- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
IntroductionMuch of the growing bod
Introduction
Much of the growing body of research on human resource (HR) functional roles
has treated human resource management (HRM) as synonymous with “the HR
department” (Purcell and Kinnie, 2007), and has focused on its relationship with top
management with the assumption that HR managers’ influence on strategic decision making would improve organisational performance (Bowen and Ostroff, 2004; Nishii
et al., 2008). The role of HR and senior managers in designing and implementing HRM
is well documented in the strategic human resource management (SHRM) literature
(Becker and Huselid, 2006; Bowen and Ostroff, 2004; Macky and Boxall, 2007).
However, in practice, line managers play a significant role in the implementation of HR
practices (Hall and Torrington, 1998; Thornhill and Saunders, 1998; Cunningham and
Hyman, 1999). Recently, HRM literature has given attention to the HR role of line
managers. Nevertheless, there is a dearth of HRM literature on the interaction among
the managers at different levels of the organisational hierarchy and with different
functional roles and how this interaction affects the design and implementation of
HRM in organisations (Stanton et al., 2010).
SHRM scholars argue that well-intended HRM practices may eventually fail to
produce favourable outcomes if various levels of managers and employees do not
develop a positive and unified understanding about the underlying objectives of the
practices (Bowen and Ostroff, 2004; Nishii et al., 2008). Zupan and Kasˇe (2007) suggest
that the quality of social relations among managers (across functional and departmental
boundaries) significantly influences organisational success. From this point of view,
development and maintenance of durable social capital are essential for the effective
implementation of HRM in organisations (Coleman, 1990). The notion of social capital
has become increasingly important in explaining how organisational success can be
achieved through interactions, trusting relations and knowledge sharing (Adler and
Kwon, 2002). In the HRM field, social capital has become an important concept due to the
need for connections, cooperation and collaboration among managers in the development
and implementation of HRM (Zupan and Kasˇe, 2007).
Social capital can be defined as “the sum of the actual and potential resources
embedded within, available through and derived from the network of relationships
possessed by an individual or social unit” (Nahapiet and Ghoshal, 1998, p. 243). “The
core idea of social capital is that social networks have value. Over time, interaction and
connections give rise to shared norms, trust and reciprocity which in turn fosters
cooperation to achieve common ends” (Ecclestone and Field, 2001, p. 2). Shared norms
facilitate interactions among heterogeneous actors (Kim and Ryu, 2011). Perceptions of
social capital therefore influence HR actors’ beliefs about what is expected of them and
what they expect of others in the design and implementation of HRM in organisations
(Coleman, 1990). Social capital theory therefore is a useful approach to studying the
role of HR actors in designing and implementing HRM in organisations (Cunningham
and Hyman, 1999; Brewster and Larsen, 2000).
Much of the SHRM research has followed a scientific approach that focuses on
establishing associations between different variables – for example, the link between
HR and performance (Paauwe, 2009). The emphasis of this approach has largely
been “on testing added value of HR practices using multiple input-output models”
(Boselie, 2009, p. 91). The scientific approach thus underestimates the scope for theory
development (Paauwe, 2009). However, organisational level HRM research identifies
complex connections and interactions between managers with different functional
roles at different levels of the organisation’s hierarchy. This research casts light on the
reality of HRM configuration and opens up new avenues for research (Purcell and
Hutchinson, 2007). Some scholars argue that the HRM configuration process in
organisations involves complex interplay between various actors and is affected by
contextual factors. Thus, this configuration process can be better explored using
qualitative and reflexive approaches (Legge, 2005; Hesketh and Fleetwood, 2006). HRM
Much of the growing body of research on human resource (HR) functional roles
has treated human resource management (HRM) as synonymous with “the HR
department” (Purcell and Kinnie, 2007), and has focused on its relationship with top
management with the assumption that HR managers’ influence on strategic decision making would improve organisational performance (Bowen and Ostroff, 2004; Nishii
et al., 2008). The role of HR and senior managers in designing and implementing HRM
is well documented in the strategic human resource management (SHRM) literature
(Becker and Huselid, 2006; Bowen and Ostroff, 2004; Macky and Boxall, 2007).
However, in practice, line managers play a significant role in the implementation of HR
practices (Hall and Torrington, 1998; Thornhill and Saunders, 1998; Cunningham and
Hyman, 1999). Recently, HRM literature has given attention to the HR role of line
managers. Nevertheless, there is a dearth of HRM literature on the interaction among
the managers at different levels of the organisational hierarchy and with different
functional roles and how this interaction affects the design and implementation of
HRM in organisations (Stanton et al., 2010).
SHRM scholars argue that well-intended HRM practices may eventually fail to
produce favourable outcomes if various levels of managers and employees do not
develop a positive and unified understanding about the underlying objectives of the
practices (Bowen and Ostroff, 2004; Nishii et al., 2008). Zupan and Kasˇe (2007) suggest
that the quality of social relations among managers (across functional and departmental
boundaries) significantly influences organisational success. From this point of view,
development and maintenance of durable social capital are essential for the effective
implementation of HRM in organisations (Coleman, 1990). The notion of social capital
has become increasingly important in explaining how organisational success can be
achieved through interactions, trusting relations and knowledge sharing (Adler and
Kwon, 2002). In the HRM field, social capital has become an important concept due to the
need for connections, cooperation and collaboration among managers in the development
and implementation of HRM (Zupan and Kasˇe, 2007).
Social capital can be defined as “the sum of the actual and potential resources
embedded within, available through and derived from the network of relationships
possessed by an individual or social unit” (Nahapiet and Ghoshal, 1998, p. 243). “The
core idea of social capital is that social networks have value. Over time, interaction and
connections give rise to shared norms, trust and reciprocity which in turn fosters
cooperation to achieve common ends” (Ecclestone and Field, 2001, p. 2). Shared norms
facilitate interactions among heterogeneous actors (Kim and Ryu, 2011). Perceptions of
social capital therefore influence HR actors’ beliefs about what is expected of them and
what they expect of others in the design and implementation of HRM in organisations
(Coleman, 1990). Social capital theory therefore is a useful approach to studying the
role of HR actors in designing and implementing HRM in organisations (Cunningham
and Hyman, 1999; Brewster and Larsen, 2000).
Much of the SHRM research has followed a scientific approach that focuses on
establishing associations between different variables – for example, the link between
HR and performance (Paauwe, 2009). The emphasis of this approach has largely
been “on testing added value of HR practices using multiple input-output models”
(Boselie, 2009, p. 91). The scientific approach thus underestimates the scope for theory
development (Paauwe, 2009). However, organisational level HRM research identifies
complex connections and interactions between managers with different functional
roles at different levels of the organisation’s hierarchy. This research casts light on the
reality of HRM configuration and opens up new avenues for research (Purcell and
Hutchinson, 2007). Some scholars argue that the HRM configuration process in
organisations involves complex interplay between various actors and is affected by
contextual factors. Thus, this configuration process can be better explored using
qualitative and reflexive approaches (Legge, 2005; Hesketh and Fleetwood, 2006). HRM
0/5000
IntroductionMuch of the growing body of research on human resource (HR) functional roleshas treated human resource management (HRM) as synonymous with “the HRdepartment” (Purcell and Kinnie, 2007), and has focused on its relationship with topmanagement with the assumption that HR managers’ influence on strategic decision making would improve organisational performance (Bowen and Ostroff, 2004; Nishiiet al., 2008). The role of HR and senior managers in designing and implementing HRMis well documented in the strategic human resource management (SHRM) literature(Becker and Huselid, 2006; Bowen and Ostroff, 2004; Macky and Boxall, 2007).However, in practice, line managers play a significant role in the implementation of HRpractices (Hall and Torrington, 1998; Thornhill and Saunders, 1998; Cunningham andHyman, 1999). Recently, HRM literature has given attention to the HR role of linemanagers. Nevertheless, there is a dearth of HRM literature on the interaction amongthe managers at different levels of the organisational hierarchy and with differentfunctional roles and how this interaction affects the design and implementation ofHRM in organisations (Stanton et al., 2010).SHRM scholars argue that well-intended HRM practices may eventually fail toproduce favourable outcomes if various levels of managers and employees do notdevelop a positive and unified understanding about the underlying objectives of thepractices (Bowen and Ostroff, 2004; Nishii et al., 2008). Zupan and Kasˇe (2007) suggestthat the quality of social relations among managers (across functional and departmentalboundaries) significantly influences organisational success. From this point of view,development and maintenance of durable social capital are essential for the effectiveimplementation of HRM in organisations (Coleman, 1990). The notion of social capitalhas become increasingly important in explaining how organisational success can beachieved through interactions, trusting relations and knowledge sharing (Adler andKwon, 2002). In the HRM field, social capital has become an important concept due to theneed for connections, cooperation and collaboration among managers in the developmentand implementation of HRM (Zupan and Kasˇe, 2007).Social capital can be defined as “the sum of the actual and potential resourcesembedded within, available through and derived from the network of relationshipspossessed by an individual or social unit” (Nahapiet and Ghoshal, 1998, p. 243). “Thecore idea of social capital is that social networks have value. Over time, interaction andconnections give rise to shared norms, trust and reciprocity which in turn fosterscooperation to achieve common ends” (Ecclestone and Field, 2001, p. 2). Shared normsfacilitate interactions among heterogeneous actors (Kim and Ryu, 2011). Perceptions ofsocial capital therefore influence HR actors’ beliefs about what is expected of them andwhat they expect of others in the design and implementation of HRM in organisations(Coleman, 1990). Social capital theory therefore is a useful approach to studying therole of HR actors in designing and implementing HRM in organisations (Cunninghamand Hyman, 1999; Brewster and Larsen, 2000).Much of the SHRM research has followed a scientific approach that focuses onestablishing associations between different variables – for example, the link betweenHR and performance (Paauwe, 2009). The emphasis of this approach has largelybeen “on testing added value of HR practices using multiple input-output models”(Boselie, 2009, p. 91). The scientific approach thus underestimates the scope for theorydevelopment (Paauwe, 2009). However, organisational level HRM research identifiescomplex connections and interactions between managers with different functionalroles at different levels of the organisation’s hierarchy. This research casts light on thereality of HRM configuration and opens up new avenues for research (Purcell andHutchinson, 2007). Some scholars argue that the HRM configuration process inorganisations involves complex interplay between various actors and is affected bycontextual factors. Thus, this configuration process can be better explored usingqualitative and reflexive approaches (Legge, 2005; Hesketh and Fleetwood, 2006). HRM
การแปล กรุณารอสักครู่..
บทนำมากของร่างกายเจริญเติบโตของการวิจัยเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HR) บทบาทการทำงานที่ได้รับการรักษาการบริหารทรัพยากรบุคคล(HRM) ในขณะที่ความหมายเหมือนกันด้วย "ทรัพยากรบุคคลฝ่าย" (เพอร์เซลล์และ Kinnie 2007) และได้มุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ของตนกับด้านบนจัดการกับสมมติฐานที่ว่าอิทธิพลผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล 'ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร (เวนและ Ostroff 2004; Nishii. et al, 2008) บทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้บริหารระดับสูงในการออกแบบและการดำเนินการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นเอกสารที่ดีในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (SHRM) วรรณกรรม (เบกเกอร์และ Huselid 2006; เวนและ Ostroff 2004; Macky และ Boxall 2007). แต่ในทางปฏิบัติ ผู้จัดการสายงานที่มีบทบาทสำคัญในการดำเนินงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลการปฏิบัติ(ฮอลล์และทอร์, 1998; Thornhill และแซนเดอ 1998; คันนิงแฮมและHyman, 1999) เมื่อเร็ว ๆ นี้วรรณกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ให้ความสนใจไปที่บทบาทของการบริหารทรัพยากรบุคคลของสายผู้จัดการ แต่มีความขาดแคลนของวรรณกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงานร่วมกันในหมู่ผู้บริหารในระดับที่แตกต่างกันของลำดับชั้นขององค์กรและมีความแตกต่างกันบทบาทการทำงานและวิธีการทำงานร่วมกันนี้มีผลต่อการออกแบบและการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร(สแตนตัน et al., 2010). SHRM นักวิชาการยืนยันว่าดีตั้งใจปฏิบัติที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในที่สุดอาจล้มเหลวที่จะผลิตผลลัพธ์ที่ดีถ้าระดับต่างๆของผู้บริหารและพนักงานไม่ได้พัฒนาความเข้าใจในเชิงบวกและแบบครบวงจรเกี่ยวกับวัตถุประสงค์พื้นฐานของการปฏิบัติ(เวนและ Ostroff 2004. Nishii et al, 2008 ) Zupan และเอาตัว (2007) ชี้ให้เห็นว่าคุณภาพของความสัมพันธ์ทางสังคมในหมู่ผู้บริหาร(ตรงข้ามการทำงานและแผนกขอบเขต) อย่างมีนัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จขององค์กร จากมุมมองนี้พัฒนาและบำรุงรักษาทุนทางสังคมที่มีความทนทานมีความจำเป็นสำหรับประสิทธิภาพการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร(โคลแมน, 1990) ความคิดของทุนทางสังคมกลายเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้นในการอธิบายว่าความสำเร็จขององค์กรสามารถประสบความสำเร็จผ่านการสื่อสาร, ความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจและการแบ่งปันความรู้ (แอดเลอร์และเทควันโด, 2002) ในสาขาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ทุนทางสังคมได้กลายเป็นแนวคิดที่สำคัญเนื่องจากความจำเป็นในการเชื่อมต่อความร่วมมือและการทำงานร่วมกันระหว่างผู้บริหารในการพัฒนาและการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Zupan และเอาตัว 2007). ทุนทางสังคมสามารถกำหนดเป็น "ผลรวมของ ทรัพยากรที่เกิดขึ้นจริงและมีศักยภาพที่ฝังอยู่ภายในที่มีอยู่และที่ผ่านมาจากเครือข่ายของความสัมพันธ์ครอบครองโดยหน่วยของแต่ละบุคคลหรือสังคม"(Nahapiet และ Ghoshal, 1998, น. 243) "ความคิดหลักของทุนทางสังคมเป็นเครือข่ายทางสังคมที่มีค่า เมื่อเวลาผ่านไปการปฏิสัมพันธ์และการเชื่อมต่อที่ก่อให้เกิดบรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกัน, ความไว้วางใจและความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันซึ่งจะส่งเสริมความร่วมมือในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน"(Ecclestone และฟิลด์, 2001, น. 2) บรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกันอำนวยความสะดวกในการโต้ตอบกันของนักแสดงที่แตกต่างกัน (คิมและร 2011) การรับรู้ของทุนทางสังคมที่มีอิทธิพลต่อความเชื่อจึงทรัพยากรบุคคลนักแสดง'เกี่ยวกับสิ่งที่คาดหวังของพวกเขาและสิ่งที่พวกเขาคาดหวังของคนอื่นๆ ในการออกแบบและการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร(โคลแมน, 1990) ทฤษฎีทุนทางสังคมจึงเป็นวิธีการที่เป็นประโยชน์ต่อการศึกษาบทบาทของนักแสดงทรัพยากรบุคคลในการออกแบบและการดำเนินการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร(คันนิงแฮมและHyman 1999; เบียร์และเสน, 2000). มากของการวิจัย SHRM ได้ดำเนินการตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์ที่มุ่งเน้นในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรที่แตกต่างกัน - ตัวอย่างเช่นการเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลและประสิทธิภาพการทำงาน(Paauwe 2009) เน้นของวิธีนี้ส่วนใหญ่ได้รับการ "ในการทดสอบการเพิ่มมูลค่าของการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยใช้แบบจำลองหลายอินพุท" (Boselie 2009, น. 91) วิธีการทางวิทยาศาสตร์จึงดูถูกขอบเขตสำหรับทฤษฎีการพัฒนา (Paauwe 2009) แต่ระดับขององค์กรวิจัยการบริหารทรัพยากรมนุษย์ระบุการเชื่อมต่อที่ซับซ้อนและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับการทำงานที่แตกต่างกันมีบทบาทสำคัญในระดับที่แตกต่างกันของลำดับชั้นขององค์กร การวิจัยครั้งนี้ดุจแสงในความเป็นจริงของการกำหนดค่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการเปิดช่องทางใหม่สำหรับการวิจัย(เพอร์เซลล์และฮัทชินสัน, 2007) นักวิชาการบางคนยืนยันว่าขั้นตอนการกำหนดค่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการมีปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างนักแสดงต่างๆและเป็นผลมาจากปัจจัยตามบริบท ดังนั้นขั้นตอนการกำหนดค่านี้สามารถที่ดีกว่าการสำรวจโดยใช้วิธีการเชิงคุณภาพและสะท้อน (Legge 2005; เก ธ และลีทวูด, 2006) การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การแปล กรุณารอสักครู่..
บทนำ
มากของร่างกายของการวิจัยทรัพยากรบุคคล ( HR ) ทำหน้าที่บทบาท
ได้รับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ( HRM ) ซึ่งพ้องกับ " HR
แผนก " ( เพอร์เซล และ kinnie , 2007 ) และได้เน้นความสัมพันธ์กับการจัดการด้านบน
กับสมมติฐานที่มีอิทธิพลต่อผู้บริหารในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ . การจะปรับปรุงประสิทธิภาพองค์กร ( เวน และสถานบำบัด2004 ; nishii
et al . , 2008 ) บทบาทของ HR และผู้จัดการอาวุโสในการออกแบบและการใช้ HRM
เป็นเอกสารที่ดีในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ( shrm ) วรรณกรรม
( Becker และ huselid , 2006 ; เวน และ ออสทรอฟ , 2004 ; แม็กกี้ และ boxall , 2007 ) .
แต่ในทางปฏิบัติผู้จัดการสายมีบทบาทสำคัญในการชม.
การปฏิบัติ ( Hall และทอร์ , 1998 ;ธอร์นฮิลล์ และ ซอนเดอร์ส , 1998 ; คันนิงแฮมและ
Hyman , 1999 ) เมื่อเร็ว ๆนี้ วรรณกรรม หรือได้รับความสนใจกับ HR บทบาทของผู้จัดการสาย
อย่างไรก็ตามมีความขาดแคลนของทรัพยากรบุคคลในวรรณคดีปฏิสัมพันธ์ระหว่าง
ผู้จัดการในระดับที่แตกต่างกันของลำดับชั้นขององค์กรและบทบาทการทำงานที่แตกต่างกันและวิธีการปฏิสัมพันธ์
นี้มีผลต่อการออกแบบและพัฒนา
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ( สแตนตัน et al . , 2010 ) .
นักวิชาการ shrm ยืนยันว่าดีไว้หรือการปฏิบัติในที่สุดอาจล้มเหลว
ผลิต ผลลัพธ์ที่ดี ถ้าระดับต่าง ๆ ของผู้จัดการ และพนักงานไม่
พัฒนาความเข้าใจในเชิงบวกและปึกแผ่นเกี่ยวกับ พื้นฐาน วัตถุประสงค์ของการปฏิบัติและ
( เวนออสทรอฟ , 2004 ; nishii et al . 2008 ) และซูเปิ้นนะคะˇ E ( 2007 ) แนะนำ
มากของร่างกายของการวิจัยทรัพยากรบุคคล ( HR ) ทำหน้าที่บทบาท
ได้รับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ( HRM ) ซึ่งพ้องกับ " HR
แผนก " ( เพอร์เซล และ kinnie , 2007 ) และได้เน้นความสัมพันธ์กับการจัดการด้านบน
กับสมมติฐานที่มีอิทธิพลต่อผู้บริหารในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ . การจะปรับปรุงประสิทธิภาพองค์กร ( เวน และสถานบำบัด2004 ; nishii
et al . , 2008 ) บทบาทของ HR และผู้จัดการอาวุโสในการออกแบบและการใช้ HRM
เป็นเอกสารที่ดีในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ( shrm ) วรรณกรรม
( Becker และ huselid , 2006 ; เวน และ ออสทรอฟ , 2004 ; แม็กกี้ และ boxall , 2007 ) .
แต่ในทางปฏิบัติผู้จัดการสายมีบทบาทสำคัญในการชม.
การปฏิบัติ ( Hall และทอร์ , 1998 ;ธอร์นฮิลล์ และ ซอนเดอร์ส , 1998 ; คันนิงแฮมและ
Hyman , 1999 ) เมื่อเร็ว ๆนี้ วรรณกรรม หรือได้รับความสนใจกับ HR บทบาทของผู้จัดการสาย
อย่างไรก็ตามมีความขาดแคลนของทรัพยากรบุคคลในวรรณคดีปฏิสัมพันธ์ระหว่าง
ผู้จัดการในระดับที่แตกต่างกันของลำดับชั้นขององค์กรและบทบาทการทำงานที่แตกต่างกันและวิธีการปฏิสัมพันธ์
นี้มีผลต่อการออกแบบและพัฒนา
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ( สแตนตัน et al . , 2010 ) .
นักวิชาการ shrm ยืนยันว่าดีไว้หรือการปฏิบัติในที่สุดอาจล้มเหลว
ผลิต ผลลัพธ์ที่ดี ถ้าระดับต่าง ๆ ของผู้จัดการ และพนักงานไม่
พัฒนาความเข้าใจในเชิงบวกและปึกแผ่นเกี่ยวกับ พื้นฐาน วัตถุประสงค์ของการปฏิบัติและ
( เวนออสทรอฟ , 2004 ; nishii et al . 2008 ) และซูเปิ้นนะคะˇ E ( 2007 ) แนะนำ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ข้อมูลการขอเปลี่ยนแปลงมาตรการป้องกันและแ
- Natcha
- คุณมีอะไรที่น่าสนใจ
- Natcha
- First you have to extract the "Varenburg
- คุณเคยดูหนังเรื่องนี้มั้ย
- นนน
- Tonight party to Teddy Bar one more nigh
- เมือถึงปลายทางพบว่าอุณภูมิภายในตู้คอนเทน
- Great
- add fuel to fire
- Directions:– Peel skin off onions. Slice
- เอาสินค้ามาส่งให้ลูกค้า
- towards the coast
- ลูกสาวของเรา
- อย่างไรก็ตามฉันคิดว่าการเลี้ยงดูของพ่อแล
- พรุ่งนี้ฉันต้องเดินทางไปหาหมอฟัน
- ทำไร
- coz you've got to believe me
- ไม่ดึงดูดฉันเลย
- ProcedureThe pre-experimental instructio
- นั่งเรือ
- To resist to it only.
- I regret not different
