Edward T. Hall coined the terms “hi

Edward T. Hall coined the terms “high-context” and “low-context” cultures in his 1976 book Beyond Culture. Hall defines “context” as “the information that surrounds an event and is inextricably bound up with the meaning of that event.”

Any close-knit group with similar values, experiences and expectations would be a high context culture. Its members don’t need as many words and explicit explanations as a low-context culture, as meanings are inferred through the strength of the culture. A couple married for a long-time would tend to be relatively high-context in the husband and wife’s communication patterns. Silences and other non-verbal cues for example, would have more meaning to such a couple than to an outsider.

Cultures around the world are classified as high-context or low-context but it’s misleading. It’s true that countries with history and tradition tend to be high context, Japan being a great example. But high-context-low-context classification is not an absolute yes-or-no kind of deal; the mix of all the elements that go into events and context is different proportionally for any given cultural group. Hence, context is a matter of degrees on a theoretical scale, with each country falling on a different point between high-context and low-context extremes.

As a starting point it’s useful to compare extremes. Looking at the “high-context-low-context” model, on one end of the spectrum are the high-context Japanese; on the other end the low-context Germans.

Also present on the Japan side of the scale are the high-context Arabs and Mediterranean folks. The Germans are in the same general neighborhood as Americans and Northern Europeans.

Hall says that high context cultures favor and rely on well-developed, informal information networks, the perfect description of Japanese communication patterns in the workplace: messy, inefficient, informal, but very effective within the context of their culture.

No surprise that low-context Americans are always looking for context, because our fragmented culture doesn’t provide it for us. We need detailed background information so we understand the big picture and where we fit in. We Americans don’t like to commit to anything until we know our niche within the grand scheme of things.

A visual representation of America’s cultural fragmentation is how we lay out our workplace versus the Japanese. U.S. business favors walls and cubicles for “privacy,” a euphemism for isolation. The elites in a U.S. company get their own office and consult with only a limited, select group of people. These advisors are the communication pinch points that filter and control the flow of information to the guy at the top.

Even middle managers in America sequester themselves in high-walled cubicles, and tend to exchange information in a more linear way than Japanese counterparts.

Japan in contrast uses the open-office concept, where all desks are arranged in an open space with no walls, and traditionally, no cubicles. Positions are determined by rank, a legacy of Confucianism’s enduring hierarchy (a legacy that also happens to provide lots of context).

Exceptions exist to the open office layout within Japanese companies, depending on the industry, company culture, etc. For example I’ve seen Japanese-owned subsidiaries in the U.S. compromise with their American workforce by providing low-walled cubicles but it’s still an open office concept. Even in this environment, Japanese CEO’s generally sit among the troops and talk to whomever happens their way, with mini-conferences and gatherings happening frequently–sometimes to a fault. Japanese executives have diverse sources of information, and they know whom to seek out to get the information they need.

Filtered through my American values, the downside of the Japanese style open-office concept is that it’s hard to focus on your work for any sustained period of time. I prefer to work in a linear mode: start with A then move to B then C and so on.

Unfortunately that’s not how the Japanese work: they juggle A, B and C, and consult with everyone and their brother before making even the most insignificant decisions.

As inefficient as this approach can be in running a business, the shear power of human bonds in a Japanese organization is extremely effective in getting things done. But as you might expect, it’s really tough for low-context, efficiency-loving Americans to get in the Japanese loop.

In a previous life before spreadsheets were ubiquitous, I used to make monthly press schedules for a Japanese metal stamping and assembly operation start-up using just my feeble brain and a calculator. As my scheduling deadline approached each month, I wanted to find a place to hide so I could concentrate on the task at hand, something very difficult to do in an open office. Making a press schedule required lots of concentration and a myriad of variables to juggle in my head. But in an exposed Japanese office I was vulnerable to distraction. Every couple minutes someone would stop by to ask a question, issue a request, or too often, give me more work. Tim-san, please interpret the production meeting right now!

With all these interruptions it was impossible to get my feeble brain into the schedule deep enough to effectively keep all those variables in the air, so to speak. So I’d always be forced to take my work home with me.

While I see the value of the open office concept from a communication perspective, it tends to encourage a work style that’s tough for linear, efficiency-loving Americans to embrace, certainly in my case.

No wonder the Japanese have to stay at work for 14 hours! Their high-context modus operandi, as effective as it can be, is too inefficient to get enough done in 8 hours, because in Japan, efficiency must compete with the ethic of harmony, collectivism, and a non-linear polychronic perception of time (what I call “the eternal now”). This is a battle that efficiency will never win in Japan.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หอประชุมต.เอ็ดเวิร์ดเป็นเงื่อนไข "สูงบริบท" และวัฒนธรรม "บริบทต่ำ" ในปี 1976 เขาสำรองนอกเหนือจากวัฒนธรรม หอประชุมกำหนด "บริบท" เป็น "ข้อมูลที่ล้อมรอบเหตุการณ์ และ inextricably ต้องผูกค่ากับความหมายของเหตุการณ์นั้น"กลุ่ม close-knit ใด ๆ ที่ มีค่าคล้ายกัน ประสบการณ์ และความคาดหวังจะสูงบริบทวัฒนธรรม สมาชิกไม่ต้องหลายคำ และคำอธิบายชัดเจนเป็นวัฒนธรรมบริบทต่ำ เป็นความหมายที่ล่วงผ่านความแข็งแกร่งของวัฒนธรรม คู่สมรสนานจะมีแนวโน้มจะค่อนข้างสูงบริบทในสามีและภรรยาของรูปแบบการสื่อสาร Silences และอื่น ๆ ไม่ใช่คำพูดสัญลักษณ์จะมีตัวอย่าง ความหมายเพิ่มเติมเช่นคู่กว่าจะมีบุคคลภายนอกวัฒนธรรมทั่วโลกแบ่งออกเป็นบริบทสูงหรือต่ำบริบท แต่ก็เข้าใจ มันเป็นความจริงว่า ประเทศที่ มีประวัติศาสตร์และประเพณีมักจะ สูงบริบท ญี่ปุ่นเป็นตัวอย่างที่ดี แต่การจัดประเภทสูงบริบทต่ำบริบทไม่ใช่ชนิดใช่ หรือไม่แน่นอนสุด ผสมผสานองค์ประกอบทั้งหมดที่จัดกิจกรรมและเนื้อหาแตกต่างกันตามสัดส่วนสำหรับกลุ่มวัฒนธรรมใด ๆ กำหนดได้ ดังนั้น บริบทเป็นเรื่องขององศาในระดับทฤษฎี กับแต่ละประเทศที่อยู่ในจุดที่แตกต่างกันระหว่าง บริบทสูง และ บริบทต่ำที่สุดเป็นจุดเริ่มต้น จะเป็นประโยชน์ในการเปรียบเทียบที่สุด มองที่จำลอง "สูงบริบทต่ำบริบท" บนปลายด้านหนึ่งของสเปกตรัมมีบริบทสูงญี่ปุ่น ในสิ้นสุดเยอรมันต่ำบริบทปัจจุบันทางด้านญี่ปุ่นสเกลยังบริบทสูงอาหรับและเมดิเตอร์เรเนียนคน ชาวเยอรมันที่อยู่ในพื้นที่ใกล้เคียงทั่วไปเดียวกันชาวอเมริกันและชาวยุโรปเหนือฮอลล์กล่าวว่า วัฒนธรรมบริบทสูงชอบ และพึ่งพาเครือข่ายข้อมูลพัฒนาดี เป็น คำอธิบายที่สมบูรณ์ของรูปแบบการสื่อสารภาษาญี่ปุ่นในสถานทำงาน: ยุ่ง ไม่ ไม่ แต่ในบริบทของวัฒนธรรมของตนให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นไม่แปลกใจที่ต่ำบริบทอเมริกันมักจะมองในบริบท เนื่องจากวัฒนธรรมมีการกระจายตัวของเราไม่ให้เรา เราต้องการข้อมูลรายละเอียดพื้นหลังเพื่อให้เราเข้าใจภาพใหญ่และการที่เราใส่ลงใน เราชาวอเมริกันไม่ชอบใจอะไรจนกว่าเรารู้ว่าช่องของเราจากภายในร่างแกสิ่งภาพของการกระจายตัวของวัฒนธรรมของอเมริกาคือ ว่าเราวางของเราทำงานกับญี่ปุ่น ธุรกิจสหรัฐฯ สนับสนุนผนังและ cubicles ตัว" ลีลาการแยก ฝ่ายอนุรักษ์ในบริษัทของสหรัฐได้รับสำนักงานของตนเอง และปรึกษากับเฉพาะจำกัด เลือกกลุ่มคน จุดหยิกสื่อสารที่กรอง และควบคุมการไหลของข้อมูลคนที่ ปรึกษาเหล่านี้ได้ผู้จัดการทีมกลางแม้แต่ในอเมริกา sequester เองในกำแพงสูง cubicles และมักจะ แลกเปลี่ยนข้อมูลด้วยวิธีเส้นคู่ญี่ปุ่นญี่ปุ่นตรงกันข้ามใช้แนวคิดการเปิดสำนักงาน ที่จัดโต๊ะทั้งหมดในพื้นที่ว่างกับผนังไม่ ประเพณี cubicles ไม่ ตำแหน่งจะถูกกำหนด โดยลำดับ มรดกของ Confucianism ของยืนยงลำดับชั้น (มรดกที่ยัง เกิดขึ้นกับบริบทให้)มีข้อยกเว้นให้เค้าเปิดสำนักงานในบริษัทญี่ปุ่น ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม บริษัทวัฒนธรรม ฯลฯ เช่นผมเคยเห็นญี่ปุ่นเป็นเจ้าของบริษัทในเครือในสหรัฐอเมริกาปัญหากับแรงงานของสหรัฐอเมริกา โดยให้ cubicles กำแพงต่ำ แต่ก็ยังคงแนวคิดการเปิดสำนักงาน แม้ในสภาพแวดล้อมนี้ ญี่ปุ่น CEO ทั่วไปนั่งระหว่างกองทหาร และพูดคุยกับ whomever ทาง มินิสัมมนาและสังสรรค์บ่อย – บางครั้งเกิดการความผิดพลาดที่เกิดขึ้น ผู้บริหารญี่ปุ่นมีหลากหลายแหล่งข้อมูล และพวกเขารู้ผู้ค้นหาจะได้รับข้อมูลที่ต้องการกรองโดยใช้ค่าของฉันอเมริกัน ข้อเสียของแนวคิดสไตล์ญี่ปุ่นเปิดสำนักงานเป็นที่เป็นยากที่จะโฟกัสในการทำงานสำหรับรอบระยะเวลาใด ๆ sustained ฉันต้องการทำงานในโหมดการเชิงเส้น: เริ่มด้วย แล้วไป B แล้ว C และอื่น ๆแต่นั่นคือไม่ว่าญี่ปุ่นที่ทำงาน: ก็เล่นปาหี่ A, B และ C และปรึกษากับทุกคนและพี่ชายของตนก่อนทำการตัดสินใจที่สำคัญมากที่สุดเป็นต่ำเป็นวิธีการนี้คือสามารถในการทำธุรกิจ กำลังแรงเฉือนของพันธบัตรมนุษย์ในองค์กรญี่ปุ่นได้มีประสิทธิภาพมากในการทำกิจกรรม แต่คุณอาจคาดหวัง ก็ยากจริง ๆ สำหรับบริบทต่ำ อเมริกันรักประสิทธิภาพไปในลูปญี่ปุ่นในชีวิตก่อนหน้านี้ ก่อนที่กระดาษคำนวณถูกแพร่หลาย เคยทำข่าวรายเดือนตารางการบินไปญี่ปุ่นโลหะปั๊มและแอสเซมบลีการดำเนินการเริ่มต้นใช้เพียงสมองของฉันเบาและเครื่องคิดเลข เป็นเวลาของฉันจัดเวลาแต่ละเดือน ฉันต้องการหาซ่อนเพื่อให้ฉันสามารถเน้นงานในมือ สิ่งที่ยากมากที่จะทำในสำนักงานเปิด ทำให้เวลากดต้องเข้มข้นมากมายและให้ตัวแปรเดาะในหัวของฉัน แต่ใน office ญี่ปุ่นสัมผัส ผมขอรบกวน ออกใช้กี่นาทีทุกคนจะหยุดโดยการถามคำถาม คำขอ หรือบ่อยเกินไป ให้ฉันทำงานเพิ่มเติม ทิม-ซาน กรุณาตีความการผลิตประชุมขณะนี้ขัดจังหวะเหล่านี้ทั้งหมดมันเป็นไปไม่ได้ที่จะได้รับของฉันเบาสมองในกำหนดการลึกพอให้มีประสิทธิภาพตัวแปรเหล่านั้นทั้งหมดในอากาศ เพื่อที่จะพูด ดังนั้น ฉันจะเสมอบังคับให้ทำงานบ้านกับฉันในขณะที่เห็นค่าของสำนักงานเปิดแนวคิดจากมุมมองสื่อสาร มันมีแนวโน้มส่งเสริมลักษณะการทำงานที่ยากสำหรับชาวอเมริกันเชิงเส้น ประสิทธิภาพรักสวมกอด แน่นอนในกรณีของฉันพบญี่ปุ่นต้องพักงาน 14 ชั่วโมง ความสูงบริบท modus operandi ผลให้ ไม่ต่ำเกินไปจะทำพอใน 8 ชั่วโมง เนื่องจากในญี่ปุ่น ประสิทธิภาพต้องแข่งขันกับจริยธรรมสามัคคี collectivism และไม่ใช่เชิงเส้น polychronic รับรู้เวลา (ที่ผมเรียก "ในอีเทอร์นอลเดี๋ยวนี้") นี่คือการต่อสู้ที่มีประสิทธิภาพจะไม่ชนะในญี่ปุ่น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เอ็ดเวิร์ดตันฮอลล์เป็นคนบัญญัติศัพท์คำว่า "บริบทสูง" และ "ต่ำบริบท" วัฒนธรรมในปี 1976 หนังสือของเขาที่นอกเหนือจากวัฒนธรรม ฮอลล์กำหนด "บริบท" ขณะที่ "ข้อมูลที่อยู่รอบ ๆ เหตุการณ์และถูกผูกไว้ความสัมพันธุ์กับความหมายของเหตุการณ์ที่." กลุ่มที่ใกล้ชิดกับค่านิยมที่คล้ายกันประสบการณ์และความคาดหวังที่จะเป็นวัฒนธรรมบริบทสูง สมาชิกที่ไม่จำเป็นต้องมีหลายคำเป็นและคำอธิบายอย่างชัดเจนว่าเป็นวัฒนธรรมต่ำบริบทเป็นความหมายที่จะพากันลงมาผ่านความแข็งแรงของวัฒนธรรม ทั้งคู่แต่งงานกันมาเป็นเวลานานจะมีแนวโน้มที่จะค่อนข้างสูงในบริบทของสามีภรรยาของรูปแบบการสื่อสารและ เงียบและความหมายไม่ใช่คำพูดอื่น ๆ เช่นจะมีความหมายมากขึ้นเช่นคู่กว่าคนนอกวัฒนธรรมทั่วโลกจะจัดเป็นบริบทสูงหรือต่ำบริบท แต่มันเป็นเรื่องเข้าใจผิด มันเป็นความจริงว่าประเทศที่มีประวัติศาสตร์และประเพณีมีแนวโน้มที่จะบริบทสูง, ญี่ปุ่นเป็นตัวอย่างที่ดี แต่การจำแนกบริบทสูงต่ำบริบทไม่ได้แน่นอนใช่หรือไม่ชนิดของการจัดการ; การผสมผสานขององค์ประกอบทั้งหมดที่ไปในเหตุการณ์และบริบทที่แตกต่างกันตามสัดส่วนของกลุ่มวัฒนธรรมใด ๆ ดังนั้นบริบทเป็นเรื่องของการองศาในระดับทฤษฎีกับแต่ละประเทศที่ลดลงในจุดที่แตกต่างกันระหว่างบริบทสูงและต่ำบริบทสุดขั้วในฐานะที่เป็นจุดเริ่มต้นที่จะเป็นประโยชน์ในการเปรียบเทียบสุดขั้ว มองไปที่ "บริบทสูงต่ำบริบท" รุ่นที่ปลายด้านหนึ่งของสเปกตรัมเป็นญี่ปุ่นบริบทสูง ในส่วนอื่น ๆ ที่มีบริบทเยอรมันนอกจากนี้ในปัจจุบันทางด้านญี่ปุ่นของระดับที่เป็นชาวอาหรับบริบทสูงและคนเมดิเตอร์เรเนียน เยอรมันอยู่ในละแวกเดียวกันทั่วไปเป็นชาวอเมริกันและชาวยุโรปทางตอนเหนือของฮอลล์กล่าวว่าวัฒนธรรมบริบทสูงเป็นที่โปรดปรานและพึ่งพาการพัฒนาเครือข่ายข้อมูลทางการคำอธิบายที่สมบูรณ์แบบของรูปแบบการสื่อสารภาษาญี่ปุ่นในที่ทำงาน: ยุ่งไม่มีประสิทธิภาพทางการ แต่ ที่มีประสิทธิภาพมากในบริบทของวัฒนธรรมของพวกเขาไม่น่าแปลกใจที่ต่ำบริบทชาวอเมริกันมักจะมองหาบริบทเพราะวัฒนธรรมการแยกส่วนของเราไม่ได้ให้มันสำหรับเรา เราจำเป็นต้องมีข้อมูลพื้นฐานรายละเอียดเพื่อให้เราเข้าใจภาพใหญ่และที่เราพอดี. เราชาวอเมริกันไม่ชอบที่จะกระทำการอะไรจนกว่าเรารู้ว่าช่องของเราภายในโครงการใหญ่ของสิ่งแสดงออกของการกระจายตัวทางวัฒนธรรมของอเมริกาเป็นวิธีการที่เราวาง ออกสถานที่ทำงานของเราเมื่อเทียบกับญี่ปุ่น ธุรกิจในสหรัฐบุญผนังและผ้า Cabins สำหรับ "ความเป็นส่วนตัว" ถ้อยคำในการแยก ชนชั้นสูงใน บริษัท สหรัฐได้รับสำนักงานของตัวเองและให้คำปรึกษาที่มีเพียง จำกัด ให้เลือกกลุ่มของผู้คน ที่ปรึกษาเหล่านี้เป็นจุดหยิกตัวกรองที่การสื่อสารและการควบคุมการไหลของข้อมูลให้กับคนที่แต่งตัวประหลาดที่ด้านบนแม้ผู้บริหารระดับกลางในอเมริกายึดทรัพย์ตัวเองใน cubicles สูงมีกำแพงล้อมรอบและมีแนวโน้มที่จะแลกเปลี่ยนข้อมูลในวิธีการเชิงเส้นมากขึ้นกว่าคู่ของญี่ปุ่นญี่ปุ่น ในทางตรงกันข้ามใช้แนวคิดเปิดสำนักงานที่โต๊ะทำงานทั้งหมดจะถูกจัดให้อยู่ในพื้นที่เปิดโล่งที่ไม่มีผนังและประเพณี, ซักผ้าไม่ ตำแหน่งจะถูกกำหนดโดยการจัดอันดับมรดกของขงจื้อที่ยั่งยืนลำดับชั้น (มรดกที่ยังเกิดขึ้นเพื่อให้จำนวนมากจากบริบท) ข้อยกเว้นที่มีอยู่ในรูปแบบสำนักงานที่เปิดภายใน บริษัท ญี่ปุ่นขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมวัฒนธรรมของ บริษัท และอื่น ๆ ตัวอย่างเช่นผม และเห็น บริษัท ญี่ปุ่นเป็นเจ้าของในการประนีประนอมในสหรัฐฯที่มีแรงงานอเมริกันของพวกเขาโดยการให้ cubicles ต่ำกำแพง แต่ก็ยังคงคอนเซ็ปต์เปิดสำนักงาน แม้จะอยู่ในสภาพแวดล้อมนี้ซีอีโอของญี่ปุ่นโดยทั่วไปนั่งในหมู่ทหารและพูดคุยกับใครก็ตามที่เกิดขึ้นวิธีการของพวกเขากับการประชุมขนาดเล็กและการชุมนุมที่เกิดขึ้นบ่อยบางครั้งความผิด ผู้บริหารระดับสูงของญี่ปุ่นมีแหล่งที่มีความหลากหลายของข้อมูลและพวกเขารู้ว่าคนที่จะหาทางออกให้ได้รับข้อมูลที่พวกเขาต้องผ่านการกรองค่าอเมริกันของฉันข้อเสียของแนวคิดสไตล์ญี่ปุ่นเปิดสำนักงานเป็นว่ามันเป็นเรื่องยากที่จะมุ่งเน้นไปที่การทำงานของคุณสำหรับการใดไว้ ระยะเวลา ฉันชอบที่จะทำงานในโหมดการเชิงเส้น: เริ่มต้นด้วยจากนั้นย้ายไป B แล้ว C และอื่น ๆแต่น่าเสียดายที่นั่นไม่ใช่วิธีการทำงานที่ญี่ปุ่นพวกเขาเล่นปาหี่ A, B และ C และให้คำปรึกษากับทุกคนและพี่ชายของพวกเขาก่อนที่จะทำให้ได้มากที่สุด การตัดสินใจสำคัญในฐานะที่ไม่มีประสิทธิภาพเป็นวิธีการนี้สามารถในการดำเนินธุรกิจที่กำลังเฉือนของพันธบัตรของมนุษย์ในองค์กรญี่ปุ่นมีประสิทธิภาพมากในการได้รับสิ่งที่ทำ แต่ในขณะที่คุณอาจคาดหวังมันยากจริงๆสำหรับต่ำบริบทประสิทธิภาพรักชาวอเมริกันที่จะได้รับในวงญี่ปุ่นในชีวิตก่อนหน้านี้ก่อนสเปรดชีตเป็นที่แพร่หลายผมใช้ในการทำตารางการกดรายเดือนสำหรับปั๊มโลหะญี่ปุ่นและการชุมนุมเริ่มต้นการดำเนินการ -UP โดยใช้เพียงสมองอ่อนแอของฉันและเครื่องคิดเลข ในฐานะที่เป็นกำหนดเวลาการจัดตารางเวลาของฉันเดินเข้ามาในแต่ละเดือนผมอยากจะหาสถานที่ที่จะซ่อนเพื่อที่ผมจะมีสมาธิอยู่กับงานในมือซึ่งเป็นสิ่งที่ยากมากที่จะทำในสำนักงานเปิด ทำให้จำนวนมากกดกำหนดการที่จำเป็นของความเข้มข้นและมากมายของตัวแปรที่จะเล่นปาหี่ในหัวของฉัน แต่ในสำนักงานญี่ปุ่นสัมผัสฉันเป็นความเสี่ยงที่จะทำให้ไขว้เขว ทุกคนไม่กี่นาทีก็จะหยุดโดยการถามคำถามการออกคำขอหรือบ่อยเกินไปให้ฉันทำงานมากขึ้น ทิมซานกรุณาตีความประชุมการผลิตในขณะนี้! ด้วยการหยุดชะงักทั้งหมดเหล่านี้มันเป็นไปไม่ได้ที่จะได้รับสมองอ่อนแอลงในตารางเวลาของฉันลึกพอที่จะมีประสิทธิภาพให้ตัวแปรทั้งหมดผู้ที่อยู่ในอากาศจึงจะพูด ดังนั้นฉันมักจะถูกบังคับให้กลับบ้านที่ทำงานของฉันกับฉันในขณะที่ฉันเห็นคุณค่าของแนวคิดสำนักงานเปิดจากมุมมองของการสื่อสารก็มีแนวโน้มที่จะกระตุ้นให้เกิดรูปแบบการทำงานที่ยากลำบากสำหรับเชิงเส้นที่มีประสิทธิภาพรักชาวอเมริกันที่จะโอบกอดอย่างแน่นอน ในกรณีของฉันไม่น่าแปลกใจที่ญี่ปุ่นต้องอยู่ในที่ทำงาน 14 ชั่วโมง! บริบทสูงวิธีการทำงานของพวกเขาเป็นผลตามที่จะเป็นไปได้ไม่มีประสิทธิภาพเกินไปที่จะได้รับเพียงพอทำใน 8 ชั่วโมงเพราะในประเทศญี่ปุ่นที่มีประสิทธิภาพจะต้องแข่งขันกับจริยธรรมของความสามัคคี, ส่วนรวมและการรับรู้ polychronic ไม่เชิงเส้นของเวลา ( สิ่งที่ผมเรียกว่า "นิรันดร์ตอนนี้") นี่คือการต่อสู้ที่มีประสิทธิภาพจะไม่เคยชนะในประเทศญี่ปุ่น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เอ็ดเวิร์ด ต. ศาลาสร้างเงื่อนไข " บริบท " สูงต่ำ " บริบท " ในวัฒนธรรมของเขา 2519 หนังสือนอกเหนือจากวัฒนธรรม ห้องโถงกำหนด " บริบท " เป็น " ข้อมูลที่อยู่รอบ ๆ เหตุการณ์ และเป็นพัลวัน ผูกพัน กับความหมายของเหตุการณ์ที่ "

ปิดกลุ่มถักด้วยเหมือนกันค่า ประสบการณ์ และความคาดหวังจะเป็นวัฒนธรรมบริบทสูงสมาชิกไม่ต้องเป็นหลายคำและคำอธิบายที่ชัดเจน เป็นบริบทวัฒนธรรมต่ำ เป็นสื่อความหมายได้ผ่านความแข็งแรงของวัฒนธรรม คู่แต่งงานสำหรับเป็นเวลานานมักจะเป็นบริบทที่ค่อนข้างสูงในรูปแบบการสื่อสารของสามีและภรรยา ความเงียบ และไม่ใช่คิวอื่น ๆ ตัวอย่างเช่น จะมีความหมายมากกว่าเป็นคู่รักมากกว่าคนนอก

วัฒนธรรมทั่วโลกตามบริบทบริบทสูงหรือต่ำ แต่มันเข้าใจผิด มันเป็นความจริงว่าประเทศที่มีประวัติศาสตร์และประเพณีมักจะเป็นบริบท , ญี่ปุ่น มีตัวอย่างที่ดี แต่หมวดหมู่บริบทบริบทสูงไม่ต่ำแน่นอน ใช่ หรือ ไม่ใช่อะไร ;การผสมผสานขององค์ประกอบทั้งหมดที่ใช้ไปในกิจกรรมและบริบทที่แตกต่างกันตามส่วนใดๆให้วัฒนธรรมของกลุ่ม ดังนั้น เนื้อหาเป็นเรื่องขององศาในระดับทฤษฎี กับแต่ละประเทศตกอยู่ในจุดที่แตกต่างกันระหว่างบริบทสูงและสุดขั้วบริบทน้อย

เป็นจุดเริ่มต้นมันมีประโยชน์ที่จะเปรียบเทียบได้อย่างสุดขั้ว ดู " บริบท " บริบทสูงต่ำแบบปลายด้านหนึ่งของสเปกตรัมเป็นบริบทสูงภาษาญี่ปุ่น ในส่วนอื่น ๆเยอรมันบริบทน้อย

ยังปัจจุบันในญี่ปุ่น ด้าน ขนาดเป็นบริบทสูงอาหรับและ folks เมดิเตอร์เรเนียน เยอรมันมีในเดียวกันทั่วไปย่านเป็นชาวอเมริกัน และชาวยุโรปภาคเหนือ

ฮอลล์กล่าวว่าวัฒนธรรมบริบทความโปรดปรานและพึ่งพาการพัฒนาเครือข่ายข้อมูลที่ไม่เป็นทางการคำอธิบายที่สมบูรณ์แบบของรูปแบบการสื่อสารภาษาญี่ปุ่นในที่ทำงาน : ยุ่งเหยิง ไม่ได้ผล ไม่เป็นทางการ แต่มีประสิทธิภาพมากในบริบทของวัฒนธรรมของพวกเขา ไม่น่าแปลกใจที่คนอเมริกันน้อย

บริบทมักจะมองหาบริบท เพราะวัฒนธรรมไม่แยกส่วนของเราให้มัน เราต้องการข้อมูลอย่างละเอียดเพื่อให้เราเข้าใจภาพใหญ่ และที่เราใส่เข้าไปที่เราชาวอเมริกันที่ไม่อยากจะยอมรับอะไร จนกว่าเราจะรู้เฉพาะภายในโครงการใหญ่ๆ

การแสดงภาพของการวัฒนธรรมของอเมริกาเป็นอย่างไรเรานอนที่ทำงานของเราเมื่อเทียบกับญี่ปุ่น ธุรกิจสหรัฐอเมริกาสนับสนุนผนังและ cubicles " ความเป็นส่วนตัว " เป็นคำสุภาพของการแยก . ชนชั้นสูงในสหรัฐอเมริกา บริษัท ได้ตำแหน่งของตัวเอง และปรึกษากับเพียงจำกัดเลือกกลุ่มของผู้คน ที่ปรึกษาเหล่านี้มีการสื่อสารหยิกจุดกรองและการควบคุมการไหลของข้อมูลผู้ชายที่ด้านบน

แม้ผู้บริหารระดับกลางในอเมริกาโดดเดี่ยวตัวเองสูงกำแพงแห่ง และมีแนวโน้มที่จะแลกเปลี่ยนข้อมูลในลักษณะเชิงเส้นมากขึ้นกว่า counterparts ญี่ปุ่น

ญี่ปุ่น ในทางตรงกันข้าม ใช้เปิดสำนักงานแนวคิดที่จัดโต๊ะในพื้นที่เปิดโล่ง ไม่มีผนัง และผ้าไม่ cubicles ตำแหน่งจะถูกกำหนดโดยตำแหน่ง มรดกของลัทธิขงจื้อ อดทนลำดับชั้น ( มรดกที่ยังเกิดขึ้นจะให้จำนวนของบริบท )

ยกเว้นอยู่เพื่อเปิดสำนักงานเค้าโครง ภายใน บริษัท ญี่ปุ่น ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม บริษัท วัฒนธรรม ฯลฯตัวอย่างเช่นผมเคยเห็นญี่ปุ่นเป็นเจ้าของ บริษัท ย่อยในสหรัฐฯ ประนีประนอมกับแรงงานชาวอเมริกันของพวกเขาโดยการให้ผนังต่ำ cubicles แต่ยังสำนักงานเปิดแนวคิด แม้ในสภาพแวดล้อมนี้ ญี่ปุ่นซึ่งโดยทั่วไปนั่งในหมู่ทหาร และพูดคุยกับคนที่เกิดมา มีการประชุมขนาดเล็กและการชุมนุมเกิดขึ้นบ่อยและบางครั้งจะเป็นคนผิดผู้บริหารชาวญี่ปุ่นมีความหลากหลายของแหล่งข้อมูล และรู้จักผู้ที่แสวงหาที่จะได้รับข้อมูลที่พวกเขาต้องการ

กรองผ่านค่าอเมริกันของฉัน ข้อเสียของแนวคิดเปิดสำนักงาน สไตล์ญี่ปุ่น คือว่า มันยากที่จะมุ่งเน้นไปที่การทำงานของคุณสำหรับช่วงเวลาที่ยั่งยืนของเวลา ฉันชอบที่จะทำงานในโหมดการเชิงเส้น : เริ่มด้วยแล้วย้ายไปที่ B แล้ว C และอื่น ๆ .

แต่น่าเสียดายที่ไม่ได้ทำงานที่ญี่ปุ่นแล้ว เขาเล่น A , B และ C และปรึกษากับทุกคนและพี่ชายของพวกเขาก่อนที่จะตัดสินใจ แม้แต่การตัดสินใจสำคัญที่สุด

เป็นไม่ได้ผลเป็นวิธีนี้สามารถในการทําธุรกิจ แรงพลังของพันธบัตรของมนุษย์ในองค์กรญี่ปุ่นเป็นอย่างมากที่มีประสิทธิภาพในการรับสิ่งที่กระทำ . แต่อย่างที่คุณอาจคาดหวัง มันลำบากจริงๆสำหรับบริบทน้อยประสิทธิภาพรักอเมริกันเข้าไปในห่วงญี่ปุ่น

ในชีวิตก่อนหน้านี้ก่อนที่จะคำนวณได้แพร่หลาย ฉันใช้เพื่อให้ตารางเวลารายเดือนสำหรับคนญี่ปุ่นแล้วกดปั๊มโลหะและประกอบการเริ่มดำเนินการใช้แค่สมองของฉันอ่อนแอและเครื่องคิดเลข เป็นสิ้นสุดตารางของฉันเข้าหาแต่ละเดือน ฉันต้องการที่จะหาสถานที่ที่จะซ่อนดังนั้นฉันสามารถมุ่งเน้นงานในมือสิ่งที่ยากที่จะทำในสำนักงานเปิด ให้กดเวลาต้องจํานวนมากของความเข้มข้นและมากมายของตัวแปรที่จะเล่นในหัวของฉัน แต่ในการเปิดเผยของญี่ปุ่นสำนักงานผมเสี่ยงที่จะรบกวน ทุกๆ สองนาที บางคนจะหยุดถามคำถาม ปัญหาการร้องขอ หรือบ่อยเกินไป ให้ทำงานมากขึ้น ทิม ซัง กรุณาตีความการผลิตประชุมเดี๋ยวนี้

ด้วยทั้งหมดเหล่านี้หยุดชะงัก มันเป็นไปไม่ได้ที่จะเอาสมองอ่อนแอของฉันลงในตารางเวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพลึกพอที่จะให้พวกตัวแปรในอากาศเพื่อที่จะพูด ดังนั้นฉันมักจะถูกบังคับให้ใช้งานกับผม

ผมเห็นคุณค่าของแนวคิดเปิดสำนักงานจากมุมมองของการสื่อสาร มันมีแนวโน้มที่จะสนับสนุนให้มีสไตล์การทำงานที่ยากสำหรับการเชิงเส้นประสิทธิภาพรักชาวอเมริกันที่จะกอด แน่นอนในกรณีของฉัน

สงสัยที่ญี่ปุ่นต้องพักงานนาน 14 ชั่วโมง สูงของบริบท operandi modus ที่มีประสิทธิภาพเท่าที่สามารถจะค่อนข้างไม่มีประสิทธิภาพที่จะทำให้เสร็จใน 8 ชั่วโมง เพราะในญี่ปุ่น ประสิทธิภาพจะต้องแข่งขันกับจรรยาบรรณของความสามัคคี collectivism และการรับรู้ polychronic ไม่เชิงเส้นของเวลา ( สิ่งที่ผมเรียกว่า " นิรันดร์ " )นี้คือการต่อสู้ที่ประสิทธิภาพจะไม่ชนะในญี่ปุ่น .