- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Job analysis information can be gat
Job analysis information can be gathered in a variety of ways. One consideration is who is to conduct the job analysis. Most frequently, a member of the HR staff coordinates this effort. Depending on which of the methods discussed next is used, others who often participate are managers, supervisors, and employees doing the jobs. For more complex analyses, industrial engineers may conduct time and motion studies.
Another consideration is the method to be used. Common methods are observations, interviews, questionnaires, and specialized methods of analysis. Combinations of these approaches frequently are used, depending on the situation and the organization. Each of these methods is discussed in some detail next.
Observation
When the observation method is used, a manager, job analyst, or industrial engineer observes the individual performing the job and takes notes to describe the tasks and duties performed. Observation may be continuous or based on intermittent sampling.
Use of the observation method is limited because many jobs do not have complete and easily observed job duties or complete job cycles. Thus, observation may be more useful for repetitive jobs and in conjunction with other methods. Managers or job analysts using other methods may watch parts of a job being performed to gain a general familiarity with the job and the conditions under which it is performed. Multiple observations on several occasions also will help them use some of the other job analysis methods more effectively.
WORK SAMPLING
As a type of observation, work sampling does not require attention to each detailed action throughout an entire work cycle. Instead, a manager can determine the content and pace of a typical workday through statistical sampling of certain actions rather than through continuous observation and timing of all actions. Work sampling is particularly useful for routine and repetitive jobs.
EMPLOYEE DIARY/LOG
Another method requires that employees “observe” their own performances by keeping a diary/log of their job duties, noting how frequently
they are performed and the time required for each duty. Although this approach sometimes generates useful information, it may be burdensome for employees to compile an accurate log. Also, employees sometimes perceive this approach as creating needless documentation that detracts from the performance of their work.
Interviewing
The interview method of gathering information requires that a manager or HR specialist visit each job site and talk with the employees performing each job. A standardized interview form is used most often to record the information. Frequently, both the employee and the employee’s supervisor must be interviewed to obtain a complete understanding of the job.
Some typical interview questions include:
•What is the job being performed?
•What are the major duties of your job position? What exactly do you do?
•What physical locations do you work in?
•What are the education, experience, skill, and [where applicable] certification and
•licensing requirements?
•In what activities do you participate?
•What are the job’s responsibilities and duties?
•What are the basic accountabilities or performance standards that typify your work?
•What are your responsibilities? What are the environmental and working conditions
•involved?
•What are the job’s physical demands? The emotional and mental demands?
•What are the health and safety conditions?
•Are you exposed to any hazards or unusual working conditions?
The interview method can be quite time consuming, especially if the interviewer talks with two or three employees doing each job. Professional and managerial jobs often are more complicated to analyze and usually require longer interviews. For these reasons, combining the interview with one of the other methods is suggested.
Questionnaires
The questionnaire is a widely used method of gathering data on jobs. A survey instrument is developed and given to employees and managers to complete. The typical job questionnaire often covers the areas shown below. The major advantage of the questionnaire method is that information on a large number of jobs can be collected inexpensively in a relatively short period of time. However, the questionnaire method assumes that employees can accurately analyze and communicate information about their jobs. Employees may vary in their perceptions of the jobs, and even in their literacy. For these reasons, the questionnaire method is usually combined with interviews and observations to
clarify and verify the questionnaire information.
One type of questionnaire sometimes used is a checklist. Differing from the open-ended questionnaire, the checklist offers a simplified way for employees to give information. An obvious difficulty with the checklist is constructing it, which can be a complicated and detailed process.
Job Analysis Questionnaire
•Materials and equipment used
•Financial/budgeting input
•External and internal contacts
•Knowledge, skills, and abilities used
•Working conditions
•Special duties performed less frequently
•Duties and percentage of time spent on each
•Work coordination and supervisory responsibilities
•Physical activities and characteristics
•Decisions made and discretion exercised
•Records and reports prepared
•Training needed
Critical incident technique.
The critical incident technique involves observation and recording of examples of particularly effective or ineffective behaviors. Behaviors are judged to be "effective" or "ineffective" in terms of results produced by the behavior.
The following information should be recorded for each "critical incident" of behavior: (1) what led up to the incident and the situation in which it occurred; (2) exactly what the employee did that was particularly effective or ineffective; (3) the perceived consequences or results of the behavior; and (4) a judgment as to the degree of control an employee had over the results his or her behavior produced (to what degree should the employee be held responsible for what resulted?).
The critical incident method differs from direct observation and work methods analysis in that observations of behavior are not recorded as the behavior occurs, but only after the behavior has been judged to be either particularly effective or ineffective in terms of results produced. This means that a person using the critical incident method must describe a behavior in retrospect, or after the fact, rather than as the activity unfolds. Accurate recording of past observations is more difficult than recording the behaviors as they occur.
Job Analysis and the U.S. Department of Labor
A variety of resources related to job analysis are available from the U.S. Department of Labor (DOL). The resources have been developed and used over many years by various entities with the DOL, primarily the Employment and Training Administration.
FUNCTIONAL JOB ANALYSIS (FJA)
This method is a comprehensive approach to job analysis. FJA considers:
1.goals of the organization,
2.what workers do to achieve those goals in their jobs,
3.level and orientation of what workers do,
4.performance standards, and
5.training content.
A functional definition of what is done in a job can be generated by examining the three components of data, people, and things. The levels of these components are used to identify and compare important elements of jobs given in the Dictionary of Occupational Titles (DOT), a standardized data source provided by the federal government.
Specialized Job Analysis Methods
Several job analysis methods are built on the questionnaire approach. Some of these methods are described next.
POSITION ANALYSIS QUESTIONNAIRE (PAQ)
The Position Analysis Questionnaire (PAQ) developed by McCormick, Jeanneret, and Mecham (1972) is a structured job analysis instrument to measure job characteristics and relate them to human characteristics.
The PAQ is a specialized questionnaire method incorporating checklists. Each job is analyzed on 27 dimensions composed of 187 “elements.” The PAQ comprises six divisions, with each division containing numerous job elements. The divisions include:
•Information input: Where and how does the worker get information to do the job?
•Mental process: What levels of reasoning are necessary on the job?
•Work output: What physical activities are performed?
•Relationships with others: What relationships are required to perform the job?
•Job context: What working conditions and social contexts are involved?
•Other: What else is relevant to the job?
The PAQ focuses on “worker-oriented” elements that describe behaviors necessary to do the job, rather than on “job-oriented” elements that describe the technical aspects of the work. Although its complexity may deter many potential users, the PAQ is easily quantified and can be used to conduct validity studies on selection tests. It is also useful in helping to ensure internal pay fairness because it considers the varying demands of different jobs.
MANAGERIAL JOB ANALYSIS
Because managerial jobs are different in character from jobs with clearly observable routines and procedures, some specialized methods have evolved for their analysis. One of the most well known and widely used methods was developed at Control Data Corporation and is labeled the Management Position Description Questionnaire (MPDQ). Composed of a listing of over 200 statements, the MPDQ examines a variety of managerial dimensions, including decision making and supervising.
Computerized Job Analysis
As computer technology has expanded, researchers have developed computerized job analysis systems. They all have several common characteristics, including the way they are administered. First, analysts compose task statements that relate to all jobs. They
Another consideration is the method to be used. Common methods are observations, interviews, questionnaires, and specialized methods of analysis. Combinations of these approaches frequently are used, depending on the situation and the organization. Each of these methods is discussed in some detail next.
Observation
When the observation method is used, a manager, job analyst, or industrial engineer observes the individual performing the job and takes notes to describe the tasks and duties performed. Observation may be continuous or based on intermittent sampling.
Use of the observation method is limited because many jobs do not have complete and easily observed job duties or complete job cycles. Thus, observation may be more useful for repetitive jobs and in conjunction with other methods. Managers or job analysts using other methods may watch parts of a job being performed to gain a general familiarity with the job and the conditions under which it is performed. Multiple observations on several occasions also will help them use some of the other job analysis methods more effectively.
WORK SAMPLING
As a type of observation, work sampling does not require attention to each detailed action throughout an entire work cycle. Instead, a manager can determine the content and pace of a typical workday through statistical sampling of certain actions rather than through continuous observation and timing of all actions. Work sampling is particularly useful for routine and repetitive jobs.
EMPLOYEE DIARY/LOG
Another method requires that employees “observe” their own performances by keeping a diary/log of their job duties, noting how frequently
they are performed and the time required for each duty. Although this approach sometimes generates useful information, it may be burdensome for employees to compile an accurate log. Also, employees sometimes perceive this approach as creating needless documentation that detracts from the performance of their work.
Interviewing
The interview method of gathering information requires that a manager or HR specialist visit each job site and talk with the employees performing each job. A standardized interview form is used most often to record the information. Frequently, both the employee and the employee’s supervisor must be interviewed to obtain a complete understanding of the job.
Some typical interview questions include:
•What is the job being performed?
•What are the major duties of your job position? What exactly do you do?
•What physical locations do you work in?
•What are the education, experience, skill, and [where applicable] certification and
•licensing requirements?
•In what activities do you participate?
•What are the job’s responsibilities and duties?
•What are the basic accountabilities or performance standards that typify your work?
•What are your responsibilities? What are the environmental and working conditions
•involved?
•What are the job’s physical demands? The emotional and mental demands?
•What are the health and safety conditions?
•Are you exposed to any hazards or unusual working conditions?
The interview method can be quite time consuming, especially if the interviewer talks with two or three employees doing each job. Professional and managerial jobs often are more complicated to analyze and usually require longer interviews. For these reasons, combining the interview with one of the other methods is suggested.
Questionnaires
The questionnaire is a widely used method of gathering data on jobs. A survey instrument is developed and given to employees and managers to complete. The typical job questionnaire often covers the areas shown below. The major advantage of the questionnaire method is that information on a large number of jobs can be collected inexpensively in a relatively short period of time. However, the questionnaire method assumes that employees can accurately analyze and communicate information about their jobs. Employees may vary in their perceptions of the jobs, and even in their literacy. For these reasons, the questionnaire method is usually combined with interviews and observations to
clarify and verify the questionnaire information.
One type of questionnaire sometimes used is a checklist. Differing from the open-ended questionnaire, the checklist offers a simplified way for employees to give information. An obvious difficulty with the checklist is constructing it, which can be a complicated and detailed process.
Job Analysis Questionnaire
•Materials and equipment used
•Financial/budgeting input
•External and internal contacts
•Knowledge, skills, and abilities used
•Working conditions
•Special duties performed less frequently
•Duties and percentage of time spent on each
•Work coordination and supervisory responsibilities
•Physical activities and characteristics
•Decisions made and discretion exercised
•Records and reports prepared
•Training needed
Critical incident technique.
The critical incident technique involves observation and recording of examples of particularly effective or ineffective behaviors. Behaviors are judged to be "effective" or "ineffective" in terms of results produced by the behavior.
The following information should be recorded for each "critical incident" of behavior: (1) what led up to the incident and the situation in which it occurred; (2) exactly what the employee did that was particularly effective or ineffective; (3) the perceived consequences or results of the behavior; and (4) a judgment as to the degree of control an employee had over the results his or her behavior produced (to what degree should the employee be held responsible for what resulted?).
The critical incident method differs from direct observation and work methods analysis in that observations of behavior are not recorded as the behavior occurs, but only after the behavior has been judged to be either particularly effective or ineffective in terms of results produced. This means that a person using the critical incident method must describe a behavior in retrospect, or after the fact, rather than as the activity unfolds. Accurate recording of past observations is more difficult than recording the behaviors as they occur.
Job Analysis and the U.S. Department of Labor
A variety of resources related to job analysis are available from the U.S. Department of Labor (DOL). The resources have been developed and used over many years by various entities with the DOL, primarily the Employment and Training Administration.
FUNCTIONAL JOB ANALYSIS (FJA)
This method is a comprehensive approach to job analysis. FJA considers:
1.goals of the organization,
2.what workers do to achieve those goals in their jobs,
3.level and orientation of what workers do,
4.performance standards, and
5.training content.
A functional definition of what is done in a job can be generated by examining the three components of data, people, and things. The levels of these components are used to identify and compare important elements of jobs given in the Dictionary of Occupational Titles (DOT), a standardized data source provided by the federal government.
Specialized Job Analysis Methods
Several job analysis methods are built on the questionnaire approach. Some of these methods are described next.
POSITION ANALYSIS QUESTIONNAIRE (PAQ)
The Position Analysis Questionnaire (PAQ) developed by McCormick, Jeanneret, and Mecham (1972) is a structured job analysis instrument to measure job characteristics and relate them to human characteristics.
The PAQ is a specialized questionnaire method incorporating checklists. Each job is analyzed on 27 dimensions composed of 187 “elements.” The PAQ comprises six divisions, with each division containing numerous job elements. The divisions include:
•Information input: Where and how does the worker get information to do the job?
•Mental process: What levels of reasoning are necessary on the job?
•Work output: What physical activities are performed?
•Relationships with others: What relationships are required to perform the job?
•Job context: What working conditions and social contexts are involved?
•Other: What else is relevant to the job?
The PAQ focuses on “worker-oriented” elements that describe behaviors necessary to do the job, rather than on “job-oriented” elements that describe the technical aspects of the work. Although its complexity may deter many potential users, the PAQ is easily quantified and can be used to conduct validity studies on selection tests. It is also useful in helping to ensure internal pay fairness because it considers the varying demands of different jobs.
MANAGERIAL JOB ANALYSIS
Because managerial jobs are different in character from jobs with clearly observable routines and procedures, some specialized methods have evolved for their analysis. One of the most well known and widely used methods was developed at Control Data Corporation and is labeled the Management Position Description Questionnaire (MPDQ). Composed of a listing of over 200 statements, the MPDQ examines a variety of managerial dimensions, including decision making and supervising.
Computerized Job Analysis
As computer technology has expanded, researchers have developed computerized job analysis systems. They all have several common characteristics, including the way they are administered. First, analysts compose task statements that relate to all jobs. They
0/5000
งานวิเคราะห์ข้อมูลที่สามารถรวบรวมได้ในหลากหลายวิธี พิจารณาหนึ่งคือ ผู้ที่จะดำเนินการวิเคราะห์งาน บ่อย สมาชิกของพนักงาน HR ประสานความพยายามนี้ ซึ่งวิธีที่กล่าวถึงต่อไปการใช้ ผู้ที่ร่วมจะขึ้นอยู่ผู้จัดการ หัวหน้างาน และพนักงานที่ทำงาน สำหรับการวิเคราะห์ที่ซับซ้อนมากขึ้น วิศวกรอุตสาหกรรมอาจดำเนินการศึกษาเคลื่อนไหวและเวลาการพิจารณาก็คือ วิธีการที่จะใช้ สังเกต สัมภาษณ์ แบบสอบถาม และวิธีการเฉพาะการวิเคราะห์วิธีการทั่วไปได้ วิธีการเหล่านี้มักใช้ชุด ขึ้นอยู่กับสถานการณ์และองค์กร แต่ละวิธีจะกล่าวถึงในรายละเอียดบางส่วนที่ถัดไปสังเกตเมื่อใช้วิธีการสังเกต การจัดการ งานวิเคราะห์ หรือแม้แต่อุตสาหกรรมวิศวกรสังเกตบุคคลที่ทำงาน และจดเพื่ออธิบายงานและหน้าที่ทำการ การสังเกตอาจต่อเนื่อง หรือตามการสุ่มตัวอย่างเป็นระยะ ๆใช้วิธีการสังเกตการมีจำกัด เพราะไม่ได้ทำงานมาก และได้สังเกตปฏิบัติหน้าที่การงานหรืองานครบรอบ ดังนั้น การสังเกตอาจมีประโยชน์ สำหรับงานซ้ำ ๆ และร่วมกับวิธีอื่น ๆ ผู้จัดการหรือนักวิเคราะห์งานที่ใช้วิธีการอื่น ๆ อาจดูส่วนของงานกำลังดำเนินการเพื่อให้คุ้นเคยทั่วไปงานและที่จะดำเนินการ สังเกตหลายครั้งหลายยังช่วยให้ใช้วิธีวิเคราะห์งานอื่น ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยตัวอย่างงาน เป็นชนิดของการสังเกต สุ่มตัวอย่างทำงานไม่ต้องใส่ใจในการดำเนินการแต่ละรายละเอียดตลอดวงจรการทำงานทั้งหมด แทน ผู้จัดการสามารถกำหนดเนื้อหาและจังหวะแต่ละวันผ่านการสุ่มตัวอย่างทางสถิติ ของการกระทำบางอย่างมากกว่าที่ จะ ผ่านการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและช่วงเวลาของการดำเนินการ สุ่มตัวอย่างทำงานเป็นประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับกิจวัตรประจำวันและงานที่ทำซ้ำ ๆไดอารี่/บันทึกของพนักงาน ต้องใช้วิธีอื่นที่พนักงาน "สังเกต" แสดงตน โดยการรักษาไดอารี่/บันทึกของหน้าที่งาน สังเกตถี่มีดำเนินการ และเวลาจำเป็นสำหรับแต่ละหน้าที่ แม้ว่าวิธีการนี้บางครั้งสร้างข้อมูลที่เป็นประโยชน์ มันอาจจะเป็นภาระสำหรับพนักงานเพื่อรวบรวมบันทึกถูกต้อง ยัง พนักงานรู้วิธีการนี้เป็นการสร้างเอกสารที่จำเป็นที่ detracts จากประสิทธิภาพของการทำงานบางครั้งสัมภาษณ์วิธีการรวบรวมข้อมูลสัมภาษณ์ต้องให้ผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญด้าน HR แต่ละไซต์งาน และพูดคุยกับพนักงานที่ทำงานแต่ละงาน แบบสัมภาษณ์ที่ได้มาตรฐานใช้บ่อยที่สุดในการบันทึกข้อมูล บ่อย พนักงานและผู้บังคับบัญชาของพนักงานต้องสัมภาษณ์ได้รับความเข้าใจที่สมบูรณ์ของงาน คำถามสัมภาษณ์ทั่วไปรวมถึง:•What เป็นงานที่ทำหรือไม่หน้าที่หลักของตำแหน่งงานของคุณ •What บ้าง แน่นอนคุณทำอะไรได้บ้างสถาน •What คุณทำงานใน•What มีการศึกษา ประสบการณ์ ทักษะ และ [] รับรอง และ•licensing ความต้องการหรือไม่•ในกิจกรรมอะไรทำคุณเข้าร่วมหรือไม่•What มีหน้าที่และความรับผิดชอบของงาน•What accountabilities พื้นฐานหรือมาตรฐานการทำงานที่แห่งงานของคุณบ้าง•What มีความรับผิดชอบของคุณ เงื่อนไขด้านสิ่งแวดล้อม และการทำงานคืออะไร•involved•What มีความต้องการทางกายภาพของงาน ความต้องการทางอารมณ์ และจิตใจได้อย่างไร•What มีเงื่อนไขสุขภาพและความปลอดภัยหรือไม่•Are คุณเผชิญอันตรายหรือสภาพการทำงานผิดปกติหรือไม่วิธีการสัมภาษณ์สามารถค่อนข้างใช้เวลานาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าผู้สัมภาษณ์พูดคุยกับพนักงานที่ทำงานแต่ละสอง หรือสามคน งานมืออาชีพ และบริหารมักจะซับซ้อนเพื่อวิเคราะห์ และมักจะต้องสัมภาษณ์อีกต่อไป เหตุผลเหล่านี้ ที่รวมการสัมภาษณ์ ด้วยวิธีการอย่างใดอย่างหนึ่งจะแนะนำแบบสอบถามแบบสอบถามจะใช้วิธีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับงาน เครื่องมือสำรวจพัฒนา และให้พนักงานและผู้จัดการให้เสร็จสมบูรณ์ นอกจากนี้แบบสอบถามงานทั่วไปมักจะครอบคลุมพื้นที่ด้านล่าง ประโยชน์ที่สำคัญของวิธีการแบบสอบถามคือ ว่า ในงานเป็นจำนวนมากสามารถเก็บข้อมูลราคาไม่แพงในระยะเวลาสั้น อย่างไรก็ตาม วิธีการแบบสอบถามถือว่า พนักงานสามารถวิเคราะห์ได้อย่างถูกต้อง และสื่อสารข้อมูลที่เกี่ยวกับงานของตน พนักงานอาจแตกต่างกัน ในการรับรู้ของงาน และแม้ ในความรู้ เหตุผลเหล่านี้ วิธีการแบบสอบถามมักจะพร้อมกับการสัมภาษณ์และสังเกตการชี้แจง และตรวจสอบข้อมูลแบบสอบถามชนิดของแบบสอบถามที่ใช้เป็นรายการตรวจสอบ แตกต่างจากแบบสอบถามปลายเปิด รายการตรวจสอบด้วยวิธีที่ง่ายสำหรับพนักงานให้ข้อมูล ปัญหารายการการตรวจสอบที่ชัดเจนคือสร้างให้มัน ซึ่งจะเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน และรายละเอียดสอบถามการวิเคราะห์งาน•Materials และอุปกรณ์ที่ใช้ป้อนข้อมูล •Financial/งบ ประมาณ•External และที่ติดต่อภายใน•Knowledge ทักษะ และความสามารถในการใช้เงื่อนไข •Working•Special หน้าที่ทำไม่บ่อย•Duties และเปอร์เซ็นต์ของเวลาที่ใช้ในแต่ละ•ทำงานประสานงานและความรับผิดชอบกำกับดูแล•Physical กิจกรรมและลักษณะทำ •Decisions และใช้ดุลยพินิจ•Records and reports prepared•Training neededCritical incident technique. The critical incident technique involves observation and recording of examples of particularly effective or ineffective behaviors. Behaviors are judged to be "effective" or "ineffective" in terms of results produced by the behavior. The following information should be recorded for each "critical incident" of behavior: (1) what led up to the incident and the situation in which it occurred; (2) exactly what the employee did that was particularly effective or ineffective; (3) the perceived consequences or results of the behavior; and (4) a judgment as to the degree of control an employee had over the results his or her behavior produced (to what degree should the employee be held responsible for what resulted?). The critical incident method differs from direct observation and work methods analysis in that observations of behavior are not recorded as the behavior occurs, but only after the behavior has been judged to be either particularly effective or ineffective in terms of results produced. This means that a person using the critical incident method must describe a behavior in retrospect, or after the fact, rather than as the activity unfolds. Accurate recording of past observations is more difficult than recording the behaviors as they occur.Job Analysis and the U.S. Department of LaborA variety of resources related to job analysis are available from the U.S. Department of Labor (DOL). The resources have been developed and used over many years by various entities with the DOL, primarily the Employment and Training Administration.FUNCTIONAL JOB ANALYSIS (FJA) This method is a comprehensive approach to job analysis. FJA considers: 1.goals of the organization, 2.what workers do to achieve those goals in their jobs, 3.level and orientation of what workers do, 4.performance standards, and 5.training content. A functional definition of what is done in a job can be generated by examining the three components of data, people, and things. The levels of these components are used to identify and compare important elements of jobs given in the Dictionary of Occupational Titles (DOT), a standardized data source provided by the federal government.Specialized Job Analysis MethodsSeveral job analysis methods are built on the questionnaire approach. Some of these methods are described next.POSITION ANALYSIS QUESTIONNAIRE (PAQ) The Position Analysis Questionnaire (PAQ) developed by McCormick, Jeanneret, and Mecham (1972) is a structured job analysis instrument to measure job characteristics and relate them to human characteristics.The PAQ is a specialized questionnaire method incorporating checklists. Each job is analyzed on 27 dimensions composed of 187 “elements.” The PAQ comprises six divisions, with each division containing numerous job elements. The divisions include:•Information input: Where and how does the worker get information to do the job?•Mental process: What levels of reasoning are necessary on the job?•Work output: What physical activities are performed?•Relationships with others: What relationships are required to perform the job?•Job context: What working conditions and social contexts are involved?•Other: What else is relevant to the job?The PAQ focuses on “worker-oriented” elements that describe behaviors necessary to do the job, rather than on “job-oriented” elements that describe the technical aspects of the work. Although its complexity may deter many potential users, the PAQ is easily quantified and can be used to conduct validity studies on selection tests. It is also useful in helping to ensure internal pay fairness because it considers the varying demands of different jobs.MANAGERIAL JOB ANALYSIS Because managerial jobs are different in character from jobs with clearly observable routines and procedures, some specialized methods have evolved for their analysis. One of the most well known and widely used methods was developed at Control Data Corporation and is labeled the Management Position Description Questionnaire (MPDQ). Composed of a listing of over 200 statements, the MPDQ examines a variety of managerial dimensions, including decision making and supervising.Computerized Job AnalysisAs computer technology has expanded, researchers have developed computerized job analysis systems. They all have several common characteristics, including the way they are administered. First, analysts compose task statements that relate to all jobs. They
การแปล กรุณารอสักครู่..
ข้อมูลการวิเคราะห์งานสามารถรวมตัวกันในหลายวิธี เป็นหนึ่งในการพิจารณาผู้ที่จะดำเนินการวิเคราะห์งาน ส่วนใหญ่มักจะเป็นสมาชิกของเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่พิกัดความพยายามนี้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวิธีการที่กล่าวถึงต่อไปคือการใช้คนอื่น ๆ ที่มักจะเข้าร่วมเป็นผู้จัดการ, หัวหน้างานและพนักงานทำงาน สำหรับการวิเคราะห์ที่ซับซ้อนมากขึ้นวิศวกรอุตสาหกรรมอาจดำเนินการเวลาและการศึกษาการเคลื่อนไหว. พิจารณาก็คือวิธีการที่จะนำมาใช้ ส่วนใหญ่จะเป็นวิธีการสังเกตสัมภาษณ์แบบสอบถามและวิธีการเฉพาะของการวิเคราะห์ การรวมกันของวิธีการเหล่านี้มักจะถูกนำมาใช้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์และองค์กร แต่ละวิธีการเหล่านี้จะหารือในรายละเอียดบางอย่างต่อไป. สังเกตเมื่อสังเกตวิธีการที่ใช้ผู้จัดการนักวิเคราะห์งานหรือวิศวกรอุตสาหกรรมสังเกตบุคคลที่ปฏิบัติงานและใช้เวลาบันทึกเพื่ออธิบายงานและหน้าที่ดำเนินการ สังเกตอาจจะต่อเนื่องหรือขึ้นอยู่กับการเก็บตัวอย่างต่อเนื่อง. ใช้วิธีการสังเกตมี จำกัด เพราะงานจำนวนมากไม่ได้มีความสมบูรณ์และสังเกตได้ง่ายหน้าที่การงานหรือรอบงานที่สมบูรณ์ ดังนั้นการสังเกตอาจจะเป็นประโยชน์มากสำหรับงานซ้ำ ๆ และร่วมกับวิธีการอื่น ๆ ผู้จัดการหรือนักวิเคราะห์งานโดยใช้วิธีการอื่น ๆ อาจจะดูส่วนของงานที่มีการดำเนินการที่จะได้รับความคุ้นเคยกับงานทั่วไปและภายใต้เงื่อนไขที่จะดำเนินการ ข้อสังเกตหลายหลายต่อหลายครั้งนอกจากนี้ยังจะช่วยให้พวกเขาใช้บางส่วนของวิธีการวิเคราะห์งานอื่น ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ. ทำงานสุ่มตัวอย่างในฐานะที่เป็นรูปแบบของการสังเกตการสุ่มตัวอย่างการทำงานไม่จำเป็นต้องให้ความสนใจกับการดำเนินการแต่ละรายละเอียดตลอดทั้งวงจรการทำงานทั้งหมด แต่ผู้จัดการสามารถตรวจสอบเนื้อหาและก้าวของวันทำงานปกติผ่านการสุ่มตัวอย่างทางสถิติของการกระทำบางอย่างมากกว่าที่ผ่านการสังเกตอย่างต่อเนื่องและระยะเวลาของการดำเนินการทั้งหมด การสุ่มตัวอย่างการทำงานเป็นประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับงานประจำและซ้ำ. พนักงาน DIARY / LOG อีกวิธีหนึ่งต้องการให้พนักงาน "สังเกต" การแสดงของตัวเองโดยการเก็บรักษาไดอารี่ / เข้าสู่ระบบของหน้าที่การงานของพวกเขาสังเกตว่าบ่อยครั้งที่พวกเขาจะดำเนินการและเวลาที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ของแต่ละคน. แม้ว่าวิธีการนี้บางครั้งสร้างข้อมูลที่เป็นประโยชน์ก็อาจจะเป็นภาระสำหรับพนักงานที่จะรวบรวมบันทึกที่ถูกต้อง นอกจากนี้พนักงานบางครั้งรับรู้วิธีการนี้การสร้างเอกสารไม่มีความจำเป็นที่ detracts จากการปฏิบัติงานของพวกเขา. สัมภาษณ์วิธีการสัมภาษณ์ของการรวบรวมข้อมูลที่ต้องการให้ผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลเข้าเยี่ยมชมเว็บไซต์แต่ละงานและพูดคุยกับพนักงานปฏิบัติงานแต่ละงาน รูปแบบการให้สัมภาษณ์ที่ได้มาตรฐานเป็นที่ใช้บ่อยที่สุดในการบันทึกข้อมูล . ที่พบบ่อยทั้งพนักงานและผู้บังคับบัญชาของพนักงานต้องได้รับการสัมภาษณ์เพื่อให้ได้ความเข้าใจที่สมบูรณ์ของงานบางคำถามสัมภาษณ์ทั่วไปรวมถึง: •งานจะถูกดำเนินการอะไร? •อะไรคือหน้าที่สำคัญของตำแหน่งงานของคุณ? สิ่งที่คุณจะทำอย่างไร•อะไรสถานที่ทางกายภาพที่คุณทำงานมีอะไรบ้าง? •อะไรคือการศึกษาที่มีประสบการณ์ทักษะและ [ที่บังคับ] การรับรองและการ•ข้อกำหนดในการออกใบอนุญาต? •คุณในสิ่งที่กิจกรรมที่จะมีส่วนร่วม? •อะไรคือความรับผิดชอบในงานของ และหน้าที่? •อะไรรับผิดชอบขั้นพื้นฐานหรือมาตรฐานการปฏิบัติงานที่เป็นสัญลักษณ์การทำงานของคุณคืออะไร? •อะไรคือความรับผิดชอบของคุณ? อะไรคือสภาพแวดล้อมและการทำงาน•เกี่ยวข้อง? •อะไรคืองานของความต้องการทางกายภาพหรือไม่ ความต้องการทางอารมณ์และจิตใจ? •อะไรคือสุขภาพและสภาพความปลอดภัย? •คุณสัมผัสกับอันตรายใด ๆ หรือผิดปกติสภาพการทำงาน? วิธีการสัมภาษณ์จะค่อนข้างใช้เวลานานโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพูดถึงการสัมภาษณ์มีสองหรือสามพนักงานทำแต่ละงาน งานระดับมืออาชีพและการบริหารจัดการมักจะซับซ้อนมากขึ้นในการวิเคราะห์และมักจะต้องใช้การสัมภาษณ์อีกต่อไป ด้วยเหตุผลเหล่านี้รวมการให้สัมภาษณ์กับหนึ่งในวิธีการอื่น ๆ เป็นข้อเสนอแนะ. แบบสอบถามแบบสอบถามเป็นวิธีที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับงาน เครื่องมือการสำรวจพัฒนาและมอบให้กับพนักงานและผู้จัดการที่จะเสร็จสมบูรณ์ แบบสอบถามงานทั่วไปมักจะครอบคลุมพื้นที่ที่แสดงด้านล่าง ได้เปรียบที่สำคัญของวิธีการแบบสอบถามคือข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนมากของงานที่สามารถเก็บราคาไม่แพงในระยะเวลาอันสั้นของเวลา แต่วิธีแบบสอบถามสันนิษฐานว่าพนักงานสามารถวิเคราะห์ได้อย่างถูกต้องและการสื่อสารข้อมูลเกี่ยวกับงานของพวกเขา พนักงานอาจแตกต่างกันในการรับรู้ของพวกเขาของงานและแม้แต่ในความรู้ของพวกเขา ด้วยเหตุผลเหล่านี้วิธีการแบบสอบถามมักจะรวมกับการสัมภาษณ์และการสังเกตที่จะชี้แจงและตรวจสอบข้อมูลแบบสอบถาม. ประเภทหนึ่งของแบบสอบถามบางครั้งใช้เป็นรายการตรวจสอบ ที่แตกต่างจากแบบสอบถามปลายเปิดรายการตรวจสอบมีวิธีที่ง่ายสำหรับพนักงานที่จะให้ข้อมูล ความยากลำบากที่เห็นได้ชัดกับรายการตรวจสอบที่มีการสร้างมันซึ่งอาจจะเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและมีรายละเอียด. งานวิเคราะห์แบบสอบถาม•วัสดุและอุปกรณ์ที่ใช้•การเงิน/ การป้อนข้อมูลงบประมาณ•รายชื่อภายในและภายนอก•ความรู้ทักษะและความสามารถในการใช้•เงื่อนไขในการทำงาน•พิเศษปฏิบัติหน้าที่ไม่บ่อย•หน้าที่และร้อยละของเวลาที่ใช้ในแต่ละ•การประสานงานการทำงานและความรับผิดชอบกำกับดูแล•กิจกรรมทางกายภาพและลักษณะ•การตัดสินใจและดุลยพินิจใช้สิทธิ•ประวัติและรายงานเตรียม•การฝึกอบรมที่จำเป็นเทคนิคเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่สำคัญ. เทคนิคเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่สำคัญเกี่ยวข้องกับการสังเกตและบันทึก ตัวอย่างของพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งหรือไม่ได้ผล พฤติกรรมการมีการตัดสินจะเป็น "ผล" หรือ "ไม่ได้ผล" ในแง่ของผลการผลิตโดยพฤติกรรม. ข้อมูลต่อไปนี้จะถูกบันทึกไว้สำหรับแต่ละ "เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่สำคัญ" ของพฤติกรรม (1) สิ่งที่นำขึ้นไปสู่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นและสถานการณ์ที่ มันเกิดขึ้น; (2) ว่าสิ่งที่พนักงานไม่ว่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่มีประสิทธิภาพหรือไม่ได้ผล; (3) การรับรู้ผลกระทบหรือผลของพฤติกรรม; และ (4) การตัดสินเป็นระดับของการควบคุมพนักงานมีมากกว่าผลพฤติกรรมของเขาหรือเธอที่ผลิต (กับสิ่งที่การศึกษาระดับปริญญาพนักงานควรจะรับผิดชอบสำหรับสิ่งที่ส่งผล?). วิธีการที่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่สำคัญแตกต่างจากการสังเกตโดยตรงและวิธีการทำงาน การวิเคราะห์ในการสังเกตพฤติกรรมที่ไม่ได้บันทึกเป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้น แต่หลังจากที่พฤติกรรมที่ได้รับการตัดสินให้เป็นได้ทั้งโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่มีประสิทธิภาพหรือไม่ได้ผลในแง่ของผลการผลิต ซึ่งหมายความว่าคนที่ใช้วิธีการที่สำคัญเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจะต้องอธิบายพฤติกรรมในการหวนกลับหรือตามความเป็นจริงมากกว่าที่จะเป็นกิจกรรมที่แผ่ออกไป บันทึกที่ถูกต้องของการสังเกตที่ผ่านมาจะยากกว่าการบันทึกพฤติกรรมที่เกิดขึ้น. การวิเคราะห์งานและกระทรวงแรงงานสหรัฐความหลากหลายของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์งานที่มีอยู่จากกระทรวงแรงงานสหรัฐ (DOL) ทรัพยากรที่ได้รับการพัฒนาและใช้เวลาหลายปีโดยหน่วยงานต่างๆที่มี DOL ส่วนใหญ่จ้างงานและการฝึกอบรมการบริหาร. การวิเคราะห์งานหน้าที่ (FJA) วิธีนี้เป็นวิธีการที่ครอบคลุมการวิเคราะห์งาน FJA พิจารณา: 1.goals ขององค์กรแรงงาน2. ทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของผู้ที่อยู่ในงานของพวกเขา3.level และการวางแนวของสิ่งที่คนงานทำมาตรฐาน4.performance และเนื้อหา5.training. นิยามการทำงานของสิ่งที่เป็น ทำในงานที่สามารถสร้างขึ้นโดยการตรวจสอบทั้งสามองค์ประกอบของข้อมูลคนและสิ่งที่ ระดับของส่วนประกอบเหล่านี้จะใช้ในการระบุและเปรียบเทียบองค์ประกอบที่สำคัญของงานที่กำหนดไว้ในพจนานุกรมของชื่อเรื่องการประกอบอาชีพ (DOT) ซึ่งเป็นแหล่งที่มาของข้อมูลที่เป็นมาตรฐานไว้ให้โดยรัฐบาล. วิธีการวิเคราะห์งานเฉพาะหลายวิธีการวิเคราะห์งานที่สร้างขึ้นบนวิธีแบบสอบถาม. บางส่วนของวิธีการเหล่านี้จะมีคำอธิบายต่อไป. ตำแหน่งแบบสอบถามวิเคราะห์ (PAQ) ตำแหน่งการวิเคราะห์แบบสอบถาม (PAQ) พัฒนาโดยแมค Jeanneret และ Mecham (1972) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์งานที่มีโครงสร้างในการวัดลักษณะงานและความสัมพันธ์ของพวกเขากับลักษณะของมนุษย์. PAQ เป็นวิธีการผสมผสานแบบสอบถามเฉพาะรายการตรวจสอบ แต่ละงานจะมีการวิเคราะห์ในวันที่ 27 ประกอบด้วยขนาด 187 "องค์ประกอบ." การ PAQ ประกอบด้วยหกแผนกกับแต่ละส่วนมีองค์ประกอบหลายงาน Job analysis information can be gathered in a variety of ways. One consideration is who is to conduct the job analysis. Most frequently, a member of the HR staff coordinates this effort. Depending on which of the methods discussed next is used, others who often participate are managers, supervisors, and employees doing the jobs. For more complex analyses, industrial engineers may conduct time and motion studies.
Another consideration is the method to be used. Common methods are observations, interviews, questionnaires, and specialized methods of analysis. Combinations of these approaches frequently are used, depending on the situation and the organization. Each of these methods is discussed in some detail next.
Observation
When the observation method is used, a manager, job analyst, or industrial engineer observes the individual performing the job and takes notes to describe the tasks and duties performed. Observation may be continuous or based on intermittent sampling.
Use of the observation method is limited because many jobs do not have complete and easily observed job duties or complete job cycles. Thus, observation may be more useful for repetitive jobs and in conjunction with other methods. Managers or job analysts using other methods may watch parts of a job being performed to gain a general familiarity with the job and the conditions under which it is performed. Multiple observations on several occasions also will help them use some of the other job analysis methods more effectively.
WORK SAMPLING
As a type of observation, work sampling does not require attention to each detailed action throughout an entire work cycle. Instead, a manager can determine the content and pace of a typical workday through statistical sampling of certain actions rather than through continuous observation and timing of all actions. Work sampling is particularly useful for routine and repetitive jobs.
EMPLOYEE DIARY/LOG
Another method requires that employees “observe” their own performances by keeping a diary/log of their job duties, noting how frequently
they are performed and the time required for each duty. Although this approach sometimes generates useful information, it may be burdensome for employees to compile an accurate log. Also, employees sometimes perceive this approach as creating needless documentation that detracts from the performance of their work.
Interviewing
The interview method of gathering information requires that a manager or HR specialist visit each job site and talk with the employees performing each job. A standardized interview form is used most often to record the information. Frequently, both the employee and the employee’s supervisor must be interviewed to obtain a complete understanding of the job.
Some typical interview questions include:
•What is the job being performed?
•What are the major duties of your job position? What exactly do you do?
•What physical locations do you work in?
•What are the education, experience, skill, and [where applicable] certification and
•licensing requirements?
•In what activities do you participate?
•What are the job’s responsibilities and duties?
•What are the basic accountabilities or performance standards that typify your work?
•What are your responsibilities? What are the environmental and working conditions
•involved?
•What are the job’s physical demands? The emotional and mental demands?
•What are the health and safety conditions?
•Are you exposed to any hazards or unusual working conditions?
The interview method can be quite time consuming, especially if the interviewer talks with two or three employees doing each job. Professional and managerial jobs often are more complicated to analyze and usually require longer interviews. For these reasons, combining the interview with one of the other methods is suggested.
Questionnaires
The questionnaire is a widely used method of gathering data on jobs. A survey instrument is developed and given to employees and managers to complete. The typical job questionnaire often covers the areas shown below. The major advantage of the questionnaire method is that information on a large number of jobs can be collected inexpensively in a relatively short period of time. However, the questionnaire method assumes that employees can accurately analyze and communicate information about their jobs. Employees may vary in their perceptions of the jobs, and even in their literacy. For these reasons, the questionnaire method is usually combined with interviews and observations to
clarify and verify the questionnaire information.
One type of questionnaire sometimes used is a checklist. Differing from the open-ended questionnaire, the checklist offers a simplified way for employees to give information. An obvious difficulty with the checklist is constructing it, which can be a complicated and detailed process.
Job Analysis Questionnaire
•Materials and equipment used
•Financial/budgeting input
•External and internal contacts
•Knowledge, skills, and abilities used
•Working conditions
•Special duties performed less frequently
•Duties and percentage of time spent on each
•Work coordination and supervisory responsibilities
•Physical activities and characteristics
•Decisions made and discretion exercised
•Records and reports prepared
•Training needed
Critical incident technique.
The critical incident technique involves observation and recording of examples of particularly effective or ineffective behaviors. Behaviors are judged to be "effective" or "ineffective" in terms of results produced by the behavior.
The following information should be recorded for each "critical incident" of behavior: (1) what led up to the incident and the situation in which it occurred; (2) exactly what the employee did that was particularly effective or ineffective; (3) the perceived consequences or results of the behavior; and (4) a judgment as to the degree of control an employee had over the results his or her behavior produced (to what degree should the employee be held responsible for what resulted?).
The critical incident method differs from direct observation and work methods analysis in that observations of behavior are not recorded as the behavior occurs, but only after the behavior has been judged to be either particularly effective or ineffective in terms of results produced. This means that a person using the critical incident method must describe a behavior in retrospect, or after the fact, rather than as the activity unfolds. Accurate recording of past observations is more difficult than recording the behaviors as they occur.
Job Analysis and the U.S. Department of Labor
A variety of resources related to job analysis are available from the U.S. Department of Labor (DOL). The resources have been developed and used over many years by various entities with the DOL, primarily the Employment and Training Administration.
FUNCTIONAL JOB ANALYSIS (FJA)
This method is a comprehensive approach to job analysis. FJA considers:
1.goals of the organization,
2.what workers do to achieve those goals in their jobs,
3.level and orientation of what workers do,
4.performance standards, and
5.training content.
A functional definition of what is done in a job can be generated by examining the three components of data, people, and things. The levels of these components are used to identify and compare important elements of jobs given in the Dictionary of Occupational Titles (DOT), a standardized data source provided by the federal government.
Specialized Job Analysis Methods
Several job analysis methods are built on the questionnaire approach. Some of these methods are described next.
POSITION ANALYSIS QUESTIONNAIRE (PAQ)
The Position Analysis Questionnaire (PAQ) developed by McCormick, Jeanneret, and Mecham (1972) is a structured job analysis instrument to measure job characteristics and relate them to human characteristics.
The PAQ is a specialized questionnaire method incorporating checklists. Each job is analyzed on 27 dimensions composed of 187 “elements.” The PAQ comprises six divisions, with each division containing numerous job elements. The divisions include:
•Information input: Where and how does the worker get information to do the job?
•Mental process: What levels of reasoning are necessary on the job?
•Work output: What physical activities are performed?
•Relationships with others: What relationships are required to perform the job?
•Job context: What working conditions and social contexts are involved?
•Other: What else is relevant to the job?
The PAQ focuses on “worker-oriented” elements that describe behaviors necessary to do the job, rather than on “job-oriented” elements that describe the technical aspects of the work. Although its complexity may deter many potential users, the PAQ is easily quantified and can be used to conduct validity studies on selection tests. It is also useful in helping to ensure internal pay fairness because it considers the varying demands of different jobs.
MANAGERIAL JOB ANALYSIS
Because managerial jobs are different in character from jobs with clearly observable routines and procedures, some specialized methods have evolved for their analysis. One of the most well known and widely used methods was developed at Control Data Corporation and is labeled the Management Position Description Questionnaire (MPDQ). Composed of a listing of over 200 statements, the MPDQ examines a variety of managerial dimensions, including decision making and supervising.
Computerized Job Analysis
As computer technology has expanded, researchers have developed computerized job analysis systems. They all have several common characteristics, including the way they are administered. First, analysts compose task statements that relate to all jobs. They
Another consideration is the method to be used. Common methods are observations, interviews, questionnaires, and specialized methods of analysis. Combinations of these approaches frequently are used, depending on the situation and the organization. Each of these methods is discussed in some detail next.
Observation
When the observation method is used, a manager, job analyst, or industrial engineer observes the individual performing the job and takes notes to describe the tasks and duties performed. Observation may be continuous or based on intermittent sampling.
Use of the observation method is limited because many jobs do not have complete and easily observed job duties or complete job cycles. Thus, observation may be more useful for repetitive jobs and in conjunction with other methods. Managers or job analysts using other methods may watch parts of a job being performed to gain a general familiarity with the job and the conditions under which it is performed. Multiple observations on several occasions also will help them use some of the other job analysis methods more effectively.
WORK SAMPLING
As a type of observation, work sampling does not require attention to each detailed action throughout an entire work cycle. Instead, a manager can determine the content and pace of a typical workday through statistical sampling of certain actions rather than through continuous observation and timing of all actions. Work sampling is particularly useful for routine and repetitive jobs.
EMPLOYEE DIARY/LOG
Another method requires that employees “observe” their own performances by keeping a diary/log of their job duties, noting how frequently
they are performed and the time required for each duty. Although this approach sometimes generates useful information, it may be burdensome for employees to compile an accurate log. Also, employees sometimes perceive this approach as creating needless documentation that detracts from the performance of their work.
Interviewing
The interview method of gathering information requires that a manager or HR specialist visit each job site and talk with the employees performing each job. A standardized interview form is used most often to record the information. Frequently, both the employee and the employee’s supervisor must be interviewed to obtain a complete understanding of the job.
Some typical interview questions include:
•What is the job being performed?
•What are the major duties of your job position? What exactly do you do?
•What physical locations do you work in?
•What are the education, experience, skill, and [where applicable] certification and
•licensing requirements?
•In what activities do you participate?
•What are the job’s responsibilities and duties?
•What are the basic accountabilities or performance standards that typify your work?
•What are your responsibilities? What are the environmental and working conditions
•involved?
•What are the job’s physical demands? The emotional and mental demands?
•What are the health and safety conditions?
•Are you exposed to any hazards or unusual working conditions?
The interview method can be quite time consuming, especially if the interviewer talks with two or three employees doing each job. Professional and managerial jobs often are more complicated to analyze and usually require longer interviews. For these reasons, combining the interview with one of the other methods is suggested.
Questionnaires
The questionnaire is a widely used method of gathering data on jobs. A survey instrument is developed and given to employees and managers to complete. The typical job questionnaire often covers the areas shown below. The major advantage of the questionnaire method is that information on a large number of jobs can be collected inexpensively in a relatively short period of time. However, the questionnaire method assumes that employees can accurately analyze and communicate information about their jobs. Employees may vary in their perceptions of the jobs, and even in their literacy. For these reasons, the questionnaire method is usually combined with interviews and observations to
clarify and verify the questionnaire information.
One type of questionnaire sometimes used is a checklist. Differing from the open-ended questionnaire, the checklist offers a simplified way for employees to give information. An obvious difficulty with the checklist is constructing it, which can be a complicated and detailed process.
Job Analysis Questionnaire
•Materials and equipment used
•Financial/budgeting input
•External and internal contacts
•Knowledge, skills, and abilities used
•Working conditions
•Special duties performed less frequently
•Duties and percentage of time spent on each
•Work coordination and supervisory responsibilities
•Physical activities and characteristics
•Decisions made and discretion exercised
•Records and reports prepared
•Training needed
Critical incident technique.
The critical incident technique involves observation and recording of examples of particularly effective or ineffective behaviors. Behaviors are judged to be "effective" or "ineffective" in terms of results produced by the behavior.
The following information should be recorded for each "critical incident" of behavior: (1) what led up to the incident and the situation in which it occurred; (2) exactly what the employee did that was particularly effective or ineffective; (3) the perceived consequences or results of the behavior; and (4) a judgment as to the degree of control an employee had over the results his or her behavior produced (to what degree should the employee be held responsible for what resulted?).
The critical incident method differs from direct observation and work methods analysis in that observations of behavior are not recorded as the behavior occurs, but only after the behavior has been judged to be either particularly effective or ineffective in terms of results produced. This means that a person using the critical incident method must describe a behavior in retrospect, or after the fact, rather than as the activity unfolds. Accurate recording of past observations is more difficult than recording the behaviors as they occur.
Job Analysis and the U.S. Department of Labor
A variety of resources related to job analysis are available from the U.S. Department of Labor (DOL). The resources have been developed and used over many years by various entities with the DOL, primarily the Employment and Training Administration.
FUNCTIONAL JOB ANALYSIS (FJA)
This method is a comprehensive approach to job analysis. FJA considers:
1.goals of the organization,
2.what workers do to achieve those goals in their jobs,
3.level and orientation of what workers do,
4.performance standards, and
5.training content.
A functional definition of what is done in a job can be generated by examining the three components of data, people, and things. The levels of these components are used to identify and compare important elements of jobs given in the Dictionary of Occupational Titles (DOT), a standardized data source provided by the federal government.
Specialized Job Analysis Methods
Several job analysis methods are built on the questionnaire approach. Some of these methods are described next.
POSITION ANALYSIS QUESTIONNAIRE (PAQ)
The Position Analysis Questionnaire (PAQ) developed by McCormick, Jeanneret, and Mecham (1972) is a structured job analysis instrument to measure job characteristics and relate them to human characteristics.
The PAQ is a specialized questionnaire method incorporating checklists. Each job is analyzed on 27 dimensions composed of 187 “elements.” The PAQ comprises six divisions, with each division containing numerous job elements. The divisions include:
•Information input: Where and how does the worker get information to do the job?
•Mental process: What levels of reasoning are necessary on the job?
•Work output: What physical activities are performed?
•Relationships with others: What relationships are required to perform the job?
•Job context: What working conditions and social contexts are involved?
•Other: What else is relevant to the job?
The PAQ focuses on “worker-oriented” elements that describe behaviors necessary to do the job, rather than on “job-oriented” elements that describe the technical aspects of the work. Although its complexity may deter many potential users, the PAQ is easily quantified and can be used to conduct validity studies on selection tests. It is also useful in helping to ensure internal pay fairness because it considers the varying demands of different jobs.
MANAGERIAL JOB ANALYSIS
Because managerial jobs are different in character from jobs with clearly observable routines and procedures, some specialized methods have evolved for their analysis. One of the most well known and widely used methods was developed at Control Data Corporation and is labeled the Management Position Description Questionnaire (MPDQ). Composed of a listing of over 200 statements, the MPDQ examines a variety of managerial dimensions, including decision making and supervising.
Computerized Job Analysis
As computer technology has expanded, researchers have developed computerized job analysis systems. They all have several common characteristics, including the way they are administered. First, analysts compose task statements that relate to all jobs. They
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- Repeated-batch simultaneous saccharifica
- Responsible for investigating Hotel Comp
- excellent
- instead
- This is called complementary base pairin
- ปัจจุบันเกษตรกรชาวสวนยางพาราจังหวัดสกลนค
- Mr.Crisp first found several loose coins
- 한국에서 사업하는 40대중후반의 사업가
- คุณว่าฉันนิสัยเหมือนเด็กเกินไปสำหรับคุณห
- คนขี้ลืม
- around
- Advances in batch culture fermented Cori
- การทำโครงงานคณิตศาสตร์ บทคัดย่อชื่อโครงง
- Just let me know if the probe needs to b
- การทำโครงงานคณิตศาสตร์ บทคัดย่อชื่อโครงง
- อ้างอิงจากจุดศูนย์ทรงกลม
- วัสดุ
- most thing you love
- CHINNaME : ChinnawutLaST NaME : Intaraku
- นิดหน่อย
- Please be informed that TEC Solar Film M
- ทำไมคุณไม่ลองให้โอกาสพวกหล่อน
- Yes yes, it's not strange at all. It loo
- Maybe then, are you going to use PayPal?
