดงถึงอนาคตไม่ทราบ ลักษณะสุดท้ายของโลกจริง ความไม่แน่นอน อย่างไรก็ตามในแนวทางปัจจุบันมีการวางแผนโครงสร้างพื้นฐาน ความไม่แน่นอนมักจะถือว่าเป็นระดับใด 1 (ขนาดเล็กขอบรอบ ๆ deterministic ตัวเลข) หรือระดับที่ 2 (โดยแสดงความไม่แน่นอนเกี่ยวกับตัวแปร หรือต้น ทำงานความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรที่สำคัญในรูปของความน่าเป็น แจก) ซึ่งผลลัพธ์ในแผนที่พิสูจน์ไม่เพียงพอภายใต้การเปลี่ยนแปลง ความต้องการ เป็นความจริงที่ปฏิเสธไม่ได้ว่า ท่านใหม่ทั้งหมดจะมีสถานที่ในการมากขึ้น สภาพแวดล้อมทางเทคนิค เศรษฐกิจ การเมือง และสังคมที่ซับซ้อนและภายนอก ปัจจัยสิ่งแวดล้อมมักจะอยู่นอกเขตอิทธิพลของนักวางแผน ที่ กำหนดวิธีจัดการความเสี่ยงสามารถช่วยในการจัดการการเปลี่ยนแปลงและ คาดการณ์ความไม่แน่นอน แต่พวกเขาทำงานของไอหน้า unforeseeable ความไม่แน่นอนหรือ unk unk ของ จัดการโครงการวันนี้ควรเกี่ยวกับการคาดการณ์ และ การจัดการการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยภายนอก (วิลเลียมส์ 1993 Yeo, 2006 เดอ Meyer et al., 2006) มีกำลังมากขึ้นรู้วิศวกรรมโครงการโครงสร้างพื้นฐานที่ซับซ้อน ต้องมีความยืดหยุ่นเพื่อให้สามารถจัดการกับความไม่แน่นอนในอนาคต (de Neufville, 2006) ที่ วิธีแบบดั้งเดิมของการวางแผนอย่างไรก็ตามออกจากห้องไม่รวมถึงความยืดหยุ่นยัง เนื่องจากสภาพการปกครองของเกณฑ์ราคาเสนอราคาต่ำสุด วิธีการเชิงเส้น ตามสำหรับส่วนใหญ่โครงการที่ decisionmaking ไม่ได้รับประโยชน์จากงานใหม่ ข้อมูลที่ช่วยลดความไม่แน่นอน บริหารความเสี่ยงโครงการดั้งเดิม ยังสามารถ จำกัดขององค์กรมีความยืดหยุ่นและความสามารถในการจัดการกับประหลาดใจที่ไม่คาดคิด และทำให้เกิดความเสียหาย (เด Meyer et al., 2006) จะต้องดำเนินการตรวจสอบสำหรับ เหตุการณ์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นไปได้ที่อาจมีผลต่อความสำเร็จในวัตถุประสงค์ ขององค์กร (Freriksen, 2006), แต่นี้ไม่ใช่ส่วนหนึ่งของมาตรฐานการปฏิบัติของ การจัดการโครงการและความเสี่ยง ประสบการณ์ การบริหารความเสี่ยงระดับองค์กรเป็นแตกต่างจากความเสี่ยง การจัดการในระดับโครงการ แต่ในความเป็นจริง ความเสี่ยงทุกชนิดต้องนำเข้า บัญชีพร้อมกัน นอกจากนี้เนื่องจากหลายแหล่งที่มาของความเสี่ยง endogenous หรือบ่อย องค์กรมีผลกระทบต่อกัน (Freriksen, 2006) นอกจากนี้ ความเสี่ยง ควรเกี่ยวข้อง หรือรวมกับสาขาอื่น ๆ บริหารจัดการ ภายในโครงการการจัดการโครงการ การจัดการคุณภาพ ความปลอดภัย การจัดการ และองค์กรเชิงกลยุทธ์ ระดับบริหาร (van Staveren, 2007) อย่างไรก็ตาม วิธีการระบบ และรวมการวางแผน (ท่าเรือ) โครงการที่ ประกอบด้วยเหล่านี้องค์ประกอบที่ขาดหายไป นี้นำไปสู่โครงการหลายขนาน และ ประมวลผลเพื่อให้มีการเหลื่อมกันหรือละเลยความรับผิดชอบ เมื่อความเสี่ยงกิจ มาตรการลดใช้ในภายหลัง และนำไปสู่การเพิ่มงบประมาณและเวลา มัน มักจะมาเป็นแหล่งของความประหลาดใจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ข้อบกพร่อง (ช่องว่าง) ในการปฏิบัติแบบดั้งเดิม หลังจากตรวจสอบหนังสือที่เกี่ยวกับความเสี่ยงและความไม่แน่นอนและการบริหารความเสี่ยงในโครงการวิศวกรรมโยธาเราสังเกตต่อไปนี้: วรรณกรรมโครงการการจัดการความเสี่ยงที่ถือว่ามากที่สุดและความไม่แน่นอนเป็นความหมายเหมือนกัน (วอร์ดและแชปแมน, 2003) นี้เห็นได้ชัดมีผลกระทบต่อวิธีการเหล่านี้จะมีการรับรู้ของนักวางแผนและผู้มีอำนาจตัดสินใจ มักจะมีความชัดเจนในระยะสั้นและระยะยาวไม่มีวิสัยทัศน์ระยะยาวและวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ย่อยของโครงการอย่างชัดเจนไม่ได้กำหนดไว้ นี้นำไปสู่ความขัดแย้งเกณฑ์การปฏิบัติงานที่ต้องการความขัดแย้งการแก้ปัญหา ความไม่แน่นอนมีด้านที่ไม่ดีที่รู้จักกันเป็นความเสี่ยงและด้านที่ดีที่รู้จักกันเป็นโอกาสที่ยังโฟกัสอยู่เพียง แต่ในด้านที่ไม่ดี. สำหรับการบริหารจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพวัตถุประสงค์ของโครงการจะต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน. อย่างไรก็ตามแนวคิดของ 'ความสำเร็จ' โครงการ ที่จำเป็นในการทำความเข้าใจเหตุผลสำหรับโครงการ'ล้มเหลว' ไม่ได้กำหนดไว้อย่างดี (วิลเลียมส์, 1995) เกณฑ์สามเท่าของค่าใช้จ่ายในการประชุมประสบความสำเร็จในตารางเวลาและเป้าหมายการปฏิบัติงานได้กลายเป็นใช้กันอย่างแพร่หลายและมีหลายคนพยายามที่จะพัฒนาแบบบูรณาการตามเกณฑ์ความสำเร็จขึ้นอยู่กับสามด้าน แต่เป็นแนวคิดของการเปลี่ยนแปลงค่าเกณฑ์การปฏิบัติงานจำนวนมากจะถูกเพิ่มเข้าไปในรายการนี้และโครงการ / การบริหารความเสี่ยงมักจะล้าหลังอยู่เบื้องหลัง. เฉพาะเมื่อโครงการจะกลายเป็นไม่สามารถจัดการได้ทั้งหมด (exceedance ค่าใช้จ่ายขนาดใหญ่และความล่าช้าตารางเวลาสำหรับโครงการในสายตาของสาธารณชนหรือเป็นภัยคุกคามต่อสภาพแวดล้อมที่) คือมันหยุดและคล้อยตาม เชิงรุกหยุด (บนพื้นฐานของสัญญาณจากการตรวจสอบระบบ) ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการบริหารความเสี่ยง (รถตู้ Schaardenburg 2009). การวางแผนที่เกี่ยวข้องกับหลายสาขาวิชาเช่นระบบวิศวกรรมการประเมินค่าใช้จ่ายการจัดตารางเวลาการทำสัญญาและการบริหารความเสี่ยง บ่อยครั้งที่สาขาวิชาเหล่านี้ไม่ได้ทำงานร่วมกันแต่ทำหน้าที่ในแฟชั่นไซโลคลาสสิกกับแต่ละการดำเนินงานในการแยกญาติจากกัน(คลี 2007) ส่วนใหญ่เกิดจากการขาดการคิดเชิงระบบ. ความไม่แน่นอนมีหลายระดับตั้งแต่ระดับ 1-4 (วอล์คเกอร์ 2013) ระดับที่ 1 แสดงให้เห็นอนาคตที่ชัดเจนเป็นธรรม; 2 ระดับความไม่แน่นอนมีการกล่าวถึงอยู่ถ้าความน่าจะเป็นของฟิวเจอร์สเป็นที่รู้จักกันสำรอง; 3 ระดับความไม่แน่นอนสามารถรับการจัดอันดับและ 4 ระดับความไม่แน่นอนในอนาคตเป็นตัวแทนที่ไม่รู้จัก ลักษณะที่ผ่านมาหลายโลกแห่งความจริงความไม่แน่นอน อย่างไรก็ตามในปัจจุบันวิธีการวางแผนโครงสร้างพื้นฐานความไม่แน่นอนที่จะได้รับมักจะเป็นระดับทั้งแบบ 1 (อัตรากำไรขั้นต้นขนาดเล็กทั่วกำหนดตัวเลข) หรือระดับ 2 (โดยแสดงความไม่แน่นอนเกี่ยวกับตัวแปรหรืออยู่ภายใต้ความสัมพันธ์การทำงานระหว่างตัวแปรที่สำคัญในรูปแบบของความน่าจะเป็นที่การกระจาย) ซึ่งจะส่งผลในการวางแผนที่พิสูจน์ไม่เพียงพอภายใต้การเปลี่ยนแปลงความต้องการ. ความจริงที่ปฏิเสธไม่ได้ก็คือการประกอบใหม่ทั้งหมดจะเกิดขึ้นในมากขึ้นซับซ้อนทางเทคนิค, เศรษฐกิจ, สภาพแวดล้อมทางการเมืองและสังคมภายนอกและปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมักจะอยู่นอกขอบเขตของอิทธิพลของการวางแผนที่ วิธีการบริหารความเสี่ยงที่จัดตั้งขึ้นสามารถช่วยในการจัดการการเปลี่ยนแปลงและการที่ความไม่แน่นอนอันใกล้แต่ที่พวกเขาวิ่งออกมาจากไอน้ำในการเผชิญกับความล่วงหน้าไม่ความไม่แน่นอนหรือunk unk ของ การจัดการโครงการในวันนี้ควรจะเกี่ยวกับการพยากรณ์และการจัดการการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยภายนอก (วิลเลียมส์, 1993; Yeo 2006. เดอเมเยอร์, ​​et al, 2006). มันจะถูกตระหนักมากขึ้นว่าโครงการวิศวกรรมโครงสร้างพื้นฐานที่ซับซ้อนต้องมีความยืดหยุ่นเพื่อให้สามารถที่จะจัดการกับความไม่แน่นอนในอนาคต (เดอ Neufville 2006) วิธีการแบบดั้งเดิมของการวางแผนออกจากห้อง แต่ไม่มีความยืดหยุ่นรวมทั้งยังเกิดจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศการปกครองของเกณฑ์ราคาเสนอซื้อต่ำสุด วิธีการเชิงเส้นตามโครงการมากที่สุดหมายความว่าการตัดสินใจที่จะไม่ได้รับประโยชน์จากใหม่ข้อมูลที่ช่วยลดความไม่แน่นอน การบริหารความเสี่ยงโครงการแบบดั้งเดิมยังจำกัด มีความยืดหยุ่นขององค์กรและความสามารถในการจัดการกับความประหลาดใจที่ไม่คาดคิดและก่อให้เกิดความเสียหาย(เมเยอร์เดอ et al., 2006) มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะดำเนินการตรวจสอบสำหรับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นสภาพแวดล้อมภายนอกที่เป็นไปได้ที่อาจส่งผลกระทบต่อความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กร(Freriksen 2006) แต่นี้ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติตามมาตรฐานของโครงการและการบริหารความเสี่ยง. ในฐานะที่มีประสบการณ์การบริหารความเสี่ยงในระดับองค์กร ที่แตกต่างจากความเสี่ยงการจัดการในระดับโครงการ แต่ในความเป็นจริงทุกประเภทของความเสี่ยงที่จะต้องถูกนำเข้าบัญชีพร้อมกันนี้ยังเพราะหลายแหล่งที่มาของความเสี่ยงภายนอกหรือภายนอกองค์กรนอกจากนี้ยังมีผลต่อกัน(Freriksen 2006) นอกจากนี้ยังมีความเสี่ยงการจัดการควรจะเกี่ยวข้องหรือรวมกับสาขาวิชาการจัดการอื่น ๆ ภายในโครงการเช่นการจัดการโครงการการจัดการคุณภาพความปลอดภัยการจัดการและในระดับองค์กร, การจัดการเชิงกลยุทธ์ (รถตู้ Staveren, 2007). แต่วิธีการที่เป็นระบบและบูรณาการเพื่อ การวางแผนของ (พอร์ต) โครงการที่รวมเอาองค์ประกอบเหล่านี้จะหายไป นี้นำไปสู่ความคิดริเริ่มหลายขนานและกระบวนการเพื่อให้มีการทับซ้อนกันหรือละเลยความรับผิดชอบ เมื่อความเสี่ยงเฉพาะกิจมาตรการลดจะนำไปใช้ในขั้นตอนต่อมาและนำไปสู่งบประมาณพิเศษและเวลาก็มักจะมาเป็นแหล่งที่มาของความประหลาดใจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ข้อบกพร่อง ( ช่องว่าง ) ในการปฏิบัติแบบดั้งเดิม หลังจากตรวจสอบวรรณกรรมเกี่ยวกับความเสี่ยงและความไม่แน่นอนและความเสี่ยง
การจัดการการปฏิบัติในโครงการวิศวกรรมโยธา เราสังเกตดังนี้ :


ส่วนใหญ่โครงการการจัดการวรรณกรรม ถือว่า ความเสี่ยงและความไม่แน่นอนที่ตรงกัน ( วอร์ด
และ แชปแมน , 2003 ) นี้เห็นได้ชัดว่ามีผลกระทบต่อวิธีการเหล่านี้จะรับรู้โดย
วางแผนและการเงิน .มักไม่มีความชัดเจนในระยะสั้น และในระยะยาว -
นิมิตและเป้าหมายและวัตถุประสงค์ย่อยของโครงการไม่ชัดเจน

กำหนด นี้นำไปสู่การขัดแย้งกัน เกณฑ์ประสิทธิภาพที่ความต้องการ paradoxical
โซลูชั่น ความไม่แน่นอนได้ไม่ดีด้านข้างที่เรียกว่า ความเสี่ยง และฝ่ายดีเรียกว่า
โอกาส แต่เน้นเฉพาะในด้านไม่ดี

สำหรับการบริหารจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพวัตถุประสงค์ของโครงการต้องชัดเจน .
แต่แนวคิดของโครงการ ' ความสำเร็จ ' จำเป็นที่จะเข้าใจเหตุผล
โครงการ ' ล้มเหลว ' ไม่ได้กำหนดไว้เป็นอย่างดี ( Williams , 1995 ) สามพับ เกณฑ์ของ
ค่าใช้จ่ายในการประชุมประสบความสำเร็จ ตารางเวลา และเป้าหมายการปฏิบัติงานได้กลายเป็นที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย
และหลายคนได้พยายามพัฒนาความสำเร็จขึ้นอยู่กับสามเกณฑ์
ด้าน อย่างไรก็ตาม แนวคิดของการเปลี่ยนแปลงในมูลค่า , เกณฑ์ประสิทธิภาพมาก
ถูกเพิ่มไปยังรายการนี้ และโครงการ ความเสี่ยง การบริหาร มักจะปกคลุมด้วยวัตถุฉนวน
ไว้เบื้องหลัง

เมื่อโครงการจะกลายเป็นไม่สามารถจัดการได้ทั้งหมด ( ขนาดใหญ่ต้นทุนและความล่าช้าของโครงการ exceedance
ตารางในสายตาประชาชน หรือเป็นภัยต่อสิ่งแวดล้อม ) , มัน
หยุดและ reassessed .เชิงรุกหยุด ( บนพื้นฐานของสัญญาณจากระบบการตรวจสอบ
) ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการบริหารความเสี่ยง ( รถตู้ schaardenburg , 2009 )
วางแผนที่เกี่ยวข้องกับหลายสาขาวิชา เช่น วิศวกรรมระบบ ต้นทุนประมาณ
จัดสัญญาและบริหารความเสี่ยง บ่อยครั้งที่สาขาวิชาเหล่านี้ไม่ได้
ทำงานด้วยกันแต่ทำในแฟชั่นไซโลคลาสสิกกับแต่ละปฏิบัติการในญาติแยก
จากแต่ละอื่น ๆ ( คลีฟแลนด์ , 2007 ) , ส่วนใหญ่เนื่องจากการขาดระบบคิด .
ความไม่แน่นอนมีหลายระดับ ตั้งแต่ระดับ 1 ถึง 4 ( Walker , 2013 ) ระดับที่ 1

บ่งบอกถึงอนาคตที่ค่อนข้างชัดเจน ระดับ 2 ความไม่แน่นอนว่า อยู่ ถ้า ความน่าจะเป็นของ

สลับกันล่วงหน้าว่าระดับที่ 3 ซึ่งสามารถจัด และระดับ 4

ซึ่งเป็นตัวแทนที่ไม่รู้อนาคต สุดท้ายหลายลักษณะแท้จริงของโลก

ความไม่แน่นอน อย่างไรก็ตามในแนวทางปัจจุบันการวางแผนโครงสร้างพื้นฐาน

ความไม่แน่นอนมักจะถือว่าเป็นระดับที่ 1 ( เล็กขอบรอบ deterministic

เลข ) หรือ ระดับ 2 ( โดยแสดงความไม่แน่นอนเกี่ยวกับตัวแปรหรืออ้างอิง

การทำงานความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรหลักในรูปแบบของการกระจายความน่าจะเป็น

) ผลนี้ในแผนการที่พิสูจน์ไม่เพียงพอ ภายใต้การเปลี่ยนแปลง

ความต้องการ

ที่ปฎิเสธ ไม่ได้อยู่ที่การประกอบใหม่ทั้งหมดมีการวางในมากขึ้น

ซับซ้อนทางเทคนิค เศรษฐกิจ การเมือง สิ่งแวดล้อม และสังคม และภายนอก

ปัจจัยสิ่งแวดล้อมที่มักจะนอนนอกเขตอิทธิพลของผู้วางแผน

สร้างความเสี่ยง วิธีการจัดการสามารถช่วยในการจัดการการเปลี่ยนแปลงและ

ลดความไม่แน่นอน แต่ที่พวกเขาจะวิ่งออกมาจากไอน้ำในหน้าของความไม่แน่นอนหรือคาดไม่ถึง

unk unk . โครงการจัดการ วันนี้ควรจะเกี่ยวกับการพยากรณ์และการจัดการการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอก

( Williams , 1993 ; โย2006 ; เดอเมเยอร์ et al . ,

) )

มันมีมากขึ้นตระหนักว่าโครงสร้างพื้นฐานที่ซับซ้อนวิศวกรรมโครงการ

ต้องมีความยืดหยุ่นเพื่อให้สามารถจัดการกับความไม่แน่นอนในอนาคต ( เดอ neufville , 2006 )

วิธีการดั้งเดิมของการวางแผน แต่ปล่อยให้ไม่มีที่ว่างสำหรับรวมถึงความยืดหยุ่น

เนื่องจากว่าสภาพภูมิอากาศของประมูลราคาต่ำสุดเป็นเกณฑ์

แบบเชิงเส้นตามโครงการส่วนใหญ่หมายความว่าการตัดสินใจไม่สามารถได้รับประโยชน์จากใหม่

ข้อมูลที่ช่วยลดความไม่แน่นอน การบริหารความเสี่ยงของโครงการแบบดั้งเดิมสามารถยัง

จำกัดองค์กรความยืดหยุ่น และความสามารถในการจัดการกับความประหลาดใจที่ไม่คาดคิด

และก่อให้เกิดความเสียหาย ( เดอเมเยอร์ et al . , 2006 ) มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะดำเนินการตรวจสอบสำหรับ

เป็นไปได้สภาพแวดล้อมภายนอกที่เหตุการณ์ที่อาจส่งผลต่อวัตถุประสงค์

ขององค์กร ( freriksen , 2006 ) แต่นี้ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของมาตรฐานการปฏิบัติของ

โครงการและบริหารความเสี่ยง .

เป็นปฏิบัติการบริหารความเสี่ยงในองค์การระดับที่แตกต่างจากความเสี่ยง

จัดการโครงการระดับ แต่ในความเป็นจริง ทุกประเภทของความเสี่ยงต้องนํามา

บัญชีพร้อมกันเพราะแหล่งที่มาของความเสี่ยงภายในหรือภายนอก

เพื่อองค์กรที่ยังส่งผลกระทบต่อแต่ละอื่น ๆ ( freriksen , 2006 ) นอกจากนี้ ความเสี่ยง

การจัดการควรจะเกี่ยวข้อง หรือรวมกับอื่น ๆการจัดการสาขา

ภายในโครงการ เช่น โครงการการจัดการคุณภาพ การจัดการความปลอดภัย

จัดการ และระดับองค์การ การจัดการเชิงกลยุทธ์ ( รถตู้ staveren , 2007 )

แต่วิธีระบบและบูรณาการการวางแผนของ ( พอร์ต ) โครงการ

รวมองค์ประกอบเหล่านี้หายไป นี้นำไปสู่การริเริ่มขนานหลาย

กระบวนการเพื่อให้มีการทับซ้อน หรือละเลยต่อความรับผิดชอบ เมื่อพิจารณามาตรการลดความเสี่ยง

ใช้ที่หลังเวที และนำงบประมาณเพิ่มเติมและเวลา มัน

มักจะมาเป็นแหล่งของประหลาดใจ