Be careful when drawing conclusions

Be careful when drawing conclusions regarding a company’s decisions about capacity
planning and usage from the type (that is, favorable, F, or unfavorable, U) or the magnitude
associated with a production-volume variance. To interpret the $46,000 unfavorable variance,
Webb should consider why it sold only 10,000 jackets in April. Suppose a new competitor
had gained market share by pricing below Webb’s selling price. To sell the budgeted
12,000 jackets, Webb might have had to reduce its own selling price on all 12,000 jackets.
Suppose it decided that selling 10,000 jackets at a higher price yielded higher operating
income than selling 12,000 jackets at a lower price. The production-volume variance does
not take into account such information. The failure of the production-volume variance to
consider such information is why Webb should not interpret the $46,000 U amount as the
total economic cost of selling 2,000 jackets fewer than the 12,000 jackets budgeted. If, however,
Webb’s managers anticipate they will not need capacity beyond 10,000 jackets, they
may reduce the excess capacity, say, by canceling the lease on some of the machines.
Companies plan their plant capacity strategically on the basis of market information
about how much capacity will be needed over some future time horizon. For 2011,
Webb’s budgeted quantity of output is equal to the maximum capacity of the plant for
that budget period. Actual demand (and quantity produced) turned out to be below the
budgeted quantity of output, so Webb reports an unfavorable production-volume variance
for April 2011. However, it would be incorrect to conclude that Webb’s management
made a poor planning decision regarding plant capacity. Demand for Webb’s jackets
might be highly uncertain. Given this uncertainty and the cost of not having sufficient
capacity to meet sudden demand surges (including lost contribution margins as well as
reduced repeat business), Webb’s management may have made a wise choice in planning
2011 plant capacity. Of course, if demand is unlikely to pick up again, Webb’s managers
may look to cancel the lease on some of the machines or to sublease the machines to other
parties with the goal of reducing the unfavorable production-volume variance.
Managers must always explore the why of a variance before concluding that the label
unfavorable or favorable necessarily indicates, respectively, poor or good management
performance. Understanding the reasons for a variance also helps managers decide on
future courses of action. Should Webb’s managers try to reduce capacity, increase sales, or
do nothing? Based on their analysis of the situation, Webb’s managers decided to reduce
some capacity but continued to maintain some excess capacity to accommodate unexpected
surges in demand. Chapter 9 and Chapter 13 examine these issues in more detail.
The Concepts in Action feature on page 280 highlights another example of managers
using variances, and the reasons behind them, to help guide their decisions.
Next we describe the journal entries Webb would make to record fixed overhead
costs using standard costing.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ระวังเมื่อรุเกี่ยวกับการตัดสินใจของบริษัทเกี่ยวกับการผลิตการวางแผนและการใช้งานจากชนิด (นั่นคือ ดี F หรือ ร้าย U) หรือขนาดเกี่ยวข้องกับผลต่างของปริมาณการผลิตการ การแปลผลต่างเสียเปรียบ $46000เวบบ์ควรพิจารณาทำไมมันขาย 10,000 เท่าเสื้อในเดือนเมษายน สมมติว่า คู่แข่งใหม่ได้รับส่วนแบ่งการตลาด โดยกำหนดราคาต่ำกว่าราคาขายของเวบบ์ การขายที่ได้รับงบประมาณเสื้อ 12,000 เวบบ์อาจจะมีการลดราคาทั้งหมด 12,000 เสื้อของตัวเองขายสมมติว่า มันตัดสินใจที่ขายเสื้อ 10,000 ในราคาสูงกว่าผลการดำเนินงานสูงรายได้กว่าขายเสื้อ 12,000 ราคาต่ำ ผลต่างปริมาณการผลิตไม่ไม่พิจารณาข้อมูลดังกล่าว ความล้มเหลวของผลต่างปริมาณการผลิตพิจารณาข้อมูลดังกล่าวจึงเวบบ์ควรแปลจำนวน U $46000 เป็นการรวมต้นทุนทางเศรษฐกิจของการขาย 2000 เสื้อน้อยกว่างบประมาณเสื้อ 12,000 ถ้า อย่างไรก็ตามผู้จัดการของเวบบ์คาดไม่ต้องผลิตเกินกว่า 10,000 เสื้อพวกเขาอาจลดกำลังผลิตส่วนเกิน พูด โดยยกเลิกการเช่าบางเครื่องบริษัทวางแผนกำลังการผลิตโรงงานกลยุทธ์บนพื้นฐานของข้อมูลการตลาดเกี่ยวกับความจุเท่าใดจะต้องผ่านขอบฟ้าบางเวลาในอนาคต สำหรับ 2011ของเวบบ์ได้รับงบประมาณจำนวนผลลัพธ์จะเท่ากับความจุสูงสุดของพืชสำหรับระยะเวลางบประมาณที่ ความต้องการจริง (และปริมาณผลิต) เปิดออกมาด้านล่างนี้งบประมาณผลผลิต เพื่อเวบบ์รายงานการผลต่างปริมาณการผลิตที่เสียเปรียบวันที่ 2554 เมษายน อย่างไรก็ตาม มันจะไม่ถูกต้องจะสรุปเวบบ์ที่จัดการทำการตัดสินใจวางแผนไม่ดีกำลังผลิตโรงงาน ต้องการเสื้อของเวบบ์อาจจะไม่แน่นอนสูง กำหนดต้นทุนของไม่เพียงพอและความไม่แน่นอนนี้กำลังการผลิตเพื่อตอบสนองความฉับพลันกระชาก (รวมกำไรผันแปรที่หายไปเป็นลดซ้ำ), การจัดการของเวบบ์อาจได้ทำทางเลือกอันชาญฉลาดในการวางแผนกำลังการผลิตโรงงาน 2011 แน่นอน ถ้าต้องไม่น่าจะรับอีกครั้ง ผู้จัดการของเวบบ์อาจดู การยกเลิกการเช่าบางเครื่อง หรือเครื่องอื่น ๆ การให้เช่าช่วงบุคคลที่ มีเป้าหมายในการลดผลต่างปริมาณการผลิตที่เสียเปรียบผู้จัดการต้องเสมอสำรวจสาเหตุของผลต่างก่อนจบที่ป้ายชื่อร้าย หรือดีจำเป็นต้องบ่งชี้ ตามลำดับ การจัดการที่ดี หรือไม่ดีประสิทธิภาพการทำงาน เข้าใจสาเหตุของผลต่างการช่วยผู้บริหารตัดสินใจหลักสูตรในอนาคตของการดำเนินการ ผู้จัดการของเวบบ์ควรพยายามที่จะลดกำลังการผลิต เพิ่มยอดขาย หรือไม่ต้องทำอะไร จากการวิเคราะห์สถานการณ์ การตัดสินใจของเวบบ์ผู้จัดการเพื่อลดความจุบางส่วนแต่ยังคงรักษาบางเกินขนาดไม่คาดคิดกระชากความต้องการ บทที่ 9 และบทที่ 13 ตรวจสอบปัญหาเหล่านี้ในรายละเอียดเพิ่มเติมแนวคิดในการดำเนินการบนหน้า 280 ไฮไลท์อีกตัวอย่างหนึ่งของผู้จัดการโดยใช้ผลต่าง และเหตุผลเบื้องหลังพวกเขา ช่วยแนะนำการตัดสินใจต่อไป เราอธิบายรายเวบบ์จะทำบันทึกค่าใช้จ่ายคงที่ต้นทุนที่ใช้คิดต้นทุนมาตรฐาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โปรดใช้ความระมัดระวังเมื่อวาดข้อสรุปเกี่ยวกับการตัดสินใจของ บริษัท ที่เกี่ยวกับความจุของ
การวางแผนและการใช้งานจากชนิด (นั่นคือดี, F, หรือเสียเปรียบ U) หรือขนาด
ที่เกี่ยวข้องกับความแปรปรวนของปริมาณการผลิต ตีความ $ 46,000 แปรปรวนไม่เอื้ออำนวย
เวบบ์ควรพิจารณาว่าทำไมมันขายเพียง 10,000 แจ็คเก็ตในเดือนเมษายน สมมติว่าคู่แข่งใหม่
ได้รับส่วนแบ่งการตลาดโดยการกำหนดราคาต่ำกว่าราคาขายของเวบบ์ ที่จะขายงบประมาณ
12,000 แจ็คเก็ต, เวบบ์อาจจะมีการลดราคาขายของตัวเองในทุก 12,000 แจ็คเก็ต.
คิดว่ามันตัดสินใจว่าการขาย 10,000 แจ็คเก็ตในราคาที่สูงให้ผลการดำเนินงานที่สูงกว่า
รายได้กว่า 12,000 ขายแจ็คเก็ตในราคาที่ต่ำ ความแปรปรวนการผลิตในปริมาณไม่
ได้คำนึงถึงข้อมูลดังกล่าว ความล้มเหลวของความแปรปรวนของปริมาณการผลิตที่จะ
พิจารณาข้อมูลดังกล่าวเป็นเหตุผลว่าทำไมเวบบ์ไม่ควรตีความ $ 46,000 จำนวน U เป็น
ค่าใช้จ่ายทางเศรษฐกิจโดยรวมของการขาย 2,000 แจ็คเก็ตน้อยกว่า 12,000 แจ็คเก็ตงบประมาณ แต่ถ้า
ผู้จัดการของเวบบ์คาดหวังว่าพวกเขาจะไม่จำเป็นต้องมีความจุเกิน 10,000 แจ็คเก็ตที่พวกเขา
อาจจะลดกำลังการผลิตส่วนเกินพูดโดยการยกเลิกสัญญาเช่าในบางส่วนของเครื่อง.
บริษัท วางแผนกำลังการผลิตที่โรงงานของพวกเขากลยุทธ์บนพื้นฐานของข้อมูลตลาด
เกี่ยวกับวิธีมาก กำลังการผลิตจะต้องบางกว่าขอบฟ้าเวลาในอนาคต สำหรับปี 2011
ของเวบบ์ปริมาณงบประมาณของการส่งออกมีค่าเท่ากับความจุสูงสุดของพืชสำหรับ
ระยะเวลาของงบประมาณที่ ความต้องการที่แท้จริง (และปริมาณการผลิต) เปิดออกมาเป็นดังต่อไปนี้
ปริมาณงบประมาณของการส่งออกเพื่อให้เวบบ์รายงานความแปรปรวนการผลิตในปริมาณที่ไม่เอื้ออำนวย
สำหรับเดือนเมษายน 2011 แต่ก็จะไม่ถูกต้องที่จะสรุปได้ว่าการจัดการของเวบบ์
ตัดสินใจการวางแผนไม่ดีเกี่ยวกับกำลังการผลิตของโรงงาน . ความต้องการสำหรับแจ็คเก็ตของเวบบ์
อาจจะมีความไม่แน่นอนสูง ได้รับความไม่แน่นอนนี้และค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้มีเพียงพอ
กำลังการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการกระชากฉับพลัน (รวมถึงอัตรากำไรที่หายไปมีส่วนร่วมเช่นเดียวกับการ
ลดลงธุรกิจซ้ำ), การจัดการของเวบบ์อาจจะทำให้ทางเลือกที่ฉลาดในการวางแผน
กำลังการผลิต 2,011 โรงงาน แน่นอนหากมีความต้องการไม่น่าจะหยิบขึ้นมาอีกครั้งผู้จัดการของเวบบ์
อาจมีลักษณะที่จะยกเลิกสัญญาเช่าในบางส่วนของเครื่องหรือเช่าช่วงเครื่องอื่น ๆ
บุคคลที่มีเป้าหมายในการลดความแปรปรวนของการผลิตในปริมาณที่ไม่เอื้ออำนวย.
ผู้จัดการมักจะต้องสำรวจ ทำไมความแปรปรวนก่อนที่จะสรุปว่าฉลาก
ที่ไม่เอื้ออำนวยหรือดีจำเป็นต้องแสดงให้เห็นตามลำดับการจัดการที่ไม่ดีหรือดี
ประสิทธิภาพ ทำความเข้าใจเกี่ยวกับสาเหตุของการแปรปรวนยังช่วยให้ผู้จัดการตัดสินใจเกี่ยวกับ
หลักสูตรในอนาคตของการดำเนินการ ควรผู้จัดการของเวบบ์พยายามที่จะลดกำลังการผลิตเพิ่มยอดขายหรือ
ทำอะไร? จากการวิเคราะห์ของพวกเขาในสถานการณ์ที่ผู้จัดการของเวบบ์ตัดสินใจที่จะลด
กำลังการผลิตบางส่วน แต่ยังคงรักษาบางความจุเกินที่จะรองรับไม่คาดคิด
กระชากในความต้องการ บทที่ 9 และบทที่ 13 ตรวจสอบปัญหาเหล่านี้ในรายละเอียดเพิ่มเติม.
แนวคิดในลักษณะการดำเนินการในหน้า 280 เช่นไฮไลท์ของผู้จัดการอื่น
โดยใช้ความแปรปรวนและเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังพวกเขาที่จะช่วยให้แนวทางในการตัดสินใจของพวกเขา.
ถัดไปเราจะอธิบายวารสารรายการเวบบ์จะทำให้การ บันทึกค่าใช้จ่ายคงที่
ค่าใช้จ่ายโดยใช้ต้นทุนมาตรฐาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ระวังเมื่อวาดข้อสรุปเกี่ยวกับการตัดสินใจเกี่ยวกับกำลังการผลิตของบริษัทการวางแผนและการใช้จากประเภทที่เป็น มงคล , F หรือร้าย , u ) หรือขนาดที่เกี่ยวข้องกับปริมาณการผลิตของความแปรปรวน การตีความของ $ 46 , 000 เสียเปรียบความแปรปรวนเวบบ์ควรพิจารณาว่าทำไมมันขายแค่หมื่นเดียวเสื้อในเดือนเมษายน คิดว่าเป็นคู่แข่งใหม่ได้รับส่วนแบ่งทางการตลาด โดยราคาที่ด้านล่างเวบขายราคา ขายงบประมาณ12 เสื้อเวบอาจจะต้องลดของตัวเองขายราคาที่ 12000 jacketsคิดว่าคงตัดสินใจว่า ขาย 10 , 000 เสื้อในราคาที่สูงกว่าผลการดําเนินงานที่สูงขึ้นรายได้ 12 , 000 กว่าขายเสื้อในราคาต่ำ ความแปรปรวนของปริมาณการผลิตไม่ไม่ได้รับข้อมูลดังกล่าว ความล้มเหลวของปริมาณการผลิตแปรปรวนไปพิจารณาข้อมูลดังกล่าวเป็นเหตุให้เว็บไม่ควรตีความ $ 46 , 000 U จำนวนเป็นรวมต้นทุนทางเศรษฐศาสตร์ของการขาย 2000 เสื้อน้อยกว่า 12000 แจ็คเก็ต งบประมาณที่วางไว้ ถ้า , อย่างไรก็ตามเวบผู้จัดการคาดว่าพวกเขาจะไม่ต้องความจุเกิน 10000 jackets , พวกเขาอาจลดการผลิตส่วนเกิน กล่าวว่า การยกเลิกสัญญาเช่าในบางส่วนของเครื่องจักรการผลิตของบริษัทวางแผนกลยุทธ์บนพื้นฐานของข้อมูลการตลาดเกี่ยวกับความจุเท่าไหร่ จะต้องผ่านเวลาในอนาคตบางขอบฟ้า สำหรับ 2011 ,ของเว็บบ์ได้รับปริมาณของผลผลิตจะเท่ากับความจุของโรงงานงบประมาณระยะเวลา ความต้องการที่แท้จริง ( และปริมาณผลิต ) กลับกลายเป็นด้านล่างได้รับปริมาณของผลผลิต ดังนั้น เว็บรายงานปริมาณการผลิตจากความแปรปรวนสำหรับเมษายน 2011 แต่มันจะไม่ถูกต้องที่จะสรุปว่าการจัดการของเว็บบ์ทำไม่ดี การตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผนการผลิตพืช ความต้องการของเว็บบ์ แจ็คเก็ตอาจจะสูงแน่นอน ให้ความไม่แน่นอนนี้และค่าใช้จ่ายไม่เพียงพอความสามารถในการตอบสนองความต้องการอย่างกระชาก ( รวมถึงการสูญเสียการสนับสนุนขอบเช่นเดียวกับลดธุรกิจซ้ำ ) , การจัดการของเว็บบ์ทำทางเลือกที่ฉลาดในการวางแผน2011 การผลิตพืช แน่นอน ถ้าต้องการจะไม่รับอีก เวบผู้จัดการอาจจะดูต้องยกเลิกการเช่าในบางส่วนของเครื่องจักรหรือเช่าช่วงเครื่องจักรอื่น ๆบุคคลกับเป้าหมายของการลดความแปรปรวนของปริมาณการผลิตร้าย .ผู้บริหารต้องศึกษาเหตุผลของความแปรปรวนก่อนที่จะสรุปว่าป้ายร้ายหรือดีแปลว่าไม่ดี หรือการจัดการที่ดีตามลำดับผลการปฏิบัติงาน เข้าใจเหตุผลที่แปรปรวนยังช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจในหลักสูตรในอนาคตของการกระทำ เวบผู้จัดการควรพยายามลดความจุ เพิ่มยอดขาย หรือไม่ทำอะไรเลยเหรอ ? ตามการวิเคราะห์ของสถานการณ์ที่เวบผู้จัดการตัดสินใจที่จะลดมีความสามารถ แต่ยังคงรักษาส่วนที่เกินความสามารถในการรองรับที่ไม่คาดคิดไฟกระชากในความต้องการ บทที่ 9 บทที่ 13 ตรวจสอบประเด็นเหล่านี้ในรายละเอียดเพิ่มเติมแนวคิดในการคุณลักษณะในหน้า 280 ไฮไลท์อีกหนึ่งตัวอย่างของผู้จัดการโดยใช้ค่าความแปรปรวน และเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังพวกเขา เพื่อช่วยในการตัดสินใจของพวกเขาต่อไปเราจะอธิบายรายการบันทึกประจำวัน เว็บบ์ จะทำให้การบันทึกค่าใช้จ่ายคงที่ค่าใช้จ่ายในการใช้ต้นทุนมาตรฐาน