HRM AND CHANGE AGENCY IN OCCUPATION

HRM AND CHANGE AGENCY IN OCCUPATIONAL CONTEXTS
The HR function An established theme within literature on the HR function (and personnel management before it) is its precarious position – a poor cousin among management occupations (Bresnen and Fowler, 1996). This has fuelled a preoccupation with enhancing the function’s professional status, with HR managers seeking to resolve the problems of role ambiguity and low credibility. Legge (1978, 1995) for example, argued that personnel managers historically lacked credibility because their role was ambiguous in terms of comprising both a generic and a specialist activity, having uncertain outcomes and representing both managerial and employee interests. A number of mechanisms for resolving these issues have been proposed, suggesting a re-evaluation of the core values, roles and responsibilities of the HR function. Options range from focusing on boardroom representation (Guest and King, 2004; Caldwell, 2011); outsourcing routine roles (Cooke et al., 2005); (re) establishing the function’s social legitimacy (Kochan, 2007); and building reputational and structural forms of social capital (Truss and Gill, 2009). Arguably, the most influential re-evaluation has been the ‘Ulrich’ model for restructuring the HR function (Ulrich and Brockbank, 2005). Ulrich (1997) has proposed a number of means through which strategic influence (and therefore occupational status) can be enhanced, such as embedding HR within business divisions (e.g. business partnering), adopting a ‘shared-services’ model (e.g. HR service centres and centres of excellence) and, our particular focus, pursuing a change agency role. There remains debate about the extent to which the HR function has resolved ambiguities through such re-evaluation. For example, some studies suggest that the adoption of HR change agency roles and the Ulrich model remains limited (Guest and King, 2004; CIPD, 2007; Younger et al., 2011). And yet it also seems clear that the goal of strategic influence has substantially altered the way in which the HR function understands its core values (Caldwell, 2003a; Roche and Teague, 2012). For example, Francis and Keegan (2006) show how the language of strategic partnership has begun to marginalise the traditional welfare or employee-oriented focus of the HR function (see also Peterson, 2004). Nevertheless, continuing uncertainty about the knowledge base of HRM (Thompson, 2011), and its ability to add value persists (e.g. Guest, 2011). Indeed, such uncertainty may even have become an accepted part of the HR identity (Roche and Teague, 2012). For some, these concerns fuel a long-standing view of change agency as the solution to the HR function’s role ambiguity and low credibility. As Caldwell (2001: 50) argues: “Change agent roles certainly offer the prospect of a way out of the traditional debate on marginalisation versus the overblown ambitions of a profession constantly seeking to secure its professional status and legitimacy”.
HR change agency
96 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT JOURNAL, VOL 24 NO 1, 2014
© 2013 John Wiley & Sons Ltd.
Likewise, both Storey (1992) and Ulrich (1997) regard an association with change as integral to the professional status of the HR function. For example, Storey (1992: 180) has claimed that a ‘changemaker’ role is ‘the natural location of the human resource manager proper’, whereas Ulrich’s (1997: 152) formulation of the HR function suggested that change agents should have wide-ranging scope to create change programmes which ‘permeate the soul and mind of the organisation’. As a consequence, the ability to manage change is seen as a core competency of the HR practitioner (Becker et al., 2001) and important in how others view the function more generally (Buyens and De Vos, 2001). However, despite its centrality within the wider re-evaluation of HR roles, the potential of HR change agency has been questioned. In particular, Caldwell (2001), who outlined a typology of possible HR change roles, suggests that it may exacerbate role ambiguity. A critical concern here is whether the HR change agent performs an explicitly strategic role. For example, the roles of ‘change champions’ and ‘synergists’ were seen as primarily concerned with transformational changes, coordinating change programmes for example, and so likely to engage with broader strategic objectives. By contrast, change ‘adapters’ focused on more incremental change, sometimes operating as specialist ‘consultants’. Ambiguity was compounded by the fact that some roles were short lived and overlapping. More recently, Alfes et al. (2010) have pointed to how change agency on its own might not bring enhanced status to HR practitioners. Rather, they must be proactive in their approach to their organisations’ change initiatives.
Change agency One route to better understanding the challenges facing the HR change agent is to consider how change agency operates beyond the HR domain. This is important because there would appear to be significant parallels between the uncertainty and ambiguity associated with the HR function andviewsofchangeagencyasbothaspecialistroleandagenericmanagerialskill.Theearlyuse of the term ‘change agency’ can be traced back to the work of Lewin (1951) and the emergence of Organisational Development (OD). Here, focus centred on activities undertaken by (often external) specialists to support processes of planned change. The concern in the literature was to model the various forms or styles of change agency against particular contexts (e.g. Ottaway, 1983). More recently, process traditions of change agency through facilitation (Schein, 1969) have arguably been marginalised in favour of more formalised or product-based interventions (Clegg et al., 2007). Nevertheless, change agency as a specialist activity can still be seen in the idea of the boundary spanner (Balogun et al., 2005), the institutional entrepreneur (Maguire et al., 2004) and in particular, the management consultant (Wright, 2009). Paradoxically, at the same time as these roles have received greater attention, change agency is also assumed to have a broader application. Ottoway (1983: 379), for example, points out that ‘everyone is a change agent’, and that involvement in change processes is a ‘normal part of everyone’s life’. Here, change agency becomes a generic management activity and skill required in the modern-day workplace, dispersed beyond dedicated individuals or units (Buchanan et al., 2007). This can blur distinctions between the change ‘drivers’ and ‘driven’ (Buchanan et al., 2007), and create difficulties in identifying change agent competencies and skills (Doyle, 2002). Similar to the HR function then, this view of change agency can lead to ambiguity in distinguishing its core activities from those of line or middle management. Indeed, Caldwell (2003b: 140) argues that a ‘management model’ of change agency includes ‘middle-level managers and functional specialists who adapt, carry forward or build support for strategic change within business units or key functions’. This extended view of change agency as a generalist activity in part explains why occupational groups other than HR have sought to appropriate it as a way of establishing their
Nick Wylie, Andrew Sturdy and Christopher Wright
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT JOURNAL, VOL 24 NO 1, 2014 97
© 2013 John Wiley & Sons Ltd.
organisational contribution. For example, OD specialists still claim expertise in change agency (e.g. Hornstein, 2001), and ‘change management’ is a core element of external and internal management consultancy more generally (Werr et al., 1997). At the same time, both project and interim management also claim expertise in managing change, especially regarding specific projects and programmes (Association of Project Management, 2012). As we discuss below, the credibility of change agents is critical to establishing a role within this congested environment, something that once again indicates parallels with the HR function’s ongoing effort to establish its own credentials in relation to other managerial groups. However, there has been little attempt either in studies of change agency, or its HR variant, to consider issues of professional jurisdiction or credibility and their effect on how change agency operates within organisations. The neglect in the literature on HR change agency is perhaps unsurprising as attention tends to be given to how change agency resolves the problems of the HR function overall (Caldwell, 2001; Alfes et al., 2010). Also, ambiguity in HR change agency tends to be related to confusion within or between different change agency roles. This has led to an inward-looking debate in which the problems of the HR function are considered in isolation, rather than as part of a wider set of challenges implicit within asserting occupational identity and jurisdiction. For example, how do professionalising occupations in general seek to acquire responsibilities which improve their material and symbolic position (e.g. the shift of accounting into management consultancy) (McDougald and Greenwood, 2012)? We argue that there are significant lessons to be learned for an understanding of HR change agency from examining the parallel concerns of change agency more generally and by drawing on theories of occupations and credibility. Before turning to our data, we examine professional jurisdiction and sources of credibility in more detail.
Professional jurisdiction The adoption or appropriation of change agency roles within HRM can be seen as jurisdictional claims. Following Abbott (1988), rather than viewing occupations in isolation, we need to consider the more or less explicit competition between them. In particular, securing and defending control over certain activities is seen as central to maintaining and developing occupational status and sustaining a broader ‘professional project’. In some contexts, ‘jur

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

HRM และเปลี่ยนแปลงหน่วยงานในอาชีพบริบท
ฟังก์ชัน HR ชุดรูปแบบขึ้นในวรรณคดีบนฟังก์ชัน HR (และจัดการบุคลากรก่อนที่จะ) เป็นตำแหน่งที่ล่อแหลม – ลูกพี่ลูกน้องที่ดีผู้บริหารอาชีพ (Bresnen และฟาวเลอร์ 1996) นี้ได้เติมพลัง preoccupation กับเพิ่มฟังก์ชันของสถานะอาชีพ กับผู้จัดการ HR ที่แสวงหาการแก้ไขปัญหาความคลุมเครือของบทบาทและความน่าเชื่อถือต่ำ Legge (1978 แชมป์ร่วม 1995) ตัวอย่าง โต้เถียงว่า บุคลากรผู้จัดการประวัติขาดความน่าเชื่อถือเพราะชัดเจนในทั้งแบบทั่วไป และ กิจกรรมผู้เชี่ยวชาญ มีผลไม่แน่นอน และเป็นตัวแทนทั้งบริหารจัดการ และพนักงานสนใจบทบาทของตน จำนวนของกลไกการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้รับการเสนอ แนะนำการประเมินคุณค่า บทบาท และความรับผิดชอบงาน HR อีกครั้ง ตัวเลือกตั้งแต่เน้นนำเสนอห้องประชุม (ห้องและคิง 2004 คาลด์เวลล์ 2011); จ้างประจำหน้าที่ (คุก et al., 2005); (กลับ) สร้างชอบธรรมสังคมของฟังก์ชัน (Kochan, 2007); และสร้างฟอร์ม reputational และโครงสร้างของทุนทางสังคม (Truss และเหงือก 2009) ว่า การประเมินผลอีกครั้ง influential ส่วนใหญ่แล้วรุ่น 'Ulrich' โครงสร้างการทำงาน HR (Ulrich และ Brockbank, 2005) Ulrich (1997) ได้เสนอจำนวนวิธีที่ influence เชิงกลยุทธ์ (และดังนั้นอาชีพสถานะ) สามารถถูกปรับปรุง เช่นฝัง HR ภายในหน่วยงานธุรกิจ (เช่นธุรกิจพันธมิตร), ใช้แบบ 'การใช้ร่วมกันการบริการ' (เช่นศูนย์บริการ HR และศูนย์ความเป็นเลิศ) และ มุ่งเน้นเฉพาะ ใฝ่หาบทบาทหน่วยงานเปลี่ยนแปลง มียังคงอภิปรายเกี่ยวกับขอบเขตซึ่งการทำงาน HR ได้แก้ไข ambiguities ผ่านการประเมินดังกล่าวอีกครั้ง ตัวอย่าง บางการศึกษาแนะนำว่า ของ HR เปลี่ยนบทบาทหน่วยงานและ Ulrich รุ่นยังคงจำกัด (แขกและพระมหากษัตริย์ 2004 CIPD, 2007 คนร้อยเอ็ด al., 2011) และยัง ยังดูเหมือนชัดเจนว่า เป้าหมายของยุทธศาสตร์ influence มีมากการเปลี่ยนแปลงวิธีการในการทำงาน HR เข้าใจภารกิจหลัก (คาลด์เวลล์ 2003a โรก Teague, 2012) ตัวอย่าง ฟรานซิสและคีแกน (2006) แสดงว่าภาษาของยุทธศาสตร์เริ่ม marginalise สวัสดิการแบบดั้งเดิมหรือเน้นพนักงานมาชมการทำงาน (ดู Peterson, 2004) อย่างไรก็ตาม การต่อความไม่แน่นอนเกี่ยวกับฐานความรู้ของ HRM (ทอมป์สัน 2011), และความสามารถในการเพิ่มค่ายังคงอยู่ (เช่นลูกค้า 2011) แน่นอน ความไม่แน่นอนเช่นอาจจะได้กลายเป็น ส่วนยอมรับของตัว HR (Roche และ Teague, 2012) สำหรับบางคน ความกังวลเหล่านี้เชื้อเพลิงดูยาวนานเปลี่ยนแปลงหน่วยงานเป็นการแก้ปัญหาความคลุมเครือของบทบาทและความน่าเชื่อถือต่ำชั่วโมงการทำงานของ เป็นจนคาลด์เวลล์ (2001:50): "บทบาทของบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอย่างแน่นอนมีโอกาสของการอภิปรายแบบดั้งเดิมบน marginalisation เมื่อเทียบกับความทะเยอทะยาน overblown ของอาชีพแสวงหาตลอดเวลาเพื่อรักษาความปลอดภัยมืออาชีพสถานะความชอบธรรมทางการ"
HR เปลี่ยนแทน
96 มนุษย์จัดการสมุดรายวันทรัพยากร VOL 24 ไม่มี 1, 2014
& © 2013 จอห์น Wiley บุตร จำกัด
Likewise ชั้น (1992) และ Ulrich (1997) เกี่ยวกับความสัมพันธ์เปลี่ยนแปลงเป็นไปสถานะอาชีพงาน HR ตัวอย่าง ชั้น (1992:180) ได้อ้างว่า บทบาท 'changemaker' ว่า 'ธรรมชาติตำแหน่งของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสม" ในขณะที่ของ Ulrich (1997: กำหนดฟังก์ชัน HR 152) แนะนำให้ เปลี่ยนตัวแทนควรมีขอบเขตไพศาลเพื่อสร้างโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่ 'permeate วิญญาณและจิตใจขององค์กร' ผล ความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงถือเป็นสมรรถนะหลักของผู้ประกอบการ HR (Becker et al., 2001) และมีความสำคัญในวิธีอื่น ๆ ดูฟังก์ชันเพิ่มเติมทั่วไป (Buyens และ De Vos, 2001) อย่างไรก็ตาม แม้ มีเอกภาพภายในประเมินบทบาทของ HR ใหม่กว้าง ศักยภาพของหน่วยงาน HR เปลี่ยนได้ไต่สวน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คาลด์เวลล์ (2001), ผู้อธิบายจำแนกบทบาทเปลี่ยนแปลงของ HR ได้ แนะนำว่า มันอาจทำให้รุนแรงความคลุมเครือของบทบาท ความกังวลสำคัญนี่เป็นว่าบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงของ HR จะมีบทบาทเชิงกลยุทธ์อย่างชัดเจน ตัวอย่าง บทบาทของ 'เปลี่ยนแปลงแชมป์' และ 'synergists' ได้เห็นเป็นหลักเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภาวะ ประสานงานเปลี่ยนแปลงโครงการเช่น และดังนั้นน่าจะมีส่วนร่วมกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่กว้างขึ้น โดยคมชัด เปลี่ยน 'การ์ด' เน้นเปลี่ยนเพิ่มเติม บางครั้งการทำงานเป็นผู้เชี่ยวชาญ 'ที่ปรึกษา' ย่อถูกเพิ่ม โดยข้อเท็จจริงที่อาศัยอยู่บทบาทบางสั้นและซ้อนทับกัน เมื่อเร็ว ๆ นี้ Alfes et al. (2010) ได้ชี้ว่า เปลี่ยนหน่วยงานนั้นอาจไม่ให้สถานะพิเศษ HR ผู้ ค่อนข้าง ต้องเชิงรุกในวิธีของการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงขององค์กรของพวกเขา
เปลี่ยนเส้นทางหน่วยงานหนึ่งจะเข้าใจความท้าทายซึ่ง HR จะเปลี่ยนแทนจะพิจารณาวิธีการเปลี่ยนแปลงหน่วยงานทำงานนอกเหนือจากโดเมนของ HR ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากมีจะปรากฏ เป็น significant อ่านพระความไม่แน่นอนและความคลุมเครือเกี่ยวกับการ andviewsofchangeagencyasbothaspecialistroleandagenericmanagerialskill ฟังก์ชัน HRTheearlyuse ของคำว่า 'เปลี่ยนตัวแทน' สามารถติดตามกลับมาเพื่อการทำงานของ Lewin (1951) และการเกิดขึ้นของ Organisational พัฒนา (OD) ที่นี่ โฟกัสที่ศูนย์กลางบนกิจกรรมที่ดำเนินการ โดยผู้เชี่ยวชาญ (มักเป็นแบบภายนอก) เพื่อสนับสนุนกระบวนการวางแผนการเปลี่ยนแปลง กังวลในวรรณคดีเป็นแบบฟอร์มต่าง ๆ หรือลักษณะของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงกับบริบทเฉพาะ (เช่น Ottaway, 1983) เมื่อเร็ว ๆ นี้ ประเพณีกระบวนการเปลี่ยนแปลงหน่วยงานผ่านทางอำนวยความสะดวก (อย่างไร Schein, 1969) ได้ว่าการ marginalised ลงเพิ่มเติม formalised หรือผลิตภัณฑ์ตามการแทรกแซง (Clegg et al., 2007) อย่างไรก็ตาม เปลี่ยนแปลงหน่วยงานยังสามารถเห็นกิจกรรมผู้เชี่ยวชาญในความคิดของขอบเขตอีกอง (Balogun et al., 2005), ผู้ประกอบการสถาบัน (แม็กไกวร์ et al., ปี 2004) และโดยเฉพาะ อย่างยิ่ง ที่ปรึกษา (ไรท์ 2009) Paradoxically ในเวลาเดียวกัน ตามบทบาทเหล่านี้ได้รับความสนใจมากขึ้น หน่วยงานเปลี่ยนแปลงยังคาดว่ามีโปรแกรมประยุกต์ที่กว้างขึ้น Ottoway (1983:379), เช่น ชี้ให้เห็นที่ "ทุกคนเป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลง' และการมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงเป็น"ส่วนหนึ่งของชีวิตของทุกคน' ที่นี่ เปลี่ยนแปลงหน่วยงานเป็น กิจกรรมการจัดการทั่วไปและทักษะที่จำเป็นในทำงานทันสมัย กระจายเกินเฉพาะบุคคลหรือหน่วย (buchanan ทำยอด et al., 2007) นี้สามารถเบลอความแตกต่างระหว่างการเปลี่ยนแปลง 'โปรแกรมควบคุม' และ 'ขับเคลื่อน' (buchanan ทำยอด et al., 2007), และสร้างความยากลำบากในการระบุเปลี่ยนแปลงตัวแทนความสามารถและทักษะ (ดอยล์ 2002) คล้ายกับการทำงาน HR แล้ว มุมมองของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอาจทำให้ความคลุมเครือในการแยกความแตกต่างของกิจกรรมหลักจากบรรทัดหรือจัดการกลาง แน่นอน คาลด์เวลล์ (2003b: 140) จนที่ 'จัดการแบบ' เปลี่ยนแปลงหน่วยงานรวมถึง 'ผู้จัดการระดับกลางและผู้เชี่ยวชาญทำงานที่ปรับ ยก หรือสร้างการสนับสนุนสำหรับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ภายในหน่วยธุรกิจหรือฟังก์ชันคีย์' ขยายมุมมองของการเปลี่ยนแปลงหน่วยงานเป็นกิจกรรมที่คนส่วนหนึ่งอธิบายทำไมกลุ่มอาชีพไม่ใช่ HR ได้ขอใช้เป็นวิธีการสร้างของ
Wylie นิค แอนดรูทน และคริสโตเฟอร์ไรท์
มนุษย์จัดการสมุดรายวันทรัพยากร VOL 24 ไม่มี 1, 2014 97
& © 2013 จอห์น Wiley บุตร จำกัด
organisational ผันแปร ตัวอย่าง ผู้เชี่ยวชาญ OD ยังอ้างความเชี่ยวชาญในหน่วยงานเปลี่ยนแปลง (เช่น Hornstein, 2001), และ 'เปลี่ยนจัดการ' เป็นองค์ประกอบหลักของที่ปรึกษาภายนอก และภายในการจัดการมากขึ้นโดยทั่วไป (Werr et al., 1997) ในเวลาเดียวกัน โครงการและจัดการชั่วคราวยังเรียกร้องความเชี่ยวชาญในการจัดการการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับโครงการ specific และโปรแกรม (การเชื่อมโยงของโครงการการจัดการ 2012) เป็นเราหารือด้านล่าง ความน่าเชื่อถือของบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งสำคัญที่กำหนดบทบาทในนี้ congested สภาพแวดล้อม สิ่งที่บ่งชี้ว่า parallels ด้วยความพยายามอย่างต่อเนื่องของฟังก์ชัน HR สร้างข้อมูลประจำตัวของตนเองเกี่ยวกับกลุ่มบริหารจัดการอื่น ๆ อีกครั้ง อย่างไรก็ตาม มีความพยายามเพียงเล็กน้อย ในการศึกษาเปลี่ยนแปลงหน่วยงาน หรือตัวแปรของ HR การพิจารณาปัญหาของอำนาจมืออาชีพ หรือความน่าเชื่อถือ และผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงหน่วยงานดำเนินงานภายในองค์กร ละเลยในวรรณคดีในหน่วยงาน HR เปลี่ยนเป็นที unsurprising ความสนใจที่มีแนวโน้มที่จะกำหนดให้การเปลี่ยนแปลงหน่วยงานแก้ปัญหางาน HR โดยรวม (คาลด์เวลล์ 2001 Alfes et al., 2010) ยัง ความคลุมเครือในหน่วยงาน HR เปลี่ยนมีแนวโน้มที่เกี่ยวข้องกับความสับสนภายใน หรือ ระหว่างบทบาทหน่วยงานเปลี่ยนแปลงแตกต่างกัน นี้ได้นำไปที่ปัญหางาน HR จะพิจารณาแยกกัน ไม่ ใช่ เป็นส่วนหนึ่งของความท้าทายชุดกว้างนัยในกรรมสิทธิ์ประจำอาชีพและดูแลการอภิปรายขณะเดียว ตัวอย่าง วิธีทำ professionalising อาชีพทั่วไปหาซื้อความรับผิดชอบการปรับปรุงวัสดุและสัญลักษณ์ตำแหน่ง (เช่นกะบัญชีเป็นที่ปรึกษาจัดการ) ของตน (McDougald และ Greenwood, 2012) เราโต้แย้งว่า มี significant บทเรียนจะได้เรียนรู้ในความเข้าใจของ HR เปลี่ยนหน่วยจากการตรวจสอบข้อสงสัยพร้อมเปลี่ยนแปลงหน่วยงานโดยทั่วไปมากขึ้น และ ด้วยทฤษฎีของอาชีพและความน่าเชื่อถือ ก่อนที่จะเปิดข้อมูลของเรา เราตรวจสอบดูแลมืออาชีพและแหล่งของเงินในรายละเอียดเพิ่มเติม
สามารถเห็นอำนาจมืออาชีพยอมรับหรือการจัดสรรเงินเปลี่ยนบทบาทหน่วยงานภายใน HRM เป็นร้อง jurisdictional ต่อแอ็บ (1988), แทนที่จะดูอาชีพแยก ต้องพิจารณาการแข่งขันน้อยชัดเจนระหว่างพวกเขาด้วย โดยเฉพาะ การรักษาความปลอดภัย และการป้องกันควบคุมกิจกรรมบางอย่างจะเห็นเป็นกลางเพื่อรักษา และพัฒนาสถานะอาชีพเสริมกว้าง 'มืออาชีพโครงการ' ในบริบทบาง, ' jur

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และหน่วยงานในบริบทการเปลี่ยนแปลงฟังก์ชัน HR ขึ้น
ธีมภายในวรรณกรรมในการทำงาน HR ( และการจัดการบุคลากรก่อน ) เป็นตำแหน่งที่ล่อแหลมของผู้ยากจนญาติในหมู่อาชีพการบริหารจัดการ ( bresnen และ ฟาวเลอร์ , 1996 ) นี้มีหลักฐานเป็นวุ่นกับการพัฒนาสถานะมืออาชีพของฟังก์ชันกับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล การแสวงหาการแก้ไขปัญหาความคลุมเครือในบทบาทและความน่าเชื่อถือต่ำ ฝันหวาน ( 1978 , 1995 ) ตัวอย่างเช่น แย้งว่าผู้จัดการบุคลากรขาดความน่าเชื่อถือ เพราะในอดีตบทบาทคลุมเครือทั้งในแง่ของจำนวนทั่วไปและผู้เชี่ยวชาญ กิจกรรมที่มีผลที่ไม่แน่นอนและเป็นตัวแทนผลประโยชน์ทั้งของผู้บริหารและพนักงานจำนวนของกลไกในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้รับการเสนอให้กลับ การประเมินคุณค่า บทบาท และความรับผิดชอบของงาน HR ตัวเลือกช่วงจากเน้นการเป็นตัวแทนประชุม ( แขกและกษัตริย์ , 2004 ; Caldwell , 2554 ) ; outsourcing บทบาทตามปกติ ( Cooke et al . , 2005 ) ; ( RE ) การสร้างฟังก์ชันสังคม ความชอบธรรม ( kochan , 2007 )อาคารและโครงสร้างในรูปแบบและชื่อเสียงของทุนทางสังคม ( truss และเหงือก , 2009 ) อย่าง ที่สุดในfl uential Re ประเมินได้รับ ' ริช ' รูปแบบการปรับโครงสร้างการทำงาน HR ( ริช และ บร็อคแบงค์ , 2005 ) อุลริช ( 1997 ) ได้เสนอจำนวนของวิธีการผ่านที่เชิงกลยุทธ์ในfl uence ( และสถานะอาชีพ ) สามารถเพิ่มเช่นการฝังบุคคลภายในแผนกธุรกิจ เช่น ธุรกิจพันธมิตร ) , การใช้บริการที่ใช้ร่วมกัน ( เช่น ' ' รุ่น HR ศูนย์บริการและศูนย์ความเป็นเลิศ ) และโฟกัสเฉพาะของเรา ติดตามการเปลี่ยนแปลงหน่วยงาน บทบาท ยังคงมีการอภิปรายเกี่ยวกับขอบเขตที่ฟังก์ชัน HR มีการงงงวยผ่านการประเมินอีกครั้งดังกล่าว ตัวอย่างเช่นบางการศึกษาแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลง HR หน่วยงานบทบาทและรูปแบบริช ยังคงจำกัด ( แขกและกษัตริย์ , 2004 ; CIPD , 2007 ; น้อง et al . , 2011 ) และยังดูเหมือนว่าที่ชัดเจนว่าเป้าหมายของยุทธศาสตร์ในfl uence มีอย่างมากเปลี่ยนแปลงวิธีที่ฟังก์ชัน HR เข้าใจคุณค่าของ ( Caldwell , 2003a ; โรช และ Teague , 2012 ) ตัวอย่างเช่นฟรานซิสและคีแกน ( 2006 ) แสดงให้เห็นว่าภาษาของหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์ได้เริ่มการทำให้ไม่มีความสำคัญสวัสดิการแบบดั้งเดิมหรือเน้นฟังก์ชัน HR มุ่งเน้นพนักงาน ( เห็น Peterson , 2004 ) อย่างไรก็ตาม ความไม่แน่นอนอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานของ HRM ( ทอมป์สัน , 2011 ) , และความสามารถในการเพิ่มคุณค่ายังคงมีอยู่ ( เช่นแขก , 2011 ) แน่นอนความไม่แน่นอนดังกล่าวอาจได้กลายมาเป็นส่วนหนึ่งที่ได้รับการยอมรับของบุคคลตัวตน ( โรช และ Teague , 2012 ) สำหรับบางคน ความกังวลเหล่านี้เชื้อเพลิงดูยาวนานของหน่วยงานเปลี่ยนเป็นโซลูชันความคลุมเครือในบทบาทหน้าที่ของ HR และความน่าเชื่อถือต่ำ เป็นเวล ( 2543 : 50 ) ระบุ :" เปลี่ยนบทบาทตัวแทนแน่นอนให้ลูกค้ามีทางออกของการอภิปรายแบบดั้งเดิมในการทำให้ไม่มีความสำคัญกับความทะเยอทะยาน overblown ของอาชีพการแสวงหาอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาสถานะมืออาชีพและความชอบธรรม "

เปลี่ยนหน่วยงาน HR การจัดการทรัพยากรมนุษย์ 96 วารสารฉบับที่ 24 1 , 2013 2014
สงวนลิขสิทธิ์จอห์นนิ่ง&บุตรจำกัด
เช่นเดียวกันทั้งชั้น ( 1992 ) และ อุลริช ( 1997 ) เรื่องความสัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งของฟังก์ชันสถานะมืออาชีพ HR ตัวอย่างเช่นชั้น ( 2535 : 180 ) ได้อ้างว่า บทบาท ' changemaker ' ' สถานที่ธรรมชาติของผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสม ' , ในขณะที่ริช ( 2540 :152 ) การกำหนดฟังก์ชัน HR เห็นว่าตัวแทนเปลี่ยนควรมีขอบเขตที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่หลากหลายโครงการ ' ผ่านจิตวิญญาณและจิตใจขององค์กร ' เป็นผลให้ความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงคือเห็นเป็นสมรรถนะหลักของ HR เวชปฏิบัติ ( Becker et al . , 2001 ) และที่สำคัญในวิธีการที่คนอื่นดูฟังก์ชั่นเพิ่มเติม ( และโดยทั่วไป buyens เดอวอส , 2001 )อย่างไรก็ตาม แม้ศูนย์กลางภายในกว้างอีกครั้งประเมินบทบาทของ HR , ศักยภาพของหน่วยงานเปลี่ยน HR ได้รับการสอบสวน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คาลด์เวลล์ ( 2001 ) ที่ระบุรูปแบบเป็นไปได้ของ HR เปลี่ยนบทบาท แสดงให้เห็นว่ามันอาจ exacerbate ความคลุมเครือในบทบาท . ปัญหาสำคัญที่นี่คือว่า HR เปลี่ยนแปลงบทบาทอย่างชัดเจนการเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่นบทบาทของ ' แชมป์ ' และ ' เปลี่ยน synergists ' ถูกมองว่าเป็นหลักเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลง , ประสานงานโครงการตัวอย่าง และโอกาสในการต่อสู้กับกว้างขึ้นวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ . โดยคมชัด , เปลี่ยนอะแดปเตอร์ ' เน้นเพิ่มมากขึ้นการเปลี่ยนแปลงบางครั้งทำงานที่ปรึกษา ' ผู้เชี่ยวชาญ 'ความคลุมเครือเป็นประกอบกับความจริงที่ว่าบางบทบาทเป็นสั้นและทับซ้อนกัน เมื่อเร็วๆ นี้ alfes et al . ( 2010 ) ได้ชี้ถึงวิธีการเปลี่ยนหน่วยงานของตัวเองอาจจะไม่นำสถานะเพิ่ม HR ผู้ปฏิบัติงาน . แต่พวกเขาจะต้องเป็นเชิงรุกในการวิธีการขององค์กรของพวกเขาเปลี่ยนใหม่
.เปลี่ยนหน่วยงานหนึ่งเส้นทางที่จะเข้าใจความท้าทายที่เผชิญหน้า HR เปลี่ยนแปลง คือการพิจารณาว่าหน่วยงานเปลี่ยนทำงานเกินชั่วโมงโดเมน นี้เป็นสิ่งสำคัญเพราะมันจะปรากฏเป็น signi จึงไม่สามารถเปรียบเทียบระหว่างความไม่แน่นอนและความกำกวมที่เกี่ยวข้องกับชั่วโมงการทำงาน andviewsofchangeagencyasbothaspecialistroleandagenericmanagerialskill .theearlyuse คำว่า ' เปลี่ยนหน่วยงาน ' สามารถ traced กลับไปที่งานของเลวิน ( 1951 ) และการเกิดขึ้นของการพัฒนาองค์กร ( OD ) ที่นี่ เน้นศูนย์กลางอยู่ที่กิจกรรมที่ดำเนินการโดยมัก ( ภายนอก ) ผู้เชี่ยวชาญเพื่อสนับสนุนกระบวนการของการวางแผนการเปลี่ยนแปลง ความกังวลในวรรณคดี คือ แบบต่าง ๆรูปแบบหรือลักษณะของหน่วยงานเปลี่ยนกับบริบทเฉพาะ ( เช่น อ็อตเตอเวย์ , 1983 )เมื่อเร็วๆ นี้ กระบวนการเปลี่ยนผ่านประเพณีของหน่วยงานอำนวยความสะดวก ( SCHEIN 1969 ) มีเนื้อหาที่ถูกละเลยในความโปรดปรานของ formalised เพิ่มเติมหรือผลิตภัณฑ์จากการแทรกแซง ( แคล็ก et al . , 2007 ) อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงหน่วยงานที่เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านกิจกรรมยังสามารถเห็นได้ในความคิดของขอบเขตประแจ ( balogun et al . , 2005 ) , ผู้ประกอบการสถาบัน ( Maguire et al . ,2004 ) และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ที่ปรึกษา ( Wright , 2009 ) ความขัดแย้งในเวลาเดียวกัน เช่น บทบาทเหล่านี้ได้รับความสนใจมากขึ้น เปลี่ยนแปลงบริษัทยังถือว่ามีการใช้ในวงกว้าง ottoway ( 2526 : 379 ) เช่น ชี้ให้เห็นว่า ทุกคนคือตัวแทน ' เปลี่ยน และมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงเป็น ' ปกติส่วนหนึ่งของชีวิตของทุกคน ที่นี่ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นกิจกรรมการจัดการทั่วไป และทักษะที่จำเป็นในการทำงานสมัยใหม่กระจายเกินโดยเฉพาะบุคคลหรือหน่วย ( Buchanan et al . , 2007 ) นี้สามารถทำให้ความแตกต่างระหว่างการเปลี่ยนแปลง ' คนขับรถ ' และ ' ขับ ' ( Buchanan et al . , 2007 ) และสร้างความยากลำบากในการเปลี่ยนแปลงความสามารถและทักษะ ( ดอยล์ , 2002 ) คล้ายกับฟังก์ชัน HR แล้วมุมมองนี้ของหน่วยงานเปลี่ยนสามารถก่อให้เกิดความกำกวมในการแยกกิจกรรมหลักของมันจากที่สายหรือการจัดการกลาง แน่นอน คาลด์เวลล์ ( 2003b : 140 ) ระบุว่า ' ' เปลี่ยนรูปแบบการจัดการของหน่วยงานรวมถึงผู้จัดการระดับกลางและผู้เชี่ยวชาญที่ทำหน้าที่ปรับ ผลักดัน หรือสร้างการสนับสนุนสำหรับเปลี่ยนกลยุทธ์ภายในหน่วยธุรกิจหรือฟังก์ชันคีย์นี้ขยายมุมมองของหน่วยงานเปลี่ยนเป็นผู้มีความรู้ความสามารถหลากหลายกิจกรรมในส่วนที่อธิบายว่า ทำไมกลุ่มอื่นนอกจาก HR ได้พยายามที่เหมาะสม มันเป็นวิธีของการสร้างของพวกเขา
นิค ไวลี แอนดรูว์ แข็งแรงทนทาน และคริสโตเฟอร์ ไรท์
การจัดการทรัพยากรมนุษย์วารสารเล่มที่ 24 1 ปี 97
สงวนลิขสิทธิ์ 2013 จอนิ่ง&บุตรจำกัด
องค์กรมีส่วนร่วม ตัวอย่างเช่นจากผู้เชี่ยวชาญยังเรียกร้องความเชี่ยวชาญความสามารถในการเปลี่ยนแปลง ( เช่น ร์นสไตน์ , 2001 ) และการจัดการ ' ' เปลี่ยนเป็นองค์ประกอบหลักของการจัดการภายในและภายนอกให้มากขึ้นโดยทั่วไป ( werr et al . , 1997 ) ในเวลาเดียวกัน ทั้งโครงการและการจัดการระหว่างกาลยังเรียกร้องความเชี่ยวชาญในการจัดการการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับกาจึง C โครงการและโครงการ ( สมาคมการบริหารจัดการโครงการ )ในฐานะที่เรากล่าวถึงด้านล่าง ความน่าเชื่อถือของตัวแทนการเปลี่ยนแปลง มีการสร้างบทบาทในสภาพแวดล้อมที่แออัดนี้สิ่งที่อีกครั้งว่าคล้ายคลึงกับ HR ทำงานอย่างต่อเนื่อง ความพยายามในการสร้างข้อมูลประจำตัวของตนเองในการจัดการกับกลุ่มอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม มีความพยายามเล็ก ๆน้อย ๆในการศึกษาของหน่วยงานเปลี่ยนแปรหรือ HR ,เพื่อพิจารณาประเด็นอำนาจมืออาชีพหรือความน่าเชื่อถือและผลของพวกเขาเกี่ยวกับวิธีเปลี่ยนแปลงบริษัทดําเนินงานภายในองค์กร ละเลยในวรรณคดีหน่วยงาน HR อาจจะเปลี่ยนแปลกใจเลยที่สนใจมีแนวโน้มที่จะได้รับวิธีการที่หน่วยงานเปลี่ยนแก้ปัญหาฟังก์ชัน HR โดยรวม ( Caldwell , 2001 ; alfes et al . , 2010 ) นอกจากนี้ความกำกวมในหน่วยงานเปลี่ยนชั่วโมงมีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับความสับสนภายในหรือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ เปลี่ยนบทบาท นี้ได้นำไปสู่การอภิปรายภายในมองที่ปัญหาของฟังก์ชัน HR จะพิจารณาในการแยก แทนที่จะเป็นส่วนหนึ่งของชุดกว้างของความท้าทายระบบยืนยันตัวตนและอาชีพในสังกัด ตัวอย่างเช่นวิธีทำ professionalising อาชีพทั่วไปพยายามที่จะได้รับความรับผิดชอบที่ปรับปรุงวัสดุของพวกเขาและสัญลักษณ์ตำแหน่ง ( เช่นเปลี่ยนบัญชีเข้าไปปรึกษาในการจัดการ ) ( Mcdougald และกรีนวูด , 2012 )เรายืนยันว่ามี signi จึงได้บทเรียนที่จะเรียนรู้เพื่อความเข้าใจของหน่วยงานเปลี่ยนชั่วโมงจากการตรวจสอบของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องการเปลี่ยนแปลงขนานมากขึ้นโดยทั่วไปและโดยการวาดภาพในทฤษฎีของการประกอบอาชีพ และความน่าเชื่อถือ ก่อนที่จะเปิดข้อมูลของเรา เราศึกษาสังกัดอาชีพและแหล่งที่มาของเงินในรายละเอียดเพิ่มเติม .
วิชาชีพสังกัดการยอมรับหรือการเปลี่ยนแปลงบทบาทหน่วยงานภายในมหาวิทยาลัยสามารถมองเห็นเป็นขอบเขตการเรียกร้อง ต่อไปนี้แอ็บบอท ( 1988 ) มากกว่าการประกอบอาชีพในการแยก เราต้องพิจารณามากกว่าหรือน้อยกว่าคู่แข่งที่ชัดเจนระหว่างพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งการรักษาความปลอดภัยและป้องกันควบคุมกิจกรรมบางอย่างจะเห็นเป็นศูนย์กลางในการรักษาและพัฒนาสถานภาพอาชีพและความยั่งยืนของโครงการกว้าง ' มืออาชีพ ' ในบางบริบท ' ได้โปรด