Telco Corporation (Telco) is a ＄25

Telco Corporation (Telco) is a ＄25 billion global manufacturer of industrial products, with its global headquarters located in Bloomington, Indiana. Telco is comprised of six major divisions: electrical generators, turbines, industrial air conditioners, machine tools (e.g., drill presses and lathes), fork trucks and skid loaders, and air compressors. Each division is managed as a separate profit center, and each has its own sales force, manufacturing facilities, and logistics network. Telco has approximately 15,000 customers worldwide, with 40 percent buying from more than one Telco division.
At a recent operating council meeting, Jean Beierlein, CFO, was lamenting to the other council members the fact that pretax profits were falling even through revenues were growing. “We’re in a perplexing situation. The stock market likes us because revenues are growing. However, I don’t see how we are going to make our dividend objectives this year because our operating profits are decreasing from last quarter. Our service levels to customers are at an all-time high and our sales forces are consistently meeting their revenue objectives.” Troy Landry, vice president of supply chain for the compressor division, added his observation on this dilemma. “I’ll tell you what the problem is. We are constantly exceeding our logistics budget to provide this outstanding service for customers who shouldn’t be getting it. Sales is constantly promising expedited delivery or special production runs for customers who generate very little revenue for us. One of these customers, Byline Industries, only spends $ 1 million per year with us and yet our logistics costs as a percent of revenue for them is 25 percent. Compare this with our average logistics costs as a percent of revenue across our customer base of11 percent and you can see where the problem lies.” Tom Novack, president of the generator division, disagreed with Troy’s observation of Byline. “Wait a minute, Troy. Byline is one of my best customers. They buy 15 percent of my revenue at a logistics cost of 8 percent. We need to make sure they are happy.”
Listening to this exchange was the new Telco president, Nick Martin. Nick recently joined Telco after spending 15 years as COO of a global agricultural products manufacturer. This problem was not new to Nick. His former employer was also structured across business lines with common customers across the globe and found that a similar service strategy for all customers was not a viable alternative. Nick added, “I’ve seen this before. The problem is that we are treating all customers alike and we are not taking into consideration those customers who buy from more than one division. Before the meeting, I asked Jean to run some profitability numbers across our customer base. The results are amazing. Thirty-three percent of all of our customers account for 71 percent of our operating profits. Another 27 percent account for approximately ＄ 100 million in losses. Obviously, we have some customers who are more profitable than others. We need to develop a strategy to segment our customers and offer each segment the suite of services they are willing to pay for.”
“Wait a minute,” exclaimed Chris Sills, vice president of corporate sales. “You are asking us to take some services away from our customers. Who is going to break the news? What about the sales commissions for my reps? This is not going to be received well by the customer base.”
You have been hired as an expert on customer relationship management. Telco’s current service offerings to its entire customer base include product quality, order fill rates, lead time, delivery time, payment terms, and customer service support. You have been asked to prepare a report outlining how Telco could adopt the CRM approach to its customers. Specifically, this report should address the following:

CASE QUESTIONS
1. How should Telco approach segmenting, its customers? That is, on what basis (cost to service, profitability, etc.) should the customers be segmented?
2. How should Telco tailor its service offerings to each customer segment?
3. Should certain customers be asked to take their business elsewhere?
4. How should the revised service packages to each segment be introduced to that segment? By the sales force? Should all segments be done at the same time?
5. Each division has its own sales force, manufacturing facilities, and logistics network. As such, common customers (those who buy from more than one division) place separate orders with each division, receive multiple shipments, and receive multiple invoices. Would it make sense for Telco to organize around customer rather than around product? If so, how would this be done? What would the new organizational metrics look like?

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โรงแรมใกล้ Telco Corporation (โรงแรมใกล้ Telco) เป็น $25 พันล้านทั่วโลกผู้ผลิตสินค้าอุตสาหกรรม มีสำนักงานใหญ่ระดับโลกแห่งการสร้างสรรค์ อินดีแอนา โรงแรมใกล้ Telco ประกอบด้วยส่วนสำคัญ 6: กำเนิดไฟฟ้า กังหัน อุตสาหกรรมเครื่องปรับอากาศ เครื่องมือ (เช่น กดสว่านและลูกค้า), รถบรรทุกส้อม และลื่นไถลโฮ และอากาศเครื่องอัด มีจัดการแต่ละฝ่ายเป็นศูนย์กำไรแยก และมีพนักงานขายของตนเอง การผลิตสิ่งอำนวยความสะดวก และเครือข่ายโลจิสติกส์ โรงแรมใกล้ Telco มีประมาณ 15000 ลูกค้าทั่วโลก 40 เปอร์เซ็นต์ซื้อจากโรงแรมใกล้ Telco มากกว่าหนึ่งส่วนการล่าปฏิบัติสภาประชุม Jean Beierlein ของ CFO ไม่เสียใจที่สมาชิกสภาข้อเท็จจริงว่า กำไร pretax ถล่มแม้ผ่านรายได้มีการเติบโต "เราอยู่ในสถานการณ์ส่วน ตลาดหุ้นชอบเรา เพราะรายได้จะเติบโต อย่างไรก็ตาม ฉันไม่เห็นว่าเรากำลังจะทำให้วัตถุประสงค์ของเงินปันผลปีนี้เนื่องจากผลกำไรของการดำเนินงานลดลงจากไตรมาสสุดท้าย ระดับการบริการของเราให้อยู่ที่สูงการสรุป และกองกำลังของเราขายอย่างสม่ำเสมอพบปะเป้าหมายรายได้ของพวกเขา" Troy Landry รองประธานฝ่ายซัพพลายเชนส่วนคอมเพรสเซอร์ เพิ่มการสังเกตของเขาบนความลำบากใจนี้ "ฉันจะบอกคุณว่าปัญหาคืออะไร ตลอดเวลาเราจะเกินงบประมาณของเราโลจิสติกส์ให้บริการลูกค้าที่ไม่ควรได้รับในเรื่องนี้โดดเด่น มีขายตลอดสัญญาถูกเร่งจัดส่ง หรือการทำงานผลิตพิเศษสำหรับลูกค้าที่สร้างรายได้น้อยมากสำหรับเรา ลูกค้าเหล่านี้ Byline อุตสาหกรรม หนึ่งใช้ 1 ล้านดอลลาร์ต่อปีกับเราเท่านั้น และยัง ค่าใช้จ่ายโลจิสติกส์ของเราเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้ไว้ ร้อยละ 25 เปรียบเทียบนี้ มีต้นทุนโลจิสติกส์โดยเฉลี่ยของเราเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้ระหว่างร้อยละ of11 ฐานลูกค้าของเรา และคุณสามารถดูที่ปัญหาอยู่" Tom Novack ประธานฝ่ายเครื่องกำเนิดไฟฟ้า disagreed กับการสังเกตของทรอยของ Byline "รอสักครู่ Troy Byline เป็นหนึ่งในลูกค้าของฉันดีที่สุด พวกเขาซื้อ 15 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ของฉันที่มีต้นทุนโลจิสติกส์ 8 เปอร์เซ็นต์ เราต้องแน่ใจว่าพวกเขามีความสุข"ฟังแลกเปลี่ยนนี้เป็นประธานโรงแรมใกล้ Telco ใหม่ มาร์ตินนิค นิครวมโรงแรมใกล้ Telco หลังจากใช้จ่าย 15 ปีเป็นบิลล์ของผู้ผลิตสินค้าเกษตรทั่วโลกล่าสุด ปัญหานี้ไม่ใหม่นิค นายจ้างเก่าของเขายังถูกจัดโครงสร้างในรายการธุรกิจกับลูกค้าทั่วไปทั่วโลก และพบว่า กลยุทธ์การบริการคล้ายกันสำหรับลูกค้าทั้งหมดไม่เลือกทำงานได้ นิคเพิ่ม "ฉันได้เห็นนี้มาก่อน ปัญหาคือ เราจะรักษาลูกค้าเหมือนกันทั้งหมด และเราจะไม่คำนึงถึงลูกค้าที่ซื้อจากฝ่ายหนึ่ง ก่อนการประชุม ถามจีนเรียกใช้บางตัวเลขผลกำไรผ่านฐานลูกค้าของเรา ผลลัพธ์น่าทึ่ง บัญชีสามสิบสามเปอร์เซ็นต์ของลูกค้าทั้งหมด 71 เปอร์เซ็นต์ของกำไรจากการดำเนินงาน อีก 27 เปอร์เซ็นต์บัญชีสำหรับประมาณ $ 100 ล้านขาดทุน แน่นอน เรามีลูกค้าบางรายที่มีกำไรมากขึ้นกว่าคนอื่น ๆ เราได้พัฒนากลยุทธ์การจัดเซกเมนต์ลูกค้าของเรา และให้แต่ละกลุ่มของพวกเขายินดีที่จะชำระค่าบริการ""รอสักครู่ ทางหลุดรอด Chris Sills รองประธานฝ่ายขายของบริษัท "คุณมีคำถามว่า เราใช้บริการบางอย่างจากลูกค้าของเรา ที่กำลังจะตัดข่าวหรือไม่ ค่าคอมมิชชันการขายสำหรับพนักงานของฉันอะไร นี้ไม่ได้ไปรับดีฐานลูกค้า"คุณมีการจ้างงานเป็นผู้เชี่ยวชาญในการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ เป็นโรงแรมใกล้ Telco ปัจจุบันบริการเสนอของฐานลูกค้าทั้งหมดรวมผลิตภัณฑ์คุณภาพ สั่งเติมราคา ระยะเวลา ระยะเวลา เงื่อนไขการชำระเงิน และสนับสนุนการบริการลูกค้า คุณได้รับขอให้จัดเตรียมรายงานว่าโรงแรมใกล้ Telco สามารถนำแนวทาง CRM กับลูกค้าของเค้าร่าง โดยเฉพาะ รายงานนี้ควรอยู่ต่อไปนี้:คำถามกรณี 1.ควรโรงแรมใกล้ Telco วิธีคือ ลูกค้าหรือไม่ นั่นคือ บนพื้นฐานอะไร (ต้นทุนการบริการ กำไร ฯลฯ) ควรลูกค้าจะถูกแบ่งเป็นช่วงหรือไม่ 2 โรงแรมใกล้ Telco ควรจัดเสนอบริการที่ให้แต่ละกลุ่มลูกค้า. 3. ควรถามลูกค้าบางรายจะใช้ธุรกิจอื่น ๆ 4.ควรแก้ไขบริการแพ็คเกจแต่ละเซกเมนต์จะนำมาใช้กับเซ็กเมนต์ โดยพนักงานขายหรือไม่ เซ็กเมนต์ทั้งหมดควรจะทำในเวลาเดียวกันหรือไม่ 5. แต่ละส่วนมีพนักงานขายของตนเอง การผลิตสิ่งอำนวยความสะดวก และเครือข่ายโลจิสติกส์ เช่น ลูกค้าทั่วไป (ผู้ที่ซื้อจากฝ่ายหนึ่ง) วางใบสั่งแยกต่างหากแต่ละส่วน ได้รับการจัดส่งหลาย และได้รับใบแจ้งหนี้หลาย มันจะเหมาะสมสำหรับโรงแรมใกล้ Telco จัด รอบลูกค้า แทน สถานผลิตภัณฑ์ ถ้าดังนั้น วิธีนี้จะทำได้หรือไม่ อะไรจะวัดองค์กรใหม่มีลักษณะอย่างไร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Telco คอร์ปอเรชั่น (Telco) เป็น $ 25000000000 ผู้ผลิตของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมระดับโลกที่มีสำนักงานใหญ่ระดับโลกที่ตั้งอยู่ในมิ, Indiana Telco ประกอบด้วยหกแผนกที่สำคัญ: เครื่องกำเนิดไฟฟ้ากังหันเครื่องปรับอากาศอุตสาหกรรมเครื่องมือเครื่อง (เช่นเครื่องเจาะและเครื่องกลึง), รถบรรทุกและรถตักส้อมลื่นไถลและเครื่องอัดอากาศ แต่ละฝ่ายมีการจัดการเป็นศูนย์กำไรที่แยกจากกันและแต่ละคนมีแรงขายของตัวเอง, สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตและเครือข่ายโลจิสติก Telco มีประมาณ 15,000 ลูกค้าทั่วโลกที่มีการซื้อร้อยละ 40 จากมากกว่าหนึ่งส่วน Telco.
ในการดำเนินงานที่ผ่านมาประชุมสภาฌอง Beierlein, CFO, กำลังทุกข์กับสมาชิกคนอื่น ๆ ของสภาความจริงที่ว่าผลกำไรก่อนหักภาษีถูกล้มแม้ผ่านรายได้เติบโต "เราอยู่ในสถานการณ์ที่น่างง ตลาดหุ้นชอบเราเพราะรายได้มีการเจริญเติบโต แต่ผมไม่เห็นว่าเรากำลังจะทำให้วัตถุประสงค์เงินปันผลของเราในปีนี้เนื่องจากผลกำไรจากการดำเนินงานของเราจะลดลงจากไตรมาสที่ผ่านมา ระดับการให้บริการของเราให้กับลูกค้าอยู่ที่ทุกเวลาสูงและแรงขายของเราอย่างสม่ำเสมอตามวัตถุประสงค์รายได้ของพวกเขา. "ทรอย Landry รองประธานของห่วงโซ่อุปทานสำหรับการแบ่งคอมเพรสเซอร์เพิ่มการสังเกตของเขาในภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกนี้ "ฉันจะบอกคุณสิ่งที่เป็นปัญหา เรามีอย่างต่อเนื่องเกินงบประมาณจิสติกส์ของเราที่จะให้บริการที่โดดเด่นนี้สำหรับลูกค้าที่ไม่ควรจะได้รับมัน การขายอย่างต่อเนื่องมีแนวโน้มเร่งการส่งมอบหรือวิ่งการผลิตพิเศษสำหรับลูกค้าที่สร้างรายได้เล็ก ๆ น้อย ๆ มากสำหรับเรา ลูกค้ารายหนึ่งของเหล่านี้สายย่อยอุตสาหกรรมเพียงใช้จ่าย $ 1,000,000 ต่อปีกับเราและยังมีค่าใช้จ่ายโลจิสติกของเราเป็นร้อยละของรายได้สำหรับพวกเขาคือร้อยละ 25 เปรียบเทียบกับโลจิสติกของเราเฉลี่ยค่าใช้จ่ายเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้ทั่วทั้งฐานลูกค้าของเรา of11 ร้อยละและคุณสามารถดูว่าปัญหาอยู่. "ทอมโนแว็คประธานของแผนกเครื่องกำเนิดไฟฟ้า, ไม่เห็นด้วยกับการสังเกตรอยของสายย่อย "รอนาที, ทรอย ทางสายย่อยเป็นหนึ่งในลูกค้าที่ดีที่สุดของฉัน พวกเขาซื้อร้อยละ 15 ของรายได้ของฉันที่ต้นทุนโลจิสติกร้อยละ 8 เราต้องทำให้แน่ใจว่าพวกเขามีความสุข. "
ฟังการแลกเปลี่ยนนี้เป็นประธาน Telco ใหม่นิคมาร์ติน นิคเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้เข้าร่วม Telco หลังจากใช้เวลา 15 ปีในฐานะซีโอโอของสินค้าเกษตรทั่วโลกผู้ผลิต ปัญหานี้ไม่ได้ใหม่ในการนิค นายจ้างเก่าของเขาเป็นโครงสร้างยังข้ามเส้นทางธุรกิจกับลูกค้าทั่วไปทั่วโลกและพบว่ากลยุทธ์การให้บริการที่คล้ายกันสำหรับลูกค้าทุกท่านที่ไม่ได้เป็นทางเลือกที่ทำงาน นิคกล่าวเสริมว่า "ผมเคยเห็นแบบนี้มาก่อน ปัญหาก็คือว่าเราจะรักษาลูกค้าเหมือนกันและเราจะไม่คำนึงถึงลูกค้าที่ซื้อจากมากกว่าหนึ่งส่วน ก่อนการประชุมที่ฉันถามฌองที่จะใช้ตัวเลขในการทำกำไรบางส่วนข้ามฐานลูกค้าของเรา ผลเป็นที่น่าอัศจรรย์ ร้อยละสามสิบสามของทั้งหมดของลูกค้าของเราคิดเป็นร้อยละ 71 ของกำไรจากการดำเนินงานของเรา อีกบัญชีร้อยละ 27 ประมาณ 100 ล้านเหรียญในการสูญเสีย เห็นได้ชัดว่าเรามีลูกค้าบางคนที่มีผลกำไรมากขึ้นกว่าคนอื่น ๆ เราจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ให้กับกลุ่มลูกค้าของเราและให้แต่ละส่วนชุดของบริการที่พวกเขายินดีที่จะจ่ายสำหรับ. "
"รอนาที" คริสธรณีประตูรองประธานฝ่ายขายของ บริษัท อุทาน "คุณจะขอให้เราที่จะใช้บริการบางส่วนออกไปจากลูกค้าของเรา ใครจะไปทำลายข่าวหรือไม่ สิ่งที่เกี่ยวกับค่าคอมมิชชั่นการขายสำหรับพนักงานของฉันได้อย่างไร นี้ไม่ได้จะได้รับการตอบรับดีจากฐานลูกค้า. "
คุณได้รับการว่าจ้างเป็นผู้เชี่ยวชาญในการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า การนำเสนอบริการที่ปัจจุบัน Telco กับฐานลูกค้าทั้งหมดรวมถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์เพื่อเติมอัตราเวลานำเวลาการส่งมอบเงื่อนไขการชำระเงินและการสนับสนุนการบริการลูกค้า คุณได้รับการขอให้จัดทำรายงานสรุปว่าสามารถนำมาใช้ Telco วิธี CRM ให้กับลูกค้า โดยเฉพาะรายงานฉบับนี้ควรจะอยู่ต่อไปนี้: คำถามกรณีที่1 วิธีวิธี Telco ควรแบ่งกลุ่มลูกค้าของตนหรือไม่ นั่นคือสิ่งพื้นฐาน (ค่าใช้จ่ายในการให้บริการในการทำกำไรและอื่น ๆ ) ควรจะแบ่งลูกค้า? 2 วิธีควร Telco ตัดการให้บริการไปยังกลุ่มลูกค้าแต่ละ? 3 ควรลูกค้าบางถูกขอให้นำธุรกิจของพวกเขาอื่น? 4 วิธีควรแพ็กเกจบริการปรับปรุงเพื่อให้แต่ละส่วนได้รับการแนะนำให้รู้จักกับส่วนที่? โดยแรงขาย? ทุกภาคส่วนควรจะทำในเวลาเดียวกันได้หรือไม่5 แต่ละฝ่ายมีแรงขายของตัวเอง, สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตและเครือข่ายโลจิสติก เช่นลูกค้าทั่วไป (คนที่ซื้อจากมากกว่าหนึ่งส่วน) สั่งซื้อแยกต่างหากกับแต่ละส่วนได้รับการจัดส่งหลายและได้รับใบแจ้งหนี้หลาย มันจะทำให้ความรู้สึกของ Telco การจัดระเบียบรอบลูกค้ามากกว่ารอบผลิตภัณฑ์หรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้นวิธีนี้จะทำได้? สิ่งที่จะชี้วัดองค์กรใหม่มีลักษณะอย่างไร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บริษัท โทรคมนาคม ( โทรคมนาคม ) เป็น＄ 25 พันล้านทั่วโลกผู้ผลิตผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม กับสำนักงานใหญ่ระดับโลกตั้งอยู่ในบลูมิงตัน , อินเดียน่า โทรคมนาคมประกอบด้วย 6 หน่วยงานหลัก : ไฟฟ้าเครื่องกำเนิดไฟฟ้ากังหันอากาศอุตสาหกรรมเครื่องมือเครื่องจักร เช่น เครื่องกลึง เจาะและกด ) , รถบรรทุกส้อมและลื่นไถลตัก , และอัดอากาศแต่ละกองมีการจัดการให้เป็นศูนย์กำไรที่แยกต่างหากและแต่ละคนมีพลังของตัวเองขายเครื่องผลิตและเครือข่ายโลจิสติก โทรคมนาคมมีประมาณ 15 , 000 ลูกค้าทั่วโลก กับ 40 % ซื้อจากมากกว่าหนึ่งกองใด .
ในการประชุมสภาที่ผ่านมา จีน beierlein , งานบริษัทกำลังคร่ำครวญกับสมาชิกอื่น ๆคณะกรรมการที่ว่าผลกำไรลดลงถึงรายได้และกำไรเติบโต " เราอยู่ในสถานการณ์ที่น่างง ตลาดหุ้นชอบเรา เพราะรายได้จะเติบโต แต่ผมไม่เห็นว่าเราจะให้วัตถุประสงค์ของเราในปีนี้ เพราะจากกำไรดำเนินงานของเราจะลดลงจากไตรมาสก่อนของเราระดับการบริการลูกค้าจะที่ทุกเวลาสูงและกองกำลังของเราขายอย่างต่อเนื่องวัตถุประสงค์การประชุมรายได้ของพวกเขา . " ทรอย แลนดรี รองประธานของห่วงโซ่อุปทานสำหรับกองคอมเพรสเซอร์เพิ่มการสังเกตของเขาในภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกนี้ " ผมจะบอกคุณสิ่งที่เป็นปัญหาเราอยู่ตลอดเวลาจะเกินงบประมาณของเราโลจิสติกส์ให้บริการดีเด่นนี้ สำหรับลูกค้าที่ไม่ควรได้รับมัน ขายอย่างต่อเนื่องมีแนวโน้มเร่งจัดส่งหรือวิ่งผลิตพิเศษสำหรับลูกค้าที่สร้างรายได้น้อยมากสำหรับเรา หนึ่งของลูกค้า เหล่านี้ทางเลือกอุตสาหกรรมเพียงจ่าย $ 1 ล้านบาทต่อปี กับเราและยังของเรา ต้นทุนโลจิสติกส์เป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้ของพวกเขาคือ 25 เปอร์เซ็นต์ เปรียบเทียบกับต้นทุนโลจิสติกส์ของเราเฉลี่ยเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้ ทั้งจากฐานลูกค้า of11 ของเราและคุณสามารถดูว่าปัญหามันอยู่ที่ " ทอม โนวาค ประธานแผนกสร้าง ไม่เห็นด้วยกับทรอย สังเกตการณ์ทางเลือก " เดี๋ยวก่อนนะ ทรอยเป็นทางเลือกหนึ่งของลูกค้าที่ดีที่สุดของฉัน พวกเขาซื้อ 15 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ในต้นทุนโลจิสติกส์ 8 เปอร์เซ็นต์ เราต้องทำให้แน่ใจว่า พวกเขามีความสุข . "
ฟังตรานี้เป็นใหม่เชื่อมประธาน นิค มาร์ติน นิคเพิ่งเข้าร่วมการปฏิวัติหลังจากใช้เวลา 15 ปีสำหรับผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรทั่วโลก ปัญหานี้ไม่ใหม่กับนิคนายจ้างเก่าของเขามีโครงสร้างทั่วสายธุรกิจโดยลูกค้าทั่วโลกและพบว่ากลยุทธ์การบริการที่คล้ายกันสำหรับลูกค้าทั้งหมดเป็นทางเลือกที่ทำงานได้ นิค กล่าวว่า " ผมเคยเห็นมาก่อน ปัญหาคือเราจะรักษาลูกค้าเหมือนกัน และเรายังไม่ได้พิจารณาลูกค้าที่ซื้อมากกว่าหนึ่งกอง ก่อนการประชุมฉันถามจีนวิ่งบางตัวเลขกำไรในฐานลูกค้าของเรา ผลลัพธ์ที่น่าทึ่ง สามสิบสามเปอร์เซ็นต์ของทั้งหมดของบัญชีลูกค้า 71 เปอร์เซ็นต์ของผลกำไรการดำเนินงานของเรา อีก 27 เปอร์เซ็นต์ ＄บัญชีประมาณ 100 ล้านบาท เห็นได้ชัดว่าเรามีลูกค้าที่มีประโยชน์มากขึ้นกว่าคนอื่น ๆเราต้องพัฒนากลยุทธ์การแบ่งส่วนลูกค้าและให้แต่ละกลุ่มชุดของการบริการที่พวกเขาเต็มใจที่จะจ่ายสำหรับ "
" เดี๋ยวก่อน " อุทาน คริส ซิลส์ รองประธานฝ่ายขาย บริษัท " คุณถามว่าเราใช้บริการบางอย่างจากลูกค้าของเรา ใครจะแตกข่าว สิ่งที่เกี่ยวกับการขายคณะกรรมการตัวแทนของฉันนี้จะได้รับอย่างดีจากฐานลูกค้า "
คุณได้รับการว่าจ้างเป็นผู้เชี่ยวชาญในการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า การให้บริการโทรคมนาคมปัจจุบันฐานลูกค้าทั้งหมดของ บริษัท ได้แก่ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ เพื่อกรอกอัตรา , เวลา , ระยะเวลาในการจัดส่งสินค้าเงื่อนไขการชําระเงิน และสนับสนุนการบริการลูกค้าคุณได้รับการถามเพื่อเตรียมรายงานสรุปวิธีการใดสามารถ adopt วิธีการ CRM กับลูกค้า โดยรายงานนี้ควรที่อยู่ดังต่อไปนี้กรณีคำถาม


1 แล้วจะเชื่อมเข้าหากลุ่มลูกค้าของ นั่นคือ บนพื้นฐานของสิ่งที่ค่าใช้จ่ายเพื่อบริการ กำไร ฯลฯ ) ให้ลูกค้าสามารถแบ่ง ?
2 .แล้วจะปรับการให้บริการโทรคมนาคมของลูกค้าแต่ละ
3 ควรที่ลูกค้าบางจะถามเพื่อนำธุรกิจของพวกเขาที่อื่น ๆ ?
4 ว่าควรปรับปรุงบริการแพคเกจแต่ละกลุ่มได้นำส่วนที่ ? โดยแรงขาย ให้ทุกกลุ่มได้ในเวลาเดียวกัน
5 แต่ละกองมีแรงของตัวเองขายเครื่องผลิตและเครือข่ายโลจิสติกเช่น ลูกค้าทั่วไป ( ผู้ที่ซื้อจากมากกว่าหนึ่งกอง ) สั่งซื้อแยกต่างหากกับแต่ละแผนก รับจัดส่งหลายและได้รับใบแจ้งหนี้หลาย มันให้ความรู้สึกที่ได้รับการจัดระเบียบรอบๆลูกค้ามากกว่าผลิตภัณฑ์ แล้วเจ้าจะทำยังไง ? สิ่งที่จะเป็นตัวชี้วัดใหม่ขององค์การมีลักษณะอย่างไร