DISCUSSIONWe found that for-profit

DISCUSSION
We found that for-profit hospitals spend 23 percent more on administration than do comparable private not-for-profit hospitals and 34 percent more than public institutions and have higher total costs per inpatient day and per discharge. The percentage of hospital costs devoted to administration increased between 1990 and 1994 for hospitals in all three ownership categories.
The data that we analyzed covered virtually all nonfederal U.S. hospitals. Although hospitals may tailor cost reporting to maximize Medicare reimbursement, these incentives do not generally reward the inflation of administrative categories at the expense of clinical ones. Furthermore, extensive regulations, routine audits, and the threat of penalties limit inaccuracies. Internal consistency checks reveal few errors.14 The standards for classification and reporting of expenses underwent no significant change between 1990 and 1994.
The hospital cost figures we used may understate total overhead. We omitted profits ($123 per inpatient day at hospitals in the largest for-profit chain in the third quarter of 199515), much of the $1.75 billion hospitals spent for marketing in 1994 (according to an estimate based on a survey of 201 hospitals),16 and the entrepreneurial expenses that Medicare excludes from reimbursement.
We found no evidence that tax exemptions for not-for-profit and public hospitals accounted for their lower administrative costs. No property taxes should have been included in our administrative categories. Corporate income taxes cannot be charged to Medicare and hence should not have appeared in the figures we analyzed. Although for-profit hospitals pay sales taxes on supplies and equipment, they pay less in Medicare and Social Security taxes since their payrolls are lower. In any event, most sales and payroll taxes would appear in our clinical categories.
Because the bulk of administrative costs are lumped in the “administrative and general” category in Medicare cost reports, we know little about what was purchased. Without reliable global measures of hospital quality, we cannot assess the relation between administrative costs and quality. Although we used Medicare's standard methods to adjust inpatient costs for case mix and local wage rates, unmeasured differences in the severity of illness or physicians' practice styles could account for some of the patterns we observed.
Most previous studies comparing for-profit and not-for-profit hospitals date from the 1970s and early 1980s,4-11 before diagnosis-related groups (DRGs) signaled the end of cost-based hospital payment. These studies found higher costs and profits but reduced staffing and lower spending for medical education among for-profit institutions.4-7,10,11 The higher costs were due to more administration and higher charges for pharmaceuticals, supplies, and other inpatient ancillary services.5-7,9 More recent studies of psychiatric and rehabilitation hospitals, which are exempt from DRGs, have also found higher costs, higher profits, and reduced staffing among for-profit hospitals.17-19 Scant recent data on acute care hospitals, mostly from Florida, suggest that the pattern of higher profits and reduced staffing at for-profit hospitals has persisted20,21; by some technical measures of efficiency, they are even less efficient than they were.22
Why is hospital administration growing, especially at for-profit institutions that are favored by the market? For all hospitals, success increasingly requires business acumen, coordination, and control of the clinical work force. For-profit hospitals have led the way in curtailing lengths of stay, though surprisingly this does not translate into lower costs per admission. The shorter stays and lower occupancy rates at for-profit hospitals23 may increase the share of costs devoted to administration if clinical staffing is cut more than administration when beds are empty.
It may be incorrect to equate market success with efficiency.3 Business strategies unrelated or even detrimental to efficiency can bolster profitability and market share. For instance, hospitals can enrich their mix of payers through selective marketing, providing financial incentives for physicians, or locating facilities in affluent neighborhoods; increase revenues by “upcoding” DRGs, meticulously adhering to managed-care approval procedures, or vigorously pursuing collections; and cut costs by curtailing research and education programs. Being large and having abundant access to capital enhance hospitals' leverage with suppliers, physicians, insurers, and politicians and provide them the wherewithal to weather price wars and recoup losses after competitors fail or are purchased. National hospital chains have fewer local ties that could inhibit their closing unprofitable services and facilities or avoiding financially unattractive patients and physicians.
Contrary to the rhetoric of the market, market forces are apparently “upsizing” administration. Between 1990 and 1994, the overhead of health insurers and HMOs rose $20.1 billion,24 from 12.8 percent25 to 14.8 percent24 of premiums; the number of administrative and clerical personnel in practitioners' offices increased from 613,000 to 819,000 full-time equivalents (Current Population Survey: unpublished data); and hospital administrative staffing soared.26 Even before these recent rises in expenditures for administration, the U.S. General Accounting Office calculated that the administrative savings that would result from a shift to national health insurance would fully fund universal coverage.27 Since the gap between health care costs in the United States and those in the rest of the world is widening28 and the ranks of the uninsured and underinsured are swelling,29,30 perhaps it is time to ask whether our experiment with market medicine has failed.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สนทนาเราพบว่า โรงพยาบาล for-profit ใช้ร้อย 23 บริหารทำเทียบเท่าพยาบาลไม่สำหรับกำไรส่วนตัวและร้อยละ 34 มากกว่าสถาบันภาครัฐ และมีต้นทุนรวมสูงขึ้นแต่ ละวันห้องคลอด และ ต่อปล่อย เปอร์เซ็นต์ของต้นทุนของโรงพยาบาลเพื่อรองรับการจัดการที่เพิ่มขึ้นระหว่าง 1990 และปี 1994 สำหรับโรงพยาบาลเป็นเจ้าของทั้งหมด 3 ประเภทข้อมูลที่เราวิเคราะห์ครอบคลุมแทบทุกโรงพยาบาลสหรัฐฯ ที่ nonfederal แม้ว่าโรงพยาบาลอาจจัดทำรายงานต้นทุนการเพิ่มคืนเมดิแคร์ แรงจูงใจเหล่านี้ไม่ทั่วไปรางวัลเงินเฟ้อประเภทบริหารค่าใช้จ่ายทางคลินิก นอกจากนี้ ข้อบังคับอย่างละเอียด ตรวจสอบประจำ และภัยคุกคามของโทษจำกัดผิดพลาดใด ๆ ตรวจสอบความสอดคล้องภายในเปิดเผย errors.14 ไม่กี่มาตรฐานสำหรับการจัดประเภท และรายงานค่าใช้จ่ายรับไม่เปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญระหว่าง 1990 และปี 1994ตัวเลขต้นทุนโรงพยาบาลที่เราใช้อาจ understate รวมค่าใช้จ่ายใน เราไม่ได้ใส่กำไร ($123 ต่อวันห้องคลอดที่โรงพยาบาลในเครือ for-profit ที่ใหญ่ที่สุดในไตรมาสสามของ 199515), มากของโรงพยาบาล 1.75 พันล้านเหรียญที่ใช้สำหรับการตลาดในปี 1994 (ตามการประเมินตามแบบสำรวจโรงพยาบาล 201), 16 และค่าใช้จ่ายผู้ประกอบการที่เมดิแคร์ที่แยกออกจากค่าชดเชยเราพบหลักฐานไม่ว่า exemptions ภาษีสำหรับโรงพยาบาลที่ไม่ใช่สำหรับกำไร และสาธารณะคิดค่าใช้จ่ายต่ำกว่าการ ภาษีทรัพย์สินไม่ควรถูกรวมในประเภทบริหารของเรา ภาษีเงินได้บริษัทไม่คิดค่าธรรมเนียมกับเมดิแคร์ และดังนั้น จะไม่มีปรากฏในตัวเลขที่เราวิเคราะห์ แม้ว่าโรงพยาบาล for-profit ชำระภาษีขายวัสดุและอุปกรณ์ พวกเขาจ่ายน้อยกว่าในเมดิแคร์และสังคมภาษีเนื่องจากค่าจ้างอีกตนต่ำกว่า ในกรณีใด ๆ ขายและภาษีการจ้างงานส่วนใหญ่จะปรากฏในประเภทคลินิกของเราเนื่องจากค่าใช้จ่ายจำนวนมากเป็น lumped ในหมวด "บริหาร และทั่วไป" ในรายงานต้นทุนของเมดิแคร์ เรารู้น้อยเกี่ยวกับสิ่งที่ซื้อ ไม่น่าเชื่อถือทั่วโลกประเมินคุณภาพโรงพยาบาล เราไม่สามารถประเมินความสัมพันธ์ระหว่างค่าใช้จ่ายและคุณภาพ แต่เราใช้ วิธีการมาตรฐานของเมดิแคร์ปรับต้นทุนห้องคลอดสำหรับกรณีผสม และอัตราค่าจ้างในท้องถิ่น unmeasured ความแตกต่างในความรุนแรงของการเจ็บป่วยหรือแพทย์ฝึกหัดลักษณะสามารถบัญชีสำหรับรูปแบบที่เราสังเกตก่อนหน้านี้ส่วนใหญ่การศึกษาเปรียบเทียบโรงพยาบาล for-profit และไม่ใช่สำหรับกำไรวันที่จากปี 1970 และต้นทศวรรษ 1980, 4-11 ก่อนกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับการวินิจฉัย (DRGs) ส่งสัญญาณสิ้นสุดการชำระเงินตามต้นทุนโรงพยาบาล การศึกษานี้พบต้นทุนและผลกำไรสูง แต่พนักงานและต่ำกว่า ค่าใช้จ่ายสำหรับการศึกษาทางการแพทย์ for-profit institutions.4-7,10,11 ต้นทุนสูงได้จัดการเพิ่มเติมและสูงกว่าค่ายา อุปกรณ์ และอื่น ๆ รองพิเศษ services.5-7,9 ศึกษาล่าสุดของจิตแพทย์ และฟื้นฟูโรงพยาบาล ที่ได้รับยกเว้น DRGs นอกจากนี้ยังพบสูงลดต้น ทุน กำไรสูง และลดพนักงานใน for-profit hospitals.17 19 งส่วนข้อมูลล่าสุดบนโรงพยาบาลดูแลเฉียบพลันส่วนใหญ่จากฟลอริดา แนะนำว่า รูปแบบของกำไรสูงและการลดพนักงานที่โรงพยาบาล for-profit ได้ persisted20, 21 บางมาตรการด้านเทคนิคของประสิทธิภาพ จะมีประสิทธิภาพมากกว่าพวกเขาแม้แต่น้อย were.22ทำไมจะดูแลโรงพยาบาลเติบโต โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่สถาบัน for-profit ที่ชื่นชอบ โดยตลาด สำหรับโรงพยาบาลทั้งหมด ความสำเร็จเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ต้องอคิวเมนท์ธุรกิจ ประสานงาน และการควบคุมของหน่วยงานทางคลินิก โรงพยาบาล for-profit ได้นำวิธีการในการ curtailing ความยาว การว่าจู่ ๆ นี้ไม่แปลเป็นต้นทุนที่ต่ำกว่าต่อเข้า พักสั้นกว่าและต่ำกว่าอัตราการเข้าพักที่ for-profit hospitals23 อาจเพิ่มสัดส่วนของต้นทุนเพื่อรองรับการบริหารถ้าพนักงานคลินิกถูกตัดมากกว่าดูแลเมื่อเตียงว่างเปล่ามันอาจไม่ถูกต้องกำหนดตลาดประสบความสำเร็จ ด้วยกลยุทธ์ทางธุรกิจ efficiency.3 ไม่เกี่ยวข้อง หรือที่ได้ผลดีเพื่อประสิทธิภาพสามารถกระจายผลกำไร และส่วนแบ่งตลาดได้ ตัวอย่าง โรงพยาบาลสามารถเพิ่มการผสมของรายงานผู้ชำระผ่านงานการตลาด ให้แรงจูงใจทางการเงินสำหรับการแพทย์ หรือค้นหาในละแวกใกล้เคียงแต่ละ เพิ่มรายได้ โดย "upcoding" DRGs ยึดมั่นอย่างพิถีพิถันกับขั้นตอนการอนุมัติการดูแลจัดการ หรือดั่งใฝ่หาคอลเลกชัน และตัดค่าใช้จ่าย โดย curtailing วิจัยและหลักสูตรการศึกษา มีขนาดใหญ่ และมีมากมายถึงทุนเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานของโรงพยาบาลกับซัพพลายเออร์ แพทย์ ญี่ปุ่น และนักการเมือง และให้ wherewithal สงครามราคาสภาพอากาศและการชดใช้ความสูญเสียหลังจากคู่แข่งได้ หรือซื้อ โรงพยาบาลชาติโซ่มีน้อยความสัมพันธ์ภายในที่สามารถยับยั้งการปิดบริการปลอมขาดผลกำไรหรือการหลีกเลี่ยงว่าขี้เหร่เงินผู้ป่วยและแพทย์ขัดกับสำนวนของตลาด กลไกตลาดได้เห็นได้ชัดว่า "ฐาน" ดูแล ระหว่าง 1990 และปี 1994 ค่าใช้จ่ายในญี่ปุ่นสุขภาพและ HMOs โรส $20.1 พันล้าน 24 จาก 12.8 percent25 การ percent24 14.8 ของเบี้ย จำนวนบุคลากรบริหาร และเสมียนในสำนักงานของผู้ที่เพิ่มขึ้นจาก 613,000 เพื่อ 819,000 เทียบเท่าเต็มเวลา (ปัจจุบันประชากรสำรวจ: ยกเลิกประกาศข้อมูล); และโรงพยาบาลที่ดูแลพนักงาน soared.26 คู่ก่อนล่าสุดเหล่านี้เพิ่มขึ้นในค่าใช้จ่ายบริหาร สำนักงานบัญชีทั่วไปสหรัฐคำนวณประหยัดดูแลที่จะได้จากกะการประกันสุขภาพแห่งชาติจะเต็มกองทุน coverage.27 สากลตั้งแต่ช่องว่างระหว่างต้นทุนสุขภาพในสหรัฐอเมริกาและในส่วนเหลือของโลก widening28 และยศของไม่มีประกัน และกรมธรรม์จะบวม, 29,30 อาจจะเป็นเวลาที่จะถามว่า เราทดลองกับยาตลาดล้มเหลว

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การอภิปราย
เราพบว่าโรงพยาบาลสำหรับกำไรใช้จ่ายร้อยละ 23 ในการบริหารโรงพยาบาลเอกชนที่ไม่หวังผลกำไรได้มากกว่าการทำ และร้อยละ 34 มากกว่าสถาบันสาธารณะ และมีสูงกว่าต้นทุนค่ารักษาพยาบาล และ ต่อ ปล่อย ร้อยละของโรงพยาบาลเพื่อรองรับการบริหารต้นทุนเพิ่มขึ้นระหว่างปี 1990 และ 1994 สำหรับโรงพยาบาลในกรรมสิทธิ์ทั้งหมด
3 ประเภทข้อมูลที่เราได้มา nonfederal สหรัฐอเมริกาครอบคลุมแทบทุกโรงพยาบาล แม้ว่าโรงพยาบาลอาจปรับเพิ่มค่าตอบแทน Medicare ต้นทุนรายงาน บริเวณเหล่านี้จะไม่ทั่วไปแก่ภาวะเงินเฟ้อประเภทการบริหารค่าใช้จ่ายของที่คลินิก นอกจากนี้ กฎระเบียบการตรวจสอบอย่างละเอียด , ขั้นตอน และการคุกคามของการลงโทษจำกัดเที่ยงการตรวจสอบความสอดคล้องกันภายในไม่กี่ errors.14 เปิดเผยมาตรฐานการจำแนกและการรายงานของค่าใช้จ่ายที่ได้รับ ไม่มีการเปลี่ยนระหว่าง 1990 และ 1994
ต้นทุนโรงพยาบาลตัวเลขที่เราใช้อาจบรรยายไม่เต็มที่ ค่าใช้จ่ายทั้งหมด เราละเว้นกำไร ( $ 123 ต่อผู้ป่วยในโรงพยาบาลในห่วงโซ่สำหรับกำไรที่ใหญ่ที่สุดในไตรมาสที่สามของ 199515 ) , มากของ $ 175 พันล้านโรงพยาบาลที่ใช้สำหรับการตลาดในปี 1994 ( ตามประมาณการอยู่บนพื้นฐานของการสำรวจของ 201 โรงพยาบาล ) , 16 และค่าใช้จ่ายของผู้ประกอบการที่เมดิแคร์ไม่รวมจากการเบิกจ่าย .
เราไม่พบหลักฐานว่าภาษีที่ยกเว้นสำหรับไม่หวังผลกำไรและประชาสัมพันธ์โรงพยาบาลคิดเป็นการลดลงในการบริหารต้นทุน ไม่มีภาษีทรัพย์สินจะได้รับการรวมอยู่ในประเภทบริหารจัดการภาษีรายได้ของ บริษัท ไม่สามารถเรียกเก็บเงิน Medicare และดังนั้นจึงไม่ควรปรากฏอยู่ในตัวเลขที่เราวิเคราะห์ แม้ว่าโรงพยาบาลสำหรับกำไรจ่ายภาษีการขายวัสดุและอุปกรณ์ พวกเขาจ่ายน้อยกว่าใน Medicare และประกันสังคมภาษีตั้งแต่ payrolls ของพวกเขาลดลง ในกรณีใด ๆ , การขายมากที่สุดและบัญชีเงินเดือนภาษีจะปรากฏในประเภท
คลินิกของเราเพราะเป็นกลุ่มของการบริหารต้นทุนเป็น lumped ใน " การบริหารและประเภททั่วไป " ใน Medicare ต้นทุนรายงาน เรารู้เพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับสิ่งที่ถูกซื้อ โดยที่เชื่อถือได้ทั่วโลกวัดคุณภาพโรงพยาบาล , เราไม่สามารถประเมินความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนและคุณภาพงาน แม้ว่าเราใช้วิธีการมาตรฐานที่จะปรับค่าใช้จ่ายของเมดิแคร์สำหรับผสมและผู้ป่วยในกรณีอัตราค่าจ้างท้องถิ่นซึ่งวัดไม่ได้แตกต่างกันในความรุนแรงของโรคหรือลักษณะการปฏิบัติของแพทย์อาจบัญชีสำหรับบางส่วนของรูปแบบที่พบมากที่สุด .
ก่อนหน้านี้การศึกษาเปรียบเทียบเพื่อผลกำไรและไม่หวังผลกำไรโรงพยาบาลวันที่จากปี 1970 และต้นทศวรรษ 1980 , 4-11 ก่อนที่กลุ่มวินิจฉัยโรคร่วมแสดงสิ้นสุดต้นทุนเงินของโรงพยาบาลตามการศึกษานี้พบว่าต้นทุนที่สูงขึ้นและผลกำไรลดลง และลดการใช้จ่ายเพื่อการศึกษาทางการแพทย์ทั้งในเชิงธุรกิจ สถาบัน 4-7,10,11 ต้นทุนสูงขึ้นจากการบริหาร และค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นสำหรับยา , เวชภัณฑ์และบริการ ancillary อื่น ๆ 5-7,9 คนไข้ใน การศึกษาล่าสุดของจิตเวชและฟื้นฟูโรงพยาบาลที่ได้รับการยกเว้นจาก ที่พบบ่อย ,ยังพบว่าต้นทุนที่สูงขึ้นและการลดลงของผลกำไรสำหรับกำไร hospitals.17-19 ขาดแคลนล่าสุดข้อมูลในโรงพยาบาลการดูแลเฉียบพลัน ส่วนใหญ่มาจากฟลอริดา แสดงให้เห็นว่ารูปแบบของกำไรที่สูงขึ้น และลดพนักงานในโรงพยาบาลสำหรับกำไรได้ persisted20,21 ; โดยเทคนิคการวัดประสิทธิภาพของพวกเขาจะยิ่งมีประสิทธิภาพน้อยกว่าพวก . 22
ทำไมการบริหารโรงพยาบาลการเจริญเติบโตโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถาบันสำหรับกำไรที่เป็นที่ชื่นชอบของตลาด สำหรับโรงพยาบาลทั้งหมด ความสำเร็จ มากขึ้น ต้องใช้ความเฉียบแหลมทางธุรกิจ การประสานงาน และการควบคุมของแรงงานในคลินิก สำหรับโรงพยาบาลกำไรได้นำวิธีลดความยาวของอยู่ แต่จู่ ๆนี้มันไม่ได้แปลว่าต้นทุนที่ลดลงต่อเข้าสั้นอยู่ และลดอัตราการเข้าพักในสำหรับกำไร hospitals23 อาจเพิ่มส่วนแบ่งของค่าใช้จ่ายเพื่อรองรับการบริหารงาน หากพนักงานที่คลินิกตัดมากกว่าการบริหารที่เตียงว่างเปล่า มันอาจจะไม่ถูกต้อง
ถือเอาความสำเร็จของตลาดที่มีประสิทธิภาพ กลยุทธ์ทางธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องหรือเป็นอันตรายแม้ 3 ประสิทธิภาพสามารถหนุนกำไรและส่วนแบ่งทางการตลาด สำหรับอินสแตนซ์โรงพยาบาลสามารถเพิ่มส่วนผสมของพวกเขาจ่ายผ่านการตลาดที่เลือกให้สิ่งจูงใจทางการเงินสำหรับแพทย์ หรือติดตั้งเครื่องในย่านมั่งคั่ง ; เพิ่มรายได้ " upcoding " สัมพัทธ์ ซึ่งวิธีการจัดการกระบวนการอนุมัติดูแลหรืออย่างแข็งขันติดตามคอลเลกชัน และลดต้นทุน โดยลดโปรแกรมการวิจัยและการศึกษามีขนาดใหญ่ และมีชุกชุม การเข้าถึงเงินทุนเพิ่มโรงพยาบาลต่อรองกับซัพพลายเออร์ , แพทย์ , ผู้ประกันตน , และนักการเมือง และให้โดยสภาพอากาศ สงครามราคาและชดใช้ความสูญเสียหลังคู่แข่งพลาด หรือจะซื้อโซ่แห่งชาติมีความสัมพันธ์น้อยลงโรงพยาบาลท้องถิ่นสามารถยับยั้งการเจริญของการบริการของพวกเขาปิด position ที่ติดลบ และเครื่อง หรือหลีกเลี่ยงผู้ป่วยทางการเงินขี้เหร่และแพทย์ .
ต่อวาทะของตลาด กลไกตลาดจะเห็นได้ชัดว่า " upsizing " ) ระหว่างปี 1990 และ 1994 , ค่าใช้จ่ายจาก บริษัท ประกันสุขภาพและ HMOs กุหลาบ $ 20.1 พันล้าน , 24 จาก 12.8 percent25 ถึง 148 percent24 เบี้ย ; จํานวนบุคลากรการบริหารและธุรการในสำนักงานแพทย์ ' เพิ่มขึ้นจาก 613000 เพื่อ 819000 เทียบเท่าเต็มเวลา ( ปัจจุบันการสำรวจประชากรข้อมูลเผยแพร่ ) ; และโรงพยาบาลการบริหารพนักงาน soared.26 ก่อนที่เพิ่มขึ้นเหล่านี้ล่าสุดในค่าใช้จ่ายในการบริหาร , สหรัฐอเมริกาสำนักงานบัญชีทั่วไป คำนวณว่า การบริหารเงินออมนั้นจะส่งผลจากการเปลี่ยนแปลงการประกันสุขภาพแห่งชาติกองทุนสากลอย่างเต็มที่จะ coverage.27 เนื่องจากช่องว่างระหว่างต้นทุนการดูแลสุขภาพในสหรัฐอเมริกาและในส่วนที่เหลือของโลก widening28 และอันดับของไม่มีประกัน และประกันจะบวม , 2930 บางทีก็ถึงเวลาถามว่าทดลองกับยาตลาดล้มเหลว