Other strategy consulting companies

Other strategy consulting companies report different problems with electronic document systems. For example, after subject experts at one firm contributed documents to electronic libraries, they were flooded with callers asking very basic questions. Two companies that we studied have scrapped their investment in electronic knowledge databases; their existing databases are used simply to connect people.

Similarly, firms that rely on codification have run into trouble by overinvesting in person-to-person systems. When they overinvest in this way, they undermine their value proposition—reliable systems at reasonable prices—as well as the economics of reuse. That’s because their people may feel encouraged to develop a novel solution to a problem even when a perfectly good solution already exists in the electronic repository. Unnecessary innovations are expensive: programming and then debugging new software, for instance, eats a lot of resources. And person-to-person knowledge sharing involves expensive travel and meeting time; those costs dilute the advantage that is created when codified knowledge is reused.

Companies that straddle the two strategies may also find themselves with an unwieldy mix of people. Having both inventors and implementers rubbing elbows can be deadly. The downfall of CSC Index, the consulting company that invented the reengineering concept in the early 1990s, underscores how serious this problem can be.

The founders of what was originally known simply as Index had strong backgrounds in IT systems. Success with reengineering, however, catapulted the company into the general management arena. It then tried to leverage its newfound access to the CEO by aggressively hiring senior consultants from established strategy consulting firms. It also started to recruit M.B.A.s from leading business schools. Soon the firm had two populations: an old guard that focused on IT systems and had strong implementation skills, and a new guard that focused on corporate strategy and had strong conceptual skills.

As reengineering became a commodity business later in the decade, some of the old guard recognized the need to standardize their methods and create more reusable knowledge. But members of the new guard had little interest in working on commodity-like reengineering projects. They had joined the firm because they wanted to work on cutting-edge strategy problems.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บริษัท ที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์อื่น ๆ รายงานปัญหาที่แตกต่างกันกับระบบเอกสารอิเล็กทรอนิกส์ ตัวอย่างเช่นหลังจากที่ผู้เชี่ยวชาญเรื่องที่หนึ่งใน บริษัท ที่มีส่วนเอกสารไปยังห้องสมุดอิเล็กทรอนิกส์ที่พวกเขาถูกน้ำท่วมด้วยการโทรติดต่อถามคำถามพื้นฐานมาก ทั้งสอง บริษัท ที่เราศึกษาได้ทิ้งลงทุนของพวกเขาในฐานข้อมูลความรู้อิเล็กทรอนิกส์ ฐานข้อมูลที่มีอยู่ของพวกเขาจะถูกใช้เพียงเพื่อเชื่อมโยงผู้คน. ในทำนองเดียวกัน บริษัท ที่ต้องพึ่งพาการประมวลได้ทำงานเป็นปัญหาโดย overinvesting ในระบบคนสู่คน เมื่อพวกเขา overinvest ในวิธีนี้พวกเขาทำลายระบบที่เชื่อถือได้เรื่องค่าของพวกเขาในราคาที่เหมาะสมเช่นเดียวกับเศรษฐกิจของนำมาใช้ใหม่ นั่นเป็นเพราะคนของพวกเขาอาจจะรู้สึกได้รับการสนับสนุนในการพัฒนาวิธีการแก้ปัญหาใหม่ในการเป็นปัญหาแม้ในขณะที่วิธีการแก้ปัญหาที่ดีอย่างสมบูรณ์มีอยู่แล้วในพื้นที่เก็บข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ นวัตกรรมที่ไม่จำเป็นมีราคาแพง: การเขียนโปรแกรมและจากนั้นการแก้จุดบกพร่องซอฟต์แวร์ใหม่เช่นกินทรัพยากรมาก และคนสู่คนแบ่งปันความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการเดินทางมีราคาแพงและเวลาการประชุม; ค่าใช้จ่ายที่เจือจางเปรียบที่ถูกสร้างขึ้นเมื่อมีการประมวลความรู้ที่นำมาใช้ใหม่ได้. บริษัท ที่คร่อมทั้งสองกลยุทธ์นอกจากนี้ยังอาจพบว่าตัวเองมีการผสมผสานที่เทอะทะของผู้คน มีทั้งนักประดิษฐ์และพัฒนาระบบถูข้อศอกสามารถเต็มที่ การล่มสลายของ ก.พ. ดัชนี, บริษัท ที่ปรึกษาที่คิดค้นแนวคิดการปรับรื้อในช่วงปี 1990, ตอกย้ำว่าเป็นปัญหาร้ายแรงนี้สามารถ. ผู้ก่อตั้งของสิ่งที่เป็นที่รู้จักกันแค่ในฐานะดัชนีมีภูมิหลังที่แข็งแกร่งในระบบไอที ประสบความสำเร็จกับการปรับรื้อ แต่พุ่ง บริษัท ในเวทีการจัดการทั่วไป จากนั้นก็พยายามที่จะยกระดับการเข้าถึงที่เพิ่งมาถึงซีอีโอโดยอุกอาจจ้างที่ปรึกษาอาวุโสจากกลยุทธ์การจัดตั้ง บริษัท ที่ปรึกษา นอกจากนี้ยังเริ่มที่จะรับสมัคร MBAs ชั้นนำจากโรงเรียนธุรกิจ เร็ว ๆ นี้ บริษัท มีสองประชากร:. ยามเก่าที่มุ่งเน้นไปที่ระบบไอทีและมีทักษะในการดำเนินงานที่แข็งแกร่งและยามใหม่ที่มุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ขององค์กรและมีทักษะความคิดที่แข็งแกร่งในขณะที่การปรับรื้อกลายเป็นธุรกิจสินค้าโภคภัณฑ์ต่อไปในทศวรรษที่ผ่านมาบางส่วนของยามเก่าตระหนักถึงความจำเป็นที่จะสร้างมาตรฐานวิธีการของพวกเขาและสร้างองค์ความรู้นำมาใช้ใหม่มากขึ้น แต่สมาชิกของยามใหม่มีความสนใจในการทำงานในโครงการการปรับรื้อสินค้าโภคภัณฑ์เช่น พวกเขาได้ร่วมงานกับ บริษัท เพราะพวกเขาต้องการที่จะทำงานในปัญหากลยุทธ์ที่ทันสมัย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บริษัทที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์อื่น ๆรายงานปัญหาที่แตกต่างกับระบบเอกสารอิเล็กทรอนิกส์ ตัวอย่างเช่น หลังจากเรื่องผู้เชี่ยวชาญที่บริษัทสนับสนุนเอกสารห้องสมุดอิเล็กทรอนิกส์ พวกเขาเต็มไปด้วยผู้ถามคำถามพื้นฐานมาก ทั้งสอง บริษัท ที่เราศึกษาได้ยกเลิกการลงทุนในฐานข้อมูลความรู้อิเล็กทรอนิกส์ฐานข้อมูลที่มีอยู่ของพวกเขาจะใช้เพียงแค่เชื่อมต่อผู้คน

นอกจากนี้ บริษัทที่ต้องพึ่งพาการประมวลได้วิ่งเข้าไปในปัญหา โดย overinvesting บุคคลในระบบบุคคล เมื่อพวกเขา overinvest ด้วยวิธีนี้ พวกเขาทำลายคุณค่าของความน่าเชื่อถือของระบบ ในราคาที่เหมาะสม รวมทั้งเศรษฐกิจของการนํากลับมาใช้ใหม่นั่นเป็นเพราะประชาชนอาจรู้สึกกระตุ้นที่จะพัฒนาโซลูชั่นใหม่เพื่อปัญหาแม้ว่าโซลูชั่นดีๆ อยู่แล้วในพื้นที่เก็บข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ นวัตกรรมไม่จำเป็นจะแพง : การเขียนโปรแกรมและการดีบักซอฟต์แวร์ใหม่สำหรับอินสแตนซ์ กินมากของทรัพยากร แล้วคนแบ่งปันความรู้เกี่ยวข้องกับการเดินทางมีราคาแพงและเวลาการประชุม ;ต้นทุนเหล่านั้นเจือประโยชน์ที่ถูกสร้างขึ้นเมื่อประมวลความรู้ 2 .

บริษัทที่คร่อมสองกลยุทธ์ยังอาจพบตัวเองกับเทอะทะผสมคน มีทั้งนักประดิษฐ์และแต่ถูข้อศอกสามารถมรณะ ความหายนะของดัชนี CSC , บริษัท ที่ปรึกษาที่คิดค้นระบบแนวคิดในช่วงต้นทศวรรษ 1990กล่าวว่าปัญหานี้สามารถ

ผู้ก่อตั้งของสิ่งที่ถูกเรียกว่าเพียงแค่ดัชนีมีพื้นหลังที่แข็งแกร่งในระบบ ความสำเร็จกับระบบ แต่เหวี่ยงบริษัทในเวทีการจัดการทั่วไป มันก็พยายามที่จะใช้ประโยชน์จากการเข้าถึง newfound ของ CEO โดยอุกอาจจ้างที่ปรึกษาอาวุโสจากก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษากลยุทธ์ .นอกจากนี้ยังเริ่มรับสมัคร m.b.a.s จากโรงเรียนธุรกิจชั้นนำ เร็ว ๆนี้ บริษัท ได้สองกลุ่ม : ยามเก่าที่เน้นระบบและมีทักษะการใช้งานที่แข็งแกร่ง , และใหม่ยามที่เน้นกลยุทธ์ขององค์กร และมีทักษะด้านแข็งแรง

เป็นระบบเป็นธุรกิจสินค้าในภายหลังในทศวรรษบางส่วนของทหารเก่าจำต้องวางมาตรฐานวิธีการของตนเอง และสร้างความรู้ สามารถ เพิ่มเติม แต่สมาชิกของยามใหม่ที่ได้รับความสนใจน้อยในการทำงานเกี่ยวกับสินค้า เช่น การพัฒนาโครงการ พวกเขาได้เข้าร่วม บริษัท เพราะพวกเขาต้องการทำงาน ปัญหา กลยุทธ์ที่ทันสมัย