All these qualities seem to resonat

All these qualities seem to resonate well with most of the awardees of NHRDN.
The future HR leaders have to focus on intellectual capital building. Talent management
in the form of competence building, commitment building and culture
building have to remain the focal points of HR.
Five Cascading Levels of HR
In his recent research on the role of HR in building sustainable organizations, the
author classified HR managers into five levels (Rao, 2013):
Level one at the bottom is “HR Administration” in which documentation, data
gathering and record keeping are the main focus. This work is largely clerical and
outsourceable. Anyone can do it with some instructions.
Level two is “Monitoring and Execution” in which the focus is collecting information,
reminding people, getting forms filled and statutory obligations fulfilled,
etc. This may sometimes include data analysis and feedback to the top management.
The measures are quantified in terms of appraisal forms filed in time, capacity
utilization of training centres, recruitment and retention rates of employees, recruitment
time reduced, projects completed on time, costs saved, etc.
Downloaded from hrm.sagepub.com by guest on September 23, 2015
South Asian Journal of Human Resources Management, 1, 1 (2014): 91–108
106 T.V. Rao
Level three is “Designing and Implementing” in which the focus is reviewing
the existing systems, redesigning and starting new practices in performance
appraisals, incentives and performance linked pay, learning and development,
employee engagement (or great place to work) surveys and practices. These also
can be outsourced.
The fourth level is “Strategising, Innovating, Integrating and Leading”. In this
level, HR has to be aligned with business and the concerns shift from having good
HR to having business driven strategic HR. The HR person at this level is constantly
looking for what C.K. Prahalad called as “Next Practice” and “Business driven HR
practice”. HR people at this level focus on building leadership across the organization,
use multiple tools, including 360 degree feedback, development centres, top
management team building and OD exercises. Here HR becomes talent focused and
the concern is on acquiring, retaining, nurturing and multiplying talent.
The fifth level HR is focused on making “HR as Business”. Managers at this
level realize that there can be no business without talented people at all levels and
particularly at the top. This is based on the philosophy that people make business
and therefore business-driven talent management is essential. The focus shifts
from tangibles to intangibles, from immediate and short-term performance goals
to building long-term capabilities, intellectual capital building, shareholder value
enhancement, stakeholder management, including customer service and identifying
and exploiting new opportunities, etc. Dave Ulrich calls this “Outside in HR”.
The author calls this “Business Focused HR”. The level 5 HR manager focuses on
HR itself as business and there is a need for HR to graduate to level 5.
HR as Business Imperative Should Focus on Intellectual Capital
The author’s studies on intellectual capital (IC) of Indian firms have indicated that
Indian corporations such as Infosys, Wipro, TCS, Dr. Reddy’s, India Hotels, ITC,
Titan, Tata Motors, BHEL, ELI, NTPC, Apollo Hospitals, Mahindra & Mahindra,
Gujarat Gas, HUL, etc., have a high intellectual capital value reflected in their
market capitalization. Some of these companies had as much as 97 per cent of
their market capital as intellectual capital similar to Microsoft at one time. They
have been maintaining the a high level of IC for the last decade or so, though some
of them between 2003 and 2013 have converted a part of their intellectual capital
into tangible assets and enhanced their sustainability (see Rao, 2011, Chapter 2).
The main purpose of HRF is to create intangible assets and not tangible assets
such as cost savings through cheap recruitment practices and use of cheaper consultants
selected through the tendering process. An HR manager who focuses on
tangible assets works at lower levels as indicated in the five levels of HR. The
focus of HR in future should therefore move to level 5 in creating long-term sustainability
of organizations and creating intangible assets. Some of the recent
developments in India kindle a hope that such transformation in HR will take
place in future.
Downloaded from hrm.sagepub.com by guest on September 23, 2015
South Asian Journal of Human Resources Management, 1, 1 (2014): 91–108
Evolution and Evaluation of Human Resources Function in India 107
Conclusion
HR has established itself well in this part of the world. Conceptual foundations for
good HR have been laid almost 40 years ago in India. Based on this foundation,
Indian organizations have experimented for over three decades with innovative
practices with varying degrees of success. Globalization and technological
advancements have revalidated HR principles and rejuvenated HRF in the last
two decades in a large number of corporations. Professional bodies and academic
institutions have contributed immensely in this direction. The seeds sown 40 years
ago have taken a long time to mature. Even today business compulsions seem to
make HRF operate at lower levels and undertake the urgent and short-term than
what is intangible but sustainable in the long-term. The HR transformational leaders
in India have shown the way for the future of HR. Some of the innovative
CEOs and HR leaders have provided the leadership needed to lift up the function
and demonstrated that “people focused” corporations can reach global standards
of excellence. Time is ripe now than ever before for HR to contribute to nation
building. An HR driven company is a future driven company and an HR driven
manager is a future driven manager. It is time to recognize that HR is business and
there is no business without HR.
References
Cappelli, P., Singh, H., Singh, J., & Useem, M. (2010). The India way. Boston, MA:
Harvard Business Press.
Curtis, B., William, E.H., & Sally, M. (1995). Overview of the people capability maturity
model. Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.
Friedman, B., James, H., & David, M.W. (1998). Delivering on the promise: How to
attract, manage and retain human capital. Arthur Anderson, New York: Free Press.
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (1992). The balanced scorecard—Measures that drive
performance. Harvard Business Review, January–February, 71–79.
Khandelwal, A. (2013). Dare to lead: Transformation of Bank of Baroda. New Delhi: Sage
Response Books.
Khandelwal Committee Report. (2011). Report of the HR committee on public sector
banks. Mumbai: Indian Banks Association.
Mungale, Sonali, & Bhatiani, Ritu Singh. (2003). An evaluative study of the HRD function
through HRD audit. Paper presented at the 4th Conference of Young Professionals of
the National HRD Network, November, Delhi.
Nair, N., Vohra, N., Rao, T.V., & Srivastava, A. (2009). HR best practices. New Delhi:
Steel Authority of India
Nayar, V. (2011). Employees first: Customer second: Turning conventional management
upside down. Boston, MA: Harvard Business Review Publications.
Padki, R., Agarwal, N.M., Balaji, C., & Mahapatra, G. (Eds). (2005). Emerging Asia: An
HRD agenda. New Delhi: Tata McGraw-Hill.
Pareek, U., & Rao, T.V. (1975). HRD system in Larsen & Toubro. Unpublished
Consultancy Report, Indian Institute of Management, Ahmedabad (Published as
Pareek and Rao, 1998).
Downloaded from hrm.sagepub.com by guest on September 23, 2015
South Asian Journal of Human Resources Management, 1, 1 (2014): 91–108
108 T.V. Rao
Pareek, U., & Rao, T.V. (1977). HR function in Larsen & Toubro. Ahmedabad: Indian
Institute of Management (Published as Pareek and Rao, 1998).
———. (1998). Pioneering human resources development: The L&T system. Ahmedabad:
Academy of Human Resources Development (Publication of the original consultancy
reports, 1975 and 1977).
———. (2008). From a sapling to the forest: The saga of the development of HRD in India.
Human Resource Development International, 11(5), November, 555–564.
Pareek, U., Rao, T.V., Ramnarayan, S., & Usman Gani, A. (2003). HRD in Asia: First Asian
Research Conference on HRD. Academy of HRD, New Delhi: Oxford and IBH.
Ramnarayan, S., & Rao, T.V. (2011). Organization development: Accelerating learning
and transformation. New Delhi: SAGE Response Books.
Rao, T.V. (1999). HRD audit. New Delhi: SAGE Response Books.
———. (2003). The future of HRD. New Delhi: Macmillan India.
———. (2011). Hurconomics. New Delhi: Oxford & IBH (Republished by Pearson
Education, New Delhi).
———. (2013). Creating sustainable organizations: The need for intellectual capital focus
of HR managers. NHRDN Journal, 6(4), October, 65–71.
———. (2014). HRD audit (2nd ed.). New Delhi: SAGE Response Books.
Rao, T.V., & Chawla, N. (2005). 360 degree feedback and assessment & development
centers. New Delhi: Excel Publications.
Rao, T.V., Mahapatra, G., Rao, R., & Chawla, N. (2002). 360 degree feedback and
performance management systems (Vol. 2). New Delhi: Excel Publications.
Rao, T.V., & Pereira, D. (1985). Recent experiences in human resources development. New
Delhi: Oxford & IBH. (1985 Seminar when the NHRDN was born).
Rao, T.V., Ramnarayana, S., & Chawla, N. (2010). Life after 360 degree feedback and
assessment and development centers (Vol. 4). New Delhi: Excel Books.
Rao, T.V., & Rao, R. (2000). 360 degree feedback and performance management systems
(Vol. 1). Excel Publications: New Delhi.
Rao, T.V., & Sharma, C. (2012). 100 managers in action. New Delhi: Tata McGraw-hill.
Thite, M., Kavanagh, M.J., & Johnson, R.D. (2012). Evolution of human resource management
& human resource information systems: The role of information technology. In
M.J. Kavanagh, M. Thite, & R.D. Johnson (Eds), Human resource information systems:
Basics, applications & directions (pp

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คุณสมบัติทั้งหมดเหล่านี้ดูเหมือนจะสะท้อนได้ดีกับส่วนใหญ่ได้รับพระราชทานรางวัลของ NHRDN ได้.
ผู้นำการบริหารทรัพยากรบุคคลในอนาคตจะต้องมุ่งเน้นในการสร้างทุนทางปัญญา การจัดการความสามารถในรูปแบบของการสร้างความสามารถในการสร้างความมุ่งมั่นและวัฒนธรรมอาคารต้องอยู่ในจุดโฟกัสของHR. ห้าระดับ Cascading ของทรัพยากรบุคคลในงานวิจัยล่าสุดของเขาในบทบาทของการบริหารทรัพยากรบุคคลในการสร้างองค์กรที่ยั่งยืนที่ผู้เขียนจัดผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นห้าระดับ(ราว 2013): ระดับหนึ่งที่ด้านล่างคือ "การบริหารทรัพยากรบุคคล" ซึ่งเอกสารข้อมูลที่รวบรวมและเก็บบันทึกข้อมูลเป็นจุดสนใจหลัก งานนี้เป็นส่วนใหญ่และพระoutsourceable ทุกคนสามารถทำมันได้ด้วยคำแนะนำ. ระดับที่สองคือ "การตรวจสอบและการดำเนินการ" ในการที่จะมุ่งเน้นการเก็บรวบรวมข้อมูลแจ้งเตือนประชาชนที่ได้รับในรูปแบบที่เต็มไปด้วยภาระหน้าที่ตามกฎหมายและปฏิบัติตามฯลฯ นี้บางครั้งอาจรวมถึงการวิเคราะห์ข้อมูลและข้อเสนอแนะเพื่อการจัดการด้านบน. มาตรการจะวัดในแง่ของรูปแบบการประเมินยื่นในเวลาที่ความสามารถในการใช้ประโยชน์จากศูนย์ฝึกอบรมอัตราการรับสมัครและการเก็บรักษาของพนักงานรับสมัครเวลาลดโครงการที่สร้างเสร็จในเวลาที่ค่าใช้จ่ายที่บันทึกไว้และอื่น ๆที่ดาวน์โหลดจาก hrm.sagepub.com โดยแขกรับเชิญใน 23 กันยายน 2015 เอเชียใต้วารสารการบริหารทรัพยากรมนุษย์, 1, 1 (2014): 91-108 106 ราวทีวีระดับสามคือ"การออกแบบและการใช้" ซึ่งมุ่งเน้น คือการตรวจสอบระบบที่มีอยู่, การออกแบบใหม่และเริ่มต้นการปฏิบัติใหม่ในการทำงานการประเมินแรงจูงใจและประสิทธิภาพการทำงานที่เชื่อมโยงกับการจ่ายเงินการเรียนรู้และพัฒนาความผูกพันของพนักงาน(หรือสถานที่ที่ดีในการทำงาน) การสำรวจและการปฏิบัติ เหล่านี้ยังสามารถ outsourced. ระดับที่สี่คือ "Strategising, นวัตกรรม, และการบูรณาการชั้นนำ" ในการนี้ระดับทรัพยากรบุคคลจะต้องมีความสอดคล้องกับธุรกิจและความกังวลเปลี่ยนจากการมีที่ดีทรัพยากรบุคคลที่จะมีธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ คนการบริหารทรัพยากรบุคคลในระดับนี้อยู่ตลอดเวลามองหาสิ่งที่ CK Prahalad เรียกว่าเป็น "การปฏิบัติต่อไป" และ "ธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยทรัพยากรบุคคลปฏิบัติ" คนที่มุ่งเน้นทรัพยากรบุคคลในระดับนี้ในการเป็นผู้นำการสร้างทั่วทั้งองค์กรที่ใช้เครื่องมือหลาย ๆ รวมทั้งข้อเสนอแนะ 360 องศา, ศูนย์พัฒนาบนการสร้างทีมงานการจัดการและการออกกำลังกายOD ที่นี่จะกลายเป็นความสามารถในการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มุ่งเน้นและความกังวลที่อยู่ในการรับการรักษาบำรุงและความสามารถคูณ. ทรัพยากรบุคคลระดับห้ามุ่งเน้นไปที่การทำ "ทรัพยากรบุคคลเป็นธุรกิจ" ผู้จัดการนี้ระดับตระหนักว่าอาจมีธุรกิจโดยไม่มีคนมีความสามารถในทุกระดับและโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่อยู่ด้านบน นี้ขึ้นอยู่กับปรัชญาที่ว่าคนทำธุรกิจและดังนั้นจึงจัดการความสามารถขับเคลื่อนธุรกิจเป็นสิ่งจำเป็น เลื่อนโฟกัสจากกายภาพที่จะจับจากทันทีและเป้าหมายการดำเนินงานในระยะสั้นที่จะสร้างขีดความสามารถในระยะยาวการสร้างทุนทางปัญญามูลค่าผู้ถือหุ้นการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการผู้มีส่วนได้เสียรวมถึงการบริการลูกค้าและการระบุและการใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ๆ ฯลฯ เดฟอูลนี้เรียกว่า "นอกใน HR". ผู้เขียนนี้เรียกว่า "ทรัพยากรบุคคลที่มุ่งเน้นธุรกิจ" ระดับ 5 ผู้จัดการแผนกทรัพยากรบุคคลมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคลตัวเองเป็นธุรกิจและมีความจำเป็นสำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคลที่จบการศึกษาในระดับ5. ทรัพยากรบุคคลเป็นธุรกิจความจำเป็นควรมุ่งเน้นทุนทางปัญญาการศึกษาของผู้เขียนเกี่ยวกับทุนทางปัญญา (IC) ของ บริษัท อินเดียได้แสดงให้เห็นว่า บริษัท อินเดีย เช่นอินโฟซิส, Wipro, TCS, ดร. เรดดี้, โรงแรมอินเดีย ITC, ไททันทาทามอเตอร์ส, BHEL, ELI, เอ็นทีพีซีอพอลโลโรงพยาบาล, Mahindra & Mahindra, รัฐคุชราตก๊าซ HUL ฯลฯ มีมูลค่าทุนทางปัญญาสูงสะท้อนให้เห็นถึง ของพวกเขาในตลาดทุน บางส่วนของ บริษัท เหล่านี้มีมากที่สุดเท่าที่ร้อยละ 97 ของตลาดทุนของพวกเขาเป็นทุนทางปัญญาที่คล้ายกับไมโครซอฟท์ในครั้งเดียว พวกเขาได้รับการรักษาระดับสูงของ IC สำหรับทศวรรษที่ผ่านมาหรือดังนั้นแม้ว่าจะมีบางส่วนของพวกเขาระหว่างปี2003 และ 2013 มีการแปลงเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของพวกเขาในสินทรัพย์ที่มีตัวตนและการพัฒนาอย่างยั่งยืนของพวกเขาเพิ่มขึ้น(ดูราวปี 2011 บทที่ 2) วัตถุประสงค์หลักของการ HRF คือการสร้างสินทรัพย์ไม่มีตัวตนและสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้เช่นการประหยัดค่าใช้จ่ายผ่านการปฏิบัติการรับสมัครและการใช้งานราคาถูกของที่ปรึกษาที่ถูกกว่าการคัดเลือกผ่านกระบวนการอุทัย ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มุ่งเน้นสินทรัพย์ที่มีตัวตนทำงานในระดับที่ต่ำกว่าที่ระบุไว้ในห้าระดับของการบริหารทรัพยากรบุคคล จุดสำคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคลในอนาคตดังนั้นจึงควรย้ายไปยังระดับ 5 ในการสร้างการพัฒนาอย่างยั่งยืนในระยะยาวขององค์กรและการสร้างสินทรัพย์ไม่มีตัวตน บางส่วนของที่ผ่านมาการพัฒนาในอินเดียจุดความหวังว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวในการบริหารทรัพยากรบุคคลที่จะเกิดขึ้นในอนาคต. ดาวน์โหลดจาก hrm.sagepub.com โดยแขกรับเชิญใน 23 กันยายน 2015 เอเชียใต้วารสารการบริหารทรัพยากรมนุษย์, 1, 1 (2014): 91-108 วิวัฒนาการและการประเมินผลของทรัพยากรมนุษย์ฟังก์ชั่นในอินเดีย 107 สรุปทรัพยากรบุคคลได้จัดตั้งตัวเองเป็นอย่างดีในส่วนหนึ่งของโลกนี้ รากฐานแนวคิดในการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ดีได้รับการว่างงานเกือบ 40 ปีที่ผ่านมาในประเทศอินเดีย บนพื้นฐานนี้องค์กรอินเดียได้ทดลองมานานกว่าสามทศวรรษที่มีนวัตกรรมการปฏิบัติที่มีองศาที่แตกต่างของความสำเร็จ โลกาภิวัตน์และเทคโนโลยีก้าวหน้าได้ revalidated หลักการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและสดชื่น HRF ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมาในจำนวนมากของบริษัท องค์กรวิชาชีพและนักวิชาการสถาบันการศึกษามีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางในทิศทางนี้ หว่านเมล็ด 40 ปีที่ผ่านมามีการดำเนินการมาเป็นเวลานานที่จะเติบโต แม้วันนี้ compulsions ธุรกิจดูเหมือนจะทำให้HRF ทำงานในระดับที่ต่ำกว่าและดำเนินการอย่างเร่งด่วนและระยะสั้นกว่าสิ่งที่เป็นที่ไม่มีตัวตนแต่อย่างยั่งยืนในระยะยาว ผู้นำการเปลี่ยนแปลงการบริหารทรัพยากรบุคคลในประเทศอินเดียได้แสดงให้เห็นวิธีการสำหรับอนาคตของทรัพยากรบุคคล บางส่วนของนวัตกรรมซีอีโอและผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้ให้เป็นผู้นำที่จำเป็นในการยกขึ้นฟังก์ชั่นและแสดงให้เห็นว่า"คนที่มุ่งเน้น" บริษัท สามารถเข้าถึงมาตรฐานระดับโลกของความเป็นเลิศ เวลาที่จะสุกในขณะนี้กว่าที่เคยสำหรับทรัพยากรบุคคลเพื่อนำไปสู่ประเทศอาคาร บริษัท ทรัพยากรบุคคลที่ขับเคลื่อนด้วยเป็น บริษัท ในอนาคตที่ขับเคลื่อนด้วยและทรัพยากรบุคคลขับเคลื่อนผู้จัดการเป็นผู้จัดการในอนาคตที่ขับเคลื่อนด้วย มันเป็นเวลาที่จะรับรู้ว่าทรัพยากรบุคคลเป็นธุรกิจและมีธุรกิจโดยไม่ต้อง HR. อ้างอิงCappelli พีซิงห์เอชซิงห์เจและ Useem, M. (2010) วิธีที่อินเดีย บอสตัน:. ธุรกิจฮาร์วาร์กดอร์ติสบีวิลเลียม, EH และแซลลี่, M. (1995) ภาพรวมของคนที่มีความสามารถครบกําหนดรูปแบบ สถาบันวิศวกรรมซอฟต์แวร์, Carnegie Mellon University. ฟรีดแมนบีเจมส์เอชและเดวิดเมกะวัตต์ (1998) ส่งในสัญญา: วิธีการดึงดูดและรักษาจัดการทุนมนุษย์ อาร์เธอร์แอนเดอนิวยอร์ก:. ฟรีกดKaplan อาร์เอสและนอร์ตัน, DP (1992) สมดุลดัชนีชี้วัด-มาตรการที่ผลักดันผลการดำเนินงาน ฮาร์วาร์รีวิวธุรกิจมกราคมกุมภาพันธ์, 71-79. Khandelwal, A. (2013) กล้าที่จะนำไปสู่: การเปลี่ยนแปลงของธนาคารแห่งบาโร นิวเดลี: Sage ตอบสนองหนังสือ. Khandelwal รายงานของคณะกรรมการ (2011) รายงานของคณะกรรมการทรัพยากรบุคคลในภาครัฐธนาคาร มุมไบ:. อินเดียสมาคมธนาคารMungale, Sonali และ Bhatiani, Ritu ซิงห์ (2003) การศึกษาการประเมินของฟังก์ชั่นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ผ่านการตรวจสอบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ กระดาษที่นำเสนอในการประชุมครั้งที่ 4 ของผู้เชี่ยวชาญด้านหนุ่มของชาติHRD เครือข่ายพฤศจิกายนนิวเดลี. แนร์เอ็น, Vohra เอ็นราวทีวีและ Srivastava, A. (2009) ปฏิบัติที่ดีที่สุดทรัพยากรบุคคล นิวเดลี: อำนาจเหล็กของอินเดียNayar โวลต์ (2011) พนักงานแรก: ลูกค้าที่สอง: เปิดการจัดการทั่วไปคว่ำ บอสตัน:. ฮาร์วาร์รีวิวธุรกิจสิ่งพิมพ์Padki หม่อมราชวงศ์ Agarwal, NM, Balaji ซีและ Mahapatra กรัม (บรรณาธิการ) (2005) ตลาดเอเชียเกิดใหม่: เป็นวาระการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นิวเดลี:. ทาทา McGraw-Hill Pareek, ยูและราวทีวี (1975) ระบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในเสน & Toubro ไม่ได้เผยแพร่รายงานที่ปรึกษาอินเดียสถาบันการจัดการ, อาเมดาบัด (ตีพิมพ์ Pareek และราว 1998). ที่ดาวน์โหลดจาก hrm.sagepub.com โดยแขกรับเชิญใน 23 กันยายน 2015 เอเชียใต้วารสารการบริหารทรัพยากรมนุษย์, 1, 1 (2014): 91 -108 108 ราวทีวีPareek, ยูและราวทีวี (1977) ฟังก์ชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคลในเสน & Toubro อาเมดาบัด: อินเดียสถาบันการจัดการ(ตีพิมพ์ Pareek และราว 1998). --- (1998) ทรัพยากรมนุษย์เป็นผู้บุกเบิกการพัฒนา: l & T ระบบ อาเมดาบัด: สถาบันพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (การเผยแพร่คำปรึกษาเดิมรายงานปี1975 และ 1977). --- (2008) จากต้นกล้าป่า: การผจญภัยของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในอินเดีย. พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ 11 (5), พฤศจิกายน, 555-564. Pareek, U. ราวทีวี Ramnarayan เอสและ Usman Gani , A. (2003) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในเอเชีย: เอเชียครั้งแรกที่การประชุมการวิจัยเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนาทรัพยากรมนุษย์, นิวเดลี:. ฟอร์ดและ IBH Ramnarayan เอสและราวทีวี (2011) การพัฒนาองค์กร: เร่งการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลง นิวเดลี:. SAGE หนังสือตอบสนองราวทีวี(1999) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์การตรวจสอบ นิวเดลี: SAGE ตอบสนองหนังสือ. --- (2003) อนาคตของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นิวเดลี: Macmillan อินเดีย. --- (2011) Hurconomics นิวเดลี: ฟอร์ด & IBH (ตีพิมพ์ซ้ำโดยเพียร์สันการศึกษา, นิวเดลี). --- (2013) การสร้างองค์กรที่ยั่งยืน: ความจำเป็นในการมุ่งเน้นทุนทางปัญญาของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล NHRDN วารสาร, 6 (4), ตุลาคม, 65-71. --- (2014) การตรวจสอบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (2 เอ็ด.) นิวเดลี: SAGE หนังสือการตอบสนอง. ราวทีวีและ Chawla เอ็น (2005) ความคิดเห็นที่ 360 องศาและการประเมินผลและการพัฒนาศูนย์ นิวเดลี:. Excel สิ่งพิมพ์ราวทีวีMahapatra กรัมราวอาร์ & Chawla เอ็น (2002) ความคิดเห็นที่ 360 องศาและระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน(ฉบับที่. 2) นิวเดลี:. Excel สิ่งพิมพ์ราวทีวีและPereira, D. (1985) ประสบการณ์ที่ผ่านมาในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นิวเดลี: ฟอร์ด & IBH (1985 สัมมนาเมื่อ NHRDN เกิด). ราวทีวี Ramnarayana เอสและ Chawla เอ็น (2010) ชีวิตหลัง 360 องศาและข้อเสนอแนะในการประเมินและการศูนย์พัฒนา(ฉบับที่. 4) นิวเดลี:. Excel หนังสือราวทีวีและราวอาร์(2000) ความคิดเห็นที่ 360 องศาและระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน(ฉบับที่ 1). Excel สิ่งพิมพ์:. นิวเดลีราวทีวีและชาร์ค(2012) 100 ผู้บริหารในการดำเนินการ นิวเดลี:. ทาทา McGraw-Hill Thite เมตร Kavanagh, MJ, และจอห์นสัน, RD (2012) วิวัฒนาการของการจัดการทรัพยากรมนุษย์และระบบสารสนเทศทรัพยากรมนุษย์: บทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศ ในM.J. Kavanagh เมตร Thite & RD จอห์นสัน (บรรณาธิการ), ทรัพยากรมนุษย์ระบบข้อมูล: ข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับการใช้งานและทิศทาง (PP