- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
TA B L E 1 . 2Deming’s Seven Deadly
TA B L E 1 . 2
Deming’s Seven Deadly Diseases of Management
1. Lack of constancy of purpose
2. Emphasis on short-term profits
3. Evaluation of performance, merit rating, and annual reviews of performance
4. Mobility of top management
5. Running a company on visible figures alone
6. Excessive medical costs
7. Excessive legal damage awards
to change in the process variables. Then actions to improve the process can be designed
and implemented. Statistical methods, such as designed experiments and control charts,
can contribute to these activities.
Deming frequently wrote and spoke about the seven deadly diseases of management,
listed in Table 1.2. He believed that each disease was a barrier to the effective implementation
of his philosophy. The first, lack of constancy of purpose, relates to the first of Deming’s
14 points. Continuous improvement of products, processes, and services gives assurance to
all stakeholders in the enterprise (employees, executives, investors, suppliers) that dividends
and increases in the value of the business will continue to grow.
The second disease, too much emphasis on short-term profits, might make the
“numbers” look good, but if this is achieved by reducing research and development investment,
by eliminating employees’ training, and by not deploying quality improvement activities,
then irreparable long-term damage to the business is the ultimate result. Concerning the
third disease, Deming believed that performance evaluation encouraged short-term performance,
rivalries and fear, and discouraged effective teamwork. Performance reviews can
leave employees bitter and discouraged, and they may feel unfairly treated, especially if they
are working in an organization where their performance is impacted by system forces that are
flawed and out of their control.
The fourth disease, management mobility, refers to the widespread practice of jobhopping;
that is, a manger spending very little time in the business function for which he or
she is responsible. This often results in key decisions being made by someone who really
doesn’t understand the business. Managers often spend more time thinking about their next
career move than about their current job and how to do it better. Frequent reorganizing and
shifting management responsibilities is a barrier to constancy of purpose and often is a waste
of resources that should be devoted to improving products and services. Bringing in a new
chief executive officer to improve quarterly profits often leads to a business strategy that
leaves a path of destruction throughout the business.
The fifth disease, management by visible figures alone (such as the number of
defects, customer complaints, and quarterly profits) suggests that the really important factors
that determine long-term organizational success are unknown and unknowable. As
some evidence of this, of the 100 largest companies in 1900, only 16 still exist today, and
of the 25 largest companies in 1900, only two are still among the top 25. Obviously, some
visible figures are important; for example, suppliers and employees must be paid on time
and the bank accounts must be managed. However, if visible figures alone were key determinates
of success, it’s likely that many more of the companies of 1900 still would be in
business.
Deming’s cautions about excessive medical expenses—his sixth deadly disease—are
certainly prophetic: Health care costs may be the most important issue facing many sectors
of business in the United States toady. For example, the medical costs for current and
Deming’s Seven Deadly Diseases of Management
1. Lack of constancy of purpose
2. Emphasis on short-term profits
3. Evaluation of performance, merit rating, and annual reviews of performance
4. Mobility of top management
5. Running a company on visible figures alone
6. Excessive medical costs
7. Excessive legal damage awards
to change in the process variables. Then actions to improve the process can be designed
and implemented. Statistical methods, such as designed experiments and control charts,
can contribute to these activities.
Deming frequently wrote and spoke about the seven deadly diseases of management,
listed in Table 1.2. He believed that each disease was a barrier to the effective implementation
of his philosophy. The first, lack of constancy of purpose, relates to the first of Deming’s
14 points. Continuous improvement of products, processes, and services gives assurance to
all stakeholders in the enterprise (employees, executives, investors, suppliers) that dividends
and increases in the value of the business will continue to grow.
The second disease, too much emphasis on short-term profits, might make the
“numbers” look good, but if this is achieved by reducing research and development investment,
by eliminating employees’ training, and by not deploying quality improvement activities,
then irreparable long-term damage to the business is the ultimate result. Concerning the
third disease, Deming believed that performance evaluation encouraged short-term performance,
rivalries and fear, and discouraged effective teamwork. Performance reviews can
leave employees bitter and discouraged, and they may feel unfairly treated, especially if they
are working in an organization where their performance is impacted by system forces that are
flawed and out of their control.
The fourth disease, management mobility, refers to the widespread practice of jobhopping;
that is, a manger spending very little time in the business function for which he or
she is responsible. This often results in key decisions being made by someone who really
doesn’t understand the business. Managers often spend more time thinking about their next
career move than about their current job and how to do it better. Frequent reorganizing and
shifting management responsibilities is a barrier to constancy of purpose and often is a waste
of resources that should be devoted to improving products and services. Bringing in a new
chief executive officer to improve quarterly profits often leads to a business strategy that
leaves a path of destruction throughout the business.
The fifth disease, management by visible figures alone (such as the number of
defects, customer complaints, and quarterly profits) suggests that the really important factors
that determine long-term organizational success are unknown and unknowable. As
some evidence of this, of the 100 largest companies in 1900, only 16 still exist today, and
of the 25 largest companies in 1900, only two are still among the top 25. Obviously, some
visible figures are important; for example, suppliers and employees must be paid on time
and the bank accounts must be managed. However, if visible figures alone were key determinates
of success, it’s likely that many more of the companies of 1900 still would be in
business.
Deming’s cautions about excessive medical expenses—his sixth deadly disease—are
certainly prophetic: Health care costs may be the most important issue facing many sectors
of business in the United States toady. For example, the medical costs for current and
0/5000
TA B L E 1 2โรคร้ายแรง 7 ของ deming จัดการ1. ขาดการนำวัตถุประสงค์2. เน้นผลกำไรระยะสั้น3. การประเมินผลการดำเนินงาน รีวิวบุญจัดอันดับ และปีประสิทธิภาพ4. การเคลื่อนไหวของผู้บริหารระดับสูง5. บริษัททำงานอยู่บนตัวเลขที่มองเห็นเพียงอย่างเดียว6. ต้นทุนทางการแพทย์มากเกินไป7. รางวัลความเสียหายตามกฎหมายมากเกินไปการเปลี่ยนแปลงในตัวแปรของกระบวนการ แล้ว สามารถมาดำเนินการปรับปรุงกระบวนการและดำเนินการ วิธีการทางสถิติ การทดลองออกแบบและควบคุมแผนภูมิสามารถมีส่วนร่วมกับกิจกรรมเหล่านี้Deming มักเขียน และพูดเกี่ยวกับโรคร้ายแรง 7 การจัดการแสดงในตาราง 1.2 เขาเชื่อว่า แต่ละโรคเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินงานมีประสิทธิภาพด้านปรัชญาของเขา ครั้งแรก ขาดการนำวัตถุประสงค์ เกี่ยวข้องกับครั้งแรกของของ Deming14 คะแนน พัฒนาอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และบริการให้ประกันไปมีส่วนได้เสียทั้งหมดในองค์กร (พนักงาน ผู้บริหาร นักลงทุน ผู้จำหน่าย) เงินปันผลนั้นและเพิ่มมูลค่าของธุรกิจยังคงเติบโตโรคที่สอง เน้นผลกำไรระยะสั้น มากเกินไปอาจทำให้การ"ตัวเลข" ดูดี แต่ถ้านี้สามารถทำได้โดยการลดการลงทุนวิจัยและพัฒนาโดยกำจัดพนักงานฝึกอบรม และไม่ใช้กิจกรรมการปรับปรุงคุณภาพแล้ว ความเสียหายระยะยาวส่งเพื่อธุรกิจเป็นผลที่ดีที่สุด เกี่ยวข้องกับการโรคที่สาม Deming เชื่อว่า ประเมินประสิทธิภาพส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงานระยะสั้นrivalries และความกลัว และทำงานเป็นทีมมีประสิทธิภาพท้อ สามารถเห็นประสิทธิภาพพนักงานลาขม และท้อ และพวกเขาอาจรู้สึก unfairly บำบัด โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขาทำงานในองค์กรที่จะมีผลต่อการปฏิบัติ โดยกองกำลังของระบบที่flawed และออก จากการควบคุมของพวกเขา4 โรค ความคล่องตัวในการบริหารจัดการ หมายถึงการปฏิบัติอย่างกว้างขวางของ jobhoppingจัดการคือ ใช้เวลาน้อยมากในการทำธุรกิจสำหรับที่เขา หรือเธอรับผิดชอบ นี้มักจะผลในการตัดสินใจที่สำคัญที่จะทำ โดยคนที่จริง ๆไม่เข้าใจธุรกิจ ผู้จัดการมักจะใช้จ่ายมากเวลาคิดงอย้ายอาชีพกว่าเกี่ยวกับงานปัจจุบันของพวกเขาและวิธีการทำมันดีกว่ากัน เป็นระเบียบ และขยับความรับผิดชอบจัดการอุปสรรคทางวัตถุประสงค์ และมักจะ เสียทรัพยากรที่ควรทุ่มเทเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ นำในใหม่ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเพื่อปรับปรุงผลกำไรรายไตรมาสมักจะนำไปสู่กลยุทธ์ทางธุรกิจที่ออกจากเส้นทางของทำลายตลอดทั้งธุรกิจโรคห้า จัดการ โดยมองเห็นตัวเลขเพียงอย่างเดียว (เช่นจำนวนข้อบกพร่อง ข้อร้องเรียนลูกค้า และกำไรรายไตรมาส) ที่ชี้ให้เห็นปัจจัยสำคัญจริง ๆที่กำหนดความสำเร็จขององค์กรระยะยาวจะไม่รู้จัก และ unknowable เป็นsome evidence of this, of the 100 largest companies in 1900, only 16 still exist today, andof the 25 largest companies in 1900, only two are still among the top 25. Obviously, somevisible figures are important; for example, suppliers and employees must be paid on timeand the bank accounts must be managed. However, if visible figures alone were key determinatesof success, it’s likely that many more of the companies of 1900 still would be inbusiness.Deming’s cautions about excessive medical expenses—his sixth deadly disease—arecertainly prophetic: Health care costs may be the most important issue facing many sectorsof business in the United States toady. For example, the medical costs for current and
การแปล กรุณารอสักครู่..
ตารางที่ 1 2
Deming เจ็ดโรคร้ายแรงของการบริหารจัดการ
1 ขาดความมั่นคงของวัตถุประสงค์
2 เน้นกำไรระยะสั้น
3 การประเมินผลการปฏิบัติงานคะแนนบุญและความคิดเห็นประจำปีของการปฏิบัติงาน
4 การเคลื่อนไหวของผู้บริหารระดับสูง
5 ทำงาน บริษัท เกี่ยวกับตัวเลขที่มองเห็นได้เพียงอย่างเดียว
6 ค่าใช้จ่ายทางการแพทย์ที่มากเกินไป
7 ความเสียหายทางกฎหมายมากเกินไปได้รับรางวัลในการเปลี่ยนแปลงตัวแปรในกระบวนการ การกระทำนั้นจะปรับปรุงกระบวนการที่สามารถได้รับการออกแบบและดำเนินการ วิธีการทางสถิติเช่นการออกแบบการทดลองและแผนภูมิควบคุมสามารถมีส่วนร่วมกับกิจกรรมเหล่านี้. เดมิงมักเขียนและพูดเกี่ยวกับเจ็ดโรคร้ายแรงของการจัดการแสดงในตารางที่ 1.2 เขาเชื่อว่าแต่ละโรคเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินงานมีประสิทธิภาพของปรัชญาของเขา ครั้งแรกที่ขาดความมั่นคงของวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับครั้งแรกของเดมิงของ14 คะแนน พัฒนาอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์กระบวนการและบริการให้ความเชื่อมั่นให้กับผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดในองค์กร (พนักงานผู้บริหาร, นักลงทุน, ซัพพลายเออร์) ที่จ่ายเงินปันผลและการเพิ่มขึ้นของมูลค่าของธุรกิจที่จะยังคงเติบโต. โรคที่สองเน้นมากเกินไปในระยะสั้น ผลกำไรในระยะอาจทำให้"ตัวเลข" ดูดี แต่ถ้าเรื่องนี้จะประสบความสำเร็จโดยการลดการลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนาโดยการกำจัดการฝึกอบรมพนักงานและไม่ได้ปรับใช้กิจกรรมการปรับปรุงคุณภาพแล้วไม่สามารถแก้ไขความเสียหายในระยะยาวเพื่อธุรกิจเป็น ผลที่ดีที่สุด เกี่ยวกับโรคที่สามเดมิงเชื่อว่าการประเมินผลงานได้รับการสนับสนุนผลการดำเนินงานในระยะสั้นการแข่งขันและความหวาดกลัวและการทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพท้อแท้ ความคิดเห็นผลการปฏิบัติงานสามารถปล่อยให้พนักงานขมและท้อแท้และพวกเขาอาจจะรู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขากำลังทำงานอยู่ในองค์กรที่ผลการดำเนินงานของพวกเขาจะได้รับผลกระทบโดยกองกำลังของระบบที่มีข้อบกพร่องและออกจากการควบคุมของพวกเขา. โรคที่สี่การเคลื่อนไหวการจัดการหมายถึง การปฏิบัติอย่างแพร่หลายของ jobhopping; นั่นคือรางหญ้าใช้เวลาน้อยมากในการทำงานทางธุรกิจที่เขาหรือเธอเป็นผู้รับผิดชอบ นี้มักจะส่งผลในการตัดสินใจที่สำคัญถูกสร้างโดยคนที่จริงๆไม่เข้าใจธุรกิจ ผู้จัดการมักจะใช้เวลาคิดเกี่ยวกับพวกเขาต่อไปย้ายอาชีพกว่าเกี่ยวกับงานปัจจุบันของพวกเขาและวิธีการที่จะทำมันได้ดี จัดระเบียบบ่อยและขยับรับผิดชอบการจัดการเป็นอุปสรรคต่อความมั่นคงของวัตถุประสงค์และมักจะเป็นของเสียของทรัพยากรที่ควรจะทุ่มเทให้กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ นำในใหม่ประธานเจ้าหน้าที่บริหารในการปรับปรุงผลกำไรรายไตรมาสที่มักจะนำไปสู่กลยุทธ์ทางธุรกิจที่ออกจากเส้นทางของการทำลายธุรกิจทั่ว. โรคที่ห้าการบริหารจัดการโดยตัวเลขที่มองเห็นได้เพียงอย่างเดียว (เช่นจำนวนของข้อบกพร่องข้อร้องเรียนของลูกค้าและผลกำไรรายไตรมาส ) แสดงให้เห็นว่าปัจจัยที่สำคัญจริงๆที่เป็นตัวกำหนดความสำเร็จในระยะยาวขององค์กรเป็นที่รู้จักและหยั่งรู้ ในฐานะที่เป็นหลักฐานบางอย่างนี้ใน 100 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในปี 1900 เพียง 16 ยังคงมีอยู่ในวันนี้และใน 25 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในปี 1900 เพียงสองยังคงอยู่ในด้านบน 25 เห็นได้ชัดว่าบางตัวเลขที่มองเห็นมีความสำคัญ; ตัวอย่างเช่นซัพพลายเออร์และพนักงานจะต้องจ่ายในเวลาและเงินในบัญชีธนาคารต้องมีการจัดการ แต่ถ้าตัวเลขที่มองเห็นได้เพียงอย่างเดียว determinates สำคัญของความสำเร็จก็มีแนวโน้มที่อื่น ๆ อีกมากมายของ บริษัท ที่ 1900 จะยังคงอยู่ในธุรกิจ. ข้อควรระวัง Deming เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายของเขาทางการแพทย์มากเกินไปที่หกโรคจะตายอย่างแน่นอนคำทำนายค่าใช้จ่ายในการดูแลสุขภาพอาจจะเป็น ปัญหาที่สำคัญที่สุดหันหน้าไปหลายภาคส่วนของธุรกิจในประเทศสหรัฐอเมริกาช่างประจบ ยกตัวอย่างเช่นค่าใช้จ่ายทางการแพทย์สำหรับปัจจุบันและ
Deming เจ็ดโรคร้ายแรงของการบริหารจัดการ
1 ขาดความมั่นคงของวัตถุประสงค์
2 เน้นกำไรระยะสั้น
3 การประเมินผลการปฏิบัติงานคะแนนบุญและความคิดเห็นประจำปีของการปฏิบัติงาน
4 การเคลื่อนไหวของผู้บริหารระดับสูง
5 ทำงาน บริษัท เกี่ยวกับตัวเลขที่มองเห็นได้เพียงอย่างเดียว
6 ค่าใช้จ่ายทางการแพทย์ที่มากเกินไป
7 ความเสียหายทางกฎหมายมากเกินไปได้รับรางวัลในการเปลี่ยนแปลงตัวแปรในกระบวนการ การกระทำนั้นจะปรับปรุงกระบวนการที่สามารถได้รับการออกแบบและดำเนินการ วิธีการทางสถิติเช่นการออกแบบการทดลองและแผนภูมิควบคุมสามารถมีส่วนร่วมกับกิจกรรมเหล่านี้. เดมิงมักเขียนและพูดเกี่ยวกับเจ็ดโรคร้ายแรงของการจัดการแสดงในตารางที่ 1.2 เขาเชื่อว่าแต่ละโรคเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินงานมีประสิทธิภาพของปรัชญาของเขา ครั้งแรกที่ขาดความมั่นคงของวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับครั้งแรกของเดมิงของ14 คะแนน พัฒนาอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์กระบวนการและบริการให้ความเชื่อมั่นให้กับผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดในองค์กร (พนักงานผู้บริหาร, นักลงทุน, ซัพพลายเออร์) ที่จ่ายเงินปันผลและการเพิ่มขึ้นของมูลค่าของธุรกิจที่จะยังคงเติบโต. โรคที่สองเน้นมากเกินไปในระยะสั้น ผลกำไรในระยะอาจทำให้"ตัวเลข" ดูดี แต่ถ้าเรื่องนี้จะประสบความสำเร็จโดยการลดการลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนาโดยการกำจัดการฝึกอบรมพนักงานและไม่ได้ปรับใช้กิจกรรมการปรับปรุงคุณภาพแล้วไม่สามารถแก้ไขความเสียหายในระยะยาวเพื่อธุรกิจเป็น ผลที่ดีที่สุด เกี่ยวกับโรคที่สามเดมิงเชื่อว่าการประเมินผลงานได้รับการสนับสนุนผลการดำเนินงานในระยะสั้นการแข่งขันและความหวาดกลัวและการทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพท้อแท้ ความคิดเห็นผลการปฏิบัติงานสามารถปล่อยให้พนักงานขมและท้อแท้และพวกเขาอาจจะรู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขากำลังทำงานอยู่ในองค์กรที่ผลการดำเนินงานของพวกเขาจะได้รับผลกระทบโดยกองกำลังของระบบที่มีข้อบกพร่องและออกจากการควบคุมของพวกเขา. โรคที่สี่การเคลื่อนไหวการจัดการหมายถึง การปฏิบัติอย่างแพร่หลายของ jobhopping; นั่นคือรางหญ้าใช้เวลาน้อยมากในการทำงานทางธุรกิจที่เขาหรือเธอเป็นผู้รับผิดชอบ นี้มักจะส่งผลในการตัดสินใจที่สำคัญถูกสร้างโดยคนที่จริงๆไม่เข้าใจธุรกิจ ผู้จัดการมักจะใช้เวลาคิดเกี่ยวกับพวกเขาต่อไปย้ายอาชีพกว่าเกี่ยวกับงานปัจจุบันของพวกเขาและวิธีการที่จะทำมันได้ดี จัดระเบียบบ่อยและขยับรับผิดชอบการจัดการเป็นอุปสรรคต่อความมั่นคงของวัตถุประสงค์และมักจะเป็นของเสียของทรัพยากรที่ควรจะทุ่มเทให้กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ นำในใหม่ประธานเจ้าหน้าที่บริหารในการปรับปรุงผลกำไรรายไตรมาสที่มักจะนำไปสู่กลยุทธ์ทางธุรกิจที่ออกจากเส้นทางของการทำลายธุรกิจทั่ว. โรคที่ห้าการบริหารจัดการโดยตัวเลขที่มองเห็นได้เพียงอย่างเดียว (เช่นจำนวนของข้อบกพร่องข้อร้องเรียนของลูกค้าและผลกำไรรายไตรมาส ) แสดงให้เห็นว่าปัจจัยที่สำคัญจริงๆที่เป็นตัวกำหนดความสำเร็จในระยะยาวขององค์กรเป็นที่รู้จักและหยั่งรู้ ในฐานะที่เป็นหลักฐานบางอย่างนี้ใน 100 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในปี 1900 เพียง 16 ยังคงมีอยู่ในวันนี้และใน 25 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในปี 1900 เพียงสองยังคงอยู่ในด้านบน 25 เห็นได้ชัดว่าบางตัวเลขที่มองเห็นมีความสำคัญ; ตัวอย่างเช่นซัพพลายเออร์และพนักงานจะต้องจ่ายในเวลาและเงินในบัญชีธนาคารต้องมีการจัดการ แต่ถ้าตัวเลขที่มองเห็นได้เพียงอย่างเดียว determinates สำคัญของความสำเร็จก็มีแนวโน้มที่อื่น ๆ อีกมากมายของ บริษัท ที่ 1900 จะยังคงอยู่ในธุรกิจ. ข้อควรระวัง Deming เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายของเขาทางการแพทย์มากเกินไปที่หกโรคจะตายอย่างแน่นอนคำทำนายค่าใช้จ่ายในการดูแลสุขภาพอาจจะเป็น ปัญหาที่สำคัญที่สุดหันหน้าไปหลายภาคส่วนของธุรกิจในประเทศสหรัฐอเมริกาช่างประจบ ยกตัวอย่างเช่นค่าใช้จ่ายทางการแพทย์สำหรับปัจจุบันและ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ตา B L E 1 2
7 โรคร้ายแรง เดมมิ่งของการจัดการ
1 ขาดคงที่ของวัตถุประสงค์
2 เน้นผลกำไรระยะสั้น
3 ประเมินผลการปฏิบัติงาน การพิจารณาความดีความชอบ และวิจารณ์การแสดงประจำปี
4 ความคล่องตัวของการจัดการด้านบน 5 ทํางานบริษัทในมองเห็นตัวเลขคนเดียว
6 ค่าใช้จ่ายทางการแพทย์มากเกินไป
7 มากเกินไปความเสียหายตามกฎหมายรางวัล
เปลี่ยนไปในตัวแปรกระบวนการแล้วการกระทำเพื่อปรับปรุงกระบวนการสามารถออกแบบ
และดำเนินการ . วิธีทางสถิติ เช่น การออกแบบการทดลอง และควบคุมแผนภูมิ
สามารถมีส่วนร่วมในกิจกรรมเหล่านี้
Deming บ่อย เขียน และพูดเกี่ยวกับ 7 โรคร้ายแรงของการจัดการ
อยู่ในตารางที่ 1.2 เขาเชื่อว่า แต่ละโรคก็เป็นอุปสรรคต่อประสิทธิภาพการดำเนินงาน
ปรัชญาของเขา ครั้งแรกขาดคงที่ของวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับครั้งแรกของเดมมิ่งของ
14 คะแนน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์กระบวนการและการบริการให้ประกัน
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดในองค์กร ( พนักงาน , ผู้บริหาร , นักลงทุน , ผู้ผลิต ) เงินปันผล
และเพิ่มขึ้นในมูลค่าของธุรกิจจะยังคงเติบโต .
โรคที่สองมากเกินไปเน้นผลกำไรระยะสั้น อาจทำให้
" ตัวเลข " ดูดี แต่ถ้านี่คือความโดยการวิจัยและการพัฒนาการลงทุน
โดยการกําจัดอบรมพนักงาน และไม่ใช้กิจกรรมพัฒนาคุณภาพ
แล้วความเสียหายระยะยาว irreparable ธุรกิจผลที่ดีที่สุด เกี่ยวกับ
โรคที่สาม เดมมิ่งเชื่อว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานสนับสนุนการปฏิบัติงานระยะสั้น
2 และความกลัวและ ท้อ การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ การแสดงรีวิวสามารถ
ปล่อยให้พนักงานขม และท้อ และพวกเขาอาจจะรู้สึกว่าไม่ยุติธรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขา
ทำงานในองค์กรที่ประสิทธิภาพของระบบได้รับผลกระทบโดยกองกำลังที่
ข้อบกพร่องและออกจากการควบคุมของพวกเขา .
4 โรค การจัดการ หมายถึง การปฏิบัติอย่างแพร่หลายของ jobhopping ;
นั่นคือผู้จัดการการใช้จ่ายน้อยมากในฟังก์ชันทางธุรกิจที่เขาหรือ
เธอต้องรับผิดชอบ นี้มักจะส่งผลในการตัดสินใจที่สำคัญที่ถูกทำโดยคนที่
ไม่เข้าใจธุรกิจ ผู้จัดการมักจะใช้เวลาคิดเกี่ยวกับการย้ายอาชีพของตนต่อไป
กว่าเรื่องงานปัจจุบันของพวกเขาและวิธีการที่จะทำมันได้ดีกว่านี้ จัดระเบียบและ
บ่อย ๆการขยับความรับผิดชอบการจัดการเป็นอุปสรรคต่อความมั่นคงของวัตถุประสงค์ และมักจะเป็นขยะ
ของทรัพยากรที่ควรจะอุทิศเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ นำโดยประธานเจ้าหน้าที่บริหารใหม่
เพื่อปรับปรุงผลกำไรรายไตรมาส มักจะนำไปสู่กลยุทธ์ธุรกิจที่
ใบเส้นทางของการทำลายทั่วธุรกิจ
โรคที่ห้าการจัดการโดยตัวเลขที่มองเห็นได้คนเดียว ( เช่นหมายเลขของ
ข้อบกพร่อง ข้อร้องเรียนจากลูกค้า และผลกำไรรายไตรมาส ) แสดงให้เห็นว่าสำคัญ ปัจจัยที่กำหนดความสำเร็จขององค์กร
ระยะยาวจะไม่รู้จัก และไม่อาจเข้าใจ โดย
หลักฐานนี้ จาก 100 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดใน 1900 เพียง 16 ยังคงมีอยู่ในวันนี้และ
ของ 25 บริษัทที่ใหญ่ที่สุดใน 1900 ,เพียงสองยังคงเป็นในด้านบน 25 เห็นได้ชัดว่าบาง
ตัวเลขมองเห็นเป็นสำคัญ ตัวอย่างเช่น ซัพพลายเออร์ และพนักงานต้องจ่ายตรงเวลา
และบัญชีธนาคารจะต้องจัดการ แต่ถ้ามองเห็นตัวเลขอย่างเดียว มีคีย์ determinates
สำเร็จ มีโอกาสที่มากขึ้นของ บริษัท ของ 1900 ยังคงอยู่ในธุรกิจ
.เดมมิ่งเป็นข้อควรระวังเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายในการรักษาพยาบาลโรคร้ายแรงมากเกินไปของเขาหก
แน่นอน " : ค่าใช้จ่ายในการดูแลสุขภาพอาจเป็นปัญหาสำคัญที่สุดหันหลายภาค
ของธุรกิจในสหรัฐอเมริกาประจบสอพลอ . ตัวอย่างเช่น , ค่าใช้จ่ายทางการแพทย์สำหรับปัจจุบันและ
7 โรคร้ายแรง เดมมิ่งของการจัดการ
1 ขาดคงที่ของวัตถุประสงค์
2 เน้นผลกำไรระยะสั้น
3 ประเมินผลการปฏิบัติงาน การพิจารณาความดีความชอบ และวิจารณ์การแสดงประจำปี
4 ความคล่องตัวของการจัดการด้านบน 5 ทํางานบริษัทในมองเห็นตัวเลขคนเดียว
6 ค่าใช้จ่ายทางการแพทย์มากเกินไป
7 มากเกินไปความเสียหายตามกฎหมายรางวัล
เปลี่ยนไปในตัวแปรกระบวนการแล้วการกระทำเพื่อปรับปรุงกระบวนการสามารถออกแบบ
และดำเนินการ . วิธีทางสถิติ เช่น การออกแบบการทดลอง และควบคุมแผนภูมิ
สามารถมีส่วนร่วมในกิจกรรมเหล่านี้
Deming บ่อย เขียน และพูดเกี่ยวกับ 7 โรคร้ายแรงของการจัดการ
อยู่ในตารางที่ 1.2 เขาเชื่อว่า แต่ละโรคก็เป็นอุปสรรคต่อประสิทธิภาพการดำเนินงาน
ปรัชญาของเขา ครั้งแรกขาดคงที่ของวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับครั้งแรกของเดมมิ่งของ
14 คะแนน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์กระบวนการและการบริการให้ประกัน
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดในองค์กร ( พนักงาน , ผู้บริหาร , นักลงทุน , ผู้ผลิต ) เงินปันผล
และเพิ่มขึ้นในมูลค่าของธุรกิจจะยังคงเติบโต .
โรคที่สองมากเกินไปเน้นผลกำไรระยะสั้น อาจทำให้
" ตัวเลข " ดูดี แต่ถ้านี่คือความโดยการวิจัยและการพัฒนาการลงทุน
โดยการกําจัดอบรมพนักงาน และไม่ใช้กิจกรรมพัฒนาคุณภาพ
แล้วความเสียหายระยะยาว irreparable ธุรกิจผลที่ดีที่สุด เกี่ยวกับ
โรคที่สาม เดมมิ่งเชื่อว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานสนับสนุนการปฏิบัติงานระยะสั้น
2 และความกลัวและ ท้อ การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ การแสดงรีวิวสามารถ
ปล่อยให้พนักงานขม และท้อ และพวกเขาอาจจะรู้สึกว่าไม่ยุติธรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขา
ทำงานในองค์กรที่ประสิทธิภาพของระบบได้รับผลกระทบโดยกองกำลังที่
ข้อบกพร่องและออกจากการควบคุมของพวกเขา .
4 โรค การจัดการ หมายถึง การปฏิบัติอย่างแพร่หลายของ jobhopping ;
นั่นคือผู้จัดการการใช้จ่ายน้อยมากในฟังก์ชันทางธุรกิจที่เขาหรือ
เธอต้องรับผิดชอบ นี้มักจะส่งผลในการตัดสินใจที่สำคัญที่ถูกทำโดยคนที่
ไม่เข้าใจธุรกิจ ผู้จัดการมักจะใช้เวลาคิดเกี่ยวกับการย้ายอาชีพของตนต่อไป
กว่าเรื่องงานปัจจุบันของพวกเขาและวิธีการที่จะทำมันได้ดีกว่านี้ จัดระเบียบและ
บ่อย ๆการขยับความรับผิดชอบการจัดการเป็นอุปสรรคต่อความมั่นคงของวัตถุประสงค์ และมักจะเป็นขยะ
ของทรัพยากรที่ควรจะอุทิศเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ นำโดยประธานเจ้าหน้าที่บริหารใหม่
เพื่อปรับปรุงผลกำไรรายไตรมาส มักจะนำไปสู่กลยุทธ์ธุรกิจที่
ใบเส้นทางของการทำลายทั่วธุรกิจ
โรคที่ห้าการจัดการโดยตัวเลขที่มองเห็นได้คนเดียว ( เช่นหมายเลขของ
ข้อบกพร่อง ข้อร้องเรียนจากลูกค้า และผลกำไรรายไตรมาส ) แสดงให้เห็นว่าสำคัญ ปัจจัยที่กำหนดความสำเร็จขององค์กร
ระยะยาวจะไม่รู้จัก และไม่อาจเข้าใจ โดย
หลักฐานนี้ จาก 100 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดใน 1900 เพียง 16 ยังคงมีอยู่ในวันนี้และ
ของ 25 บริษัทที่ใหญ่ที่สุดใน 1900 ,เพียงสองยังคงเป็นในด้านบน 25 เห็นได้ชัดว่าบาง
ตัวเลขมองเห็นเป็นสำคัญ ตัวอย่างเช่น ซัพพลายเออร์ และพนักงานต้องจ่ายตรงเวลา
และบัญชีธนาคารจะต้องจัดการ แต่ถ้ามองเห็นตัวเลขอย่างเดียว มีคีย์ determinates
สำเร็จ มีโอกาสที่มากขึ้นของ บริษัท ของ 1900 ยังคงอยู่ในธุรกิจ
.เดมมิ่งเป็นข้อควรระวังเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายในการรักษาพยาบาลโรคร้ายแรงมากเกินไปของเขาหก
แน่นอน " : ค่าใช้จ่ายในการดูแลสุขภาพอาจเป็นปัญหาสำคัญที่สุดหันหลายภาค
ของธุรกิจในสหรัฐอเมริกาประจบสอพลอ . ตัวอย่างเช่น , ค่าใช้จ่ายทางการแพทย์สำหรับปัจจุบันและ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- โน้ตที่จดสามารถเป็นของส่วนตัวหรือเปิดเผย
- หากคุณคิดว่า...ฉันเป็นผู้หญิงขายบริการฉั
- In addition
- typos and colloquial speech as well as t
- shine
- ส่วนผสม 1.ดอกกระเจี๊ยบสด/แห้ง 20 กรัม (
- รักเธอมาก
- Once Upon a Time In the world has 2 moon
- Nickel
- ฉันอยากทำอีกหลายอย่าง
- คุณสบายดี
- มันคือช่วงเวลาศักดิ์สิทธิ์ มหัศจรรย์ที่ไ
- ส่วนผสม 1.ดอกกระเจี๊ยบสด/แห้ง 20 กรัม (
- fancy bred
- แม่สอนฉันเขียน อ่าน พูด
- เก่งและหล่อ
- ต้นลีลาวดี มีถิ่นกำเนิดในทวีปอเมริกา พบใ
- The best holiday ever.
- If I'm not exhausted - maybe I can join
- I translate from google some
- undertaken
- หากคุณคิดว่า...ฉันเป็นผู้หญิงขายบริการฉั
- ฉันไม่ค่อยเก่งภาษาอังกฤษ
- ส่วนผสม 1.ดอกกระเจี๊ยบสด/แห้ง 20 กรัม (
