isual Awakening.A common mistake pe

isual Awakening.

A common mistake people make is to discuss changes to strategy before resolving differences of opinion about the current state of play. Another problem is that executives are often slow to accept the need for change; they may have a vested interest in the status quo, or they may feel that time will eventually vindicate their previous choices. Indeed, when we ask executives what prompts them to introduce change, they usually say that it takes a very determined leader or a real crisis.

Fortunately, we’ve found that asking executives to draw the value curve of their company’s strategy brings forcefully home the need for change. It serves as a wake-up call. That was certainly the experience at EFS, which had been struggling for a long time with an ill-defined and poorly communicated strategy. The company was also deeply divided: The top executives of EFS’s regional subsidiaries bitterly resented what they saw as the arrogance of the corporate executives. That conflict made it all the more difficult for EFS to come to grips with its strategic problems; before executives can chart a new strategy, they must reach a common understanding of the company’s current position.

EFS began the strategy process by bringing together more than 20 senior managers from subsidiaries in Europe, North America, Asia, and Australia and splitting them into two teams. One team was responsible for producing a value curve depicting EFS’s current strategic profile in its traditional corporate foreign exchange business relative to its competitors. The other team was charged with the same task for EFS’s emerging on-line foreign exchange business. They were given just 90 minutes because if EFS had a clear strategy, it would surely emerge quickly.

It turned out to be a painful experience. Both teams had heated debates about what constituted a competitive factor and what the factors were. Different factors were important, it seemed, in different regions and even for different customer segments. For example, Europeans argued that in its traditional business, EFS had to offer consulting services on risk management, given the perceived risk-averse nature of its customers. Americans, however, dismissed that as largely irrelevant; they stressed the value of speed and ease of use. Many people had pet ideas of which they were the sole champions. One person in the on-line team argued, for instance, that customers would be drawn in by the promise of instant confirmations of their transactions—a service no one else thought necessary. Despite these difficulties, the teams completed their assignments and presented their pictures in a general meeting of all participants. Their results are shown in the exhibit “The Strategy Canvas of Corporate Foreign Exchange.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

isual ตื่นขึ้นทำคนผิดพลาดทั่วไปเพื่อ หารือเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ก่อนที่จะแก้ไขความแตกต่างของความคิดเห็นเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของเล่นได้ อีกปัญหาคือผู้บริหารมักจะช้ายอมรับจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง พวกเขาอาจมีชอบธรรมสภาพ หรือพวกเขาอาจรู้สึกนั้นก็จะ vindicate ทางเลือกของพวกเขาก่อนหน้านี้ แน่นอน เมื่อเราถามผู้บริหารสิ่งเตือนให้แนะนำเปลี่ยนแปลง มักจะว่า ว่า มันจะเป็นผู้นำตั้งใจมากหรือวิกฤตจริงโชคดี เราได้พบว่า ถามผู้บริหารเมื่อต้องการวาดเส้นโค้งค่าของกลยุทธ์ของบริษัทของพวกเขาเทียบประจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง มันเหมือนการเรียกปลุก ที่ไม่แน่นอนประสบการณ์ที่ EFS ซึ่งได้รับการดิ้นรนมานานด้วยกลยุทธ์ ill-defined และหน่วยงาน ยังลึกถูกแบ่งบริษัท: ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทในภูมิภาคของ EFS พิรี้พิไร resented เห็นเป็นหยิ่งของผู้บริหารขององค์กร ว่า ความขัดแย้งทำให้ทั้งหมดที่ยากสำหรับ EFS มากับปัญหาเชิงกลยุทธ์ ก่อนที่ผู้บริหารสามารถแผนภูมิกลยุทธ์ใหม่ จะต้องเข้าถึงความเข้าใจทั่วไปของตำแหน่งปัจจุบันของบริษัทEFS เริ่มกระบวนการกลยุทธ์ โดยนำผู้จัดการอาวุโสกว่า 20 บริษัท ในยุโรป อเมริกาเหนือ เอเชีย ออสเตรเลีย และแบ่งออกเป็น 2 ทีม คนชอบผลิตค่าเส้นโค้งแสดงค่าเชิงกลยุทธ์ของ EFS ในธุรกิจแลกเปลี่ยนเงินตราขององค์กรแบบดั้งเดิมเมื่อเทียบกับคู่แข่งได้ ทีมอื่น ๆ ที่โดน EFS ของประเทศกำลังพัฒนาธุรกิจแลกเปลี่ยนเงินตราง่ายดายในงานเดียวกัน พวกเขาได้รับเพียง 90 นาทีเนื่องจากถ้า EFS มีกลยุทธ์ชัดเจน มันจะย่อมเกิดอย่างรวดเร็วมันกลายเป็นประสบการณ์ที่เจ็บปวด ทั้งสองทีมได้เร่าร้อนดำเนินเกี่ยวกับอะไรทะลักตัวแข่งขันและปัจจัยมี ปัจจัยสำคัญ เหมือน ในภูมิภาคต่าง ๆ และแม้กระทั่ง สำหรับเซ็กเมนต์ลูกค้าแตกต่างกันได้ ตัวอย่าง ชาวยุโรปโต้เถียงที่ในธุรกิจแบบดั้งเดิม EFS ได้เสนอบริการให้คำปรึกษาในการบริหารความเสี่ยง ความเสี่ยง averse ธรรมชาติรับรู้ของลูกค้าให้ ชาวอเมริกัน อย่างไรก็ตาม ไล่ที่เป็นส่วนใหญ่ไม่เกี่ยวข้อง พวกเขาเน้นค่าความเร็วและความง่ายในการใช้ หลายคนมีความคิดเห็นสัตว์เลี้ยงที่เป็นแชมป์แต่เพียงผู้เดียว คนในทีมง่ายดายโต้เถียง เช่น ให้ ลูกค้าจะวาดใน โดยสัญญาทันทียืนยันธุรกรรมของพวกเขา — การบริการที่ไม่มีใครคิดว่า จำเป็น แม้ มีความยากลำบากเหล่านี้ ทีมเสร็จสิ้นการกำหนด และแสดงรูปภาพในการประชุมทั่วไปของผู้เข้าร่วมทั้งหมด ผลลัพธ์จะแสดงอยู่ในการจัดแสดง "กลยุทธ์ผืนผ้าใบขององค์กรแลกเปลี่ยน"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

isual ตื่น. คนทำผิดพลาดให้เป็นเพื่อหารือเกี่ยวกับกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะแก้ปัญหาความแตกต่างของความคิดเห็นเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของการเล่น ปัญหาก็คือว่าผู้บริหารมักจะช้าที่จะยอมรับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง; พวกเขาอาจมีส่วนได้เสียในสภาพที่เป็นอยู่หรือพวกเขาอาจรู้สึกว่าเวลาที่ในที่สุดจะเห็นถึงทางเลือกของพวกเขาก่อน อันที่จริงเมื่อเราถามผู้บริหารสิ่งที่แจ้งให้พวกเขาที่จะแนะนำการเปลี่ยนแปลงพวกเขามักจะบอกว่ามันจะใช้เวลาเป็นผู้นำที่มุ่งมั่นมากหรือวิกฤตจริง. โชคดีที่เราได้พบว่าผู้บริหารขอให้วาดเส้นโค้งค่าของกลยุทธ์ของ บริษัท ของพวกเขานำบ้านอย่างแข็งขัน จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลง มันทำหน้าที่เป็นโทรปลุก นั่นคือแน่นอนประสบการณ์ที่ EFS ซึ่งได้รับการดิ้นรนเป็นเวลานานด้วยไม่ชัดเจนและมีการสื่อสารไม่ดีกลยุทธ์ บริษัท ก็ยังแบ่งออกลึก: ผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท ย่อยในภูมิภาค EFS ไม่พอใจขมขื่นของสิ่งที่พวกเขาเห็นว่าเป็นความเย่อหยิ่งของผู้บริหารองค์กร ความขัดแย้งที่ทำให้มันทั้งหมดที่ยากมากขึ้นสำหรับ EFS ที่จะมาจับกับปัญหาเชิงกลยุทธ์ของตน ก่อนที่ผู้บริหารสามารถชาร์ทกลยุทธ์ใหม่ที่พวกเขาจะต้องเข้าถึงความเข้าใจร่วมกันของตำแหน่งปัจจุบันของ บริษัท ฯ . EFS เริ่มกระบวนการกลยุทธ์โดยนำมารวมกันมากกว่า 20 ผู้บริหารระดับสูงจาก บริษัท ย่อยในยุโรปอเมริกาเหนือเอเชียและออสเตรเลียและแยกพวกเขาออกเป็นสอง ทีม หนึ่งในทีมงานที่เป็นผู้รับผิดชอบในการผลิตเส้นโค้งค่าภาพวาดรายละเอียดเชิงกลยุทธ์ EFS ปัจจุบันในธุรกิจแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศแบบดั้งเดิมของ บริษัท เมื่อเทียบกับคู่แข่ง ทีมอื่น ๆ ถูกตั้งข้อหากับงานเดียวกันสำหรับ EFS ของที่เกิดขึ้นใหม่ในสายธุรกิจแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ พวกเขาได้รับเพียงแค่ 90 นาทีเพราะถ้า EFS มีกลยุทธ์ที่ชัดเจนก็จะโผล่ออกมาได้อย่างรวดเร็วแน่นอน. มันเปิดออกมาเป็นประสบการณ์ที่เจ็บปวด ทั้งสองทีมได้รับความร้อนการอภิปรายเกี่ยวกับสิ่งที่ประกอบขึ้นเป็นปัจจัยในการแข่งขันและสิ่งที่ปัจจัยที่มี ปัจจัยที่แตกต่างกันมีความสำคัญดูเหมือนในภูมิภาคที่แตกต่างกันและแม้กระทั่งสำหรับกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่นชาวยุโรปที่ถกเถียงกันอยู่ว่าในธุรกิจดั้งเดิมของ EFS มีให้บริการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงกำหนดลักษณะไม่ชอบความเสี่ยงที่รับรู้ของลูกค้า ชาวอเมริกัน แต่ไล่ที่เป็นที่ไม่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่; พวกเขาเน้นค่าของความเร็วและความสะดวกในการใช้งาน หลายคนมีความคิดของสัตว์เลี้ยงที่พวกเขาเป็นตัวแทน แต่เพียงผู้เดียว คนหนึ่งในทีมในบรรทัดที่ถกเถียงกันอยู่เช่นว่าลูกค้าจะได้รับการวาดในสัญญาของการยืนยันทันทีของการทำธุรกรรมและบริการของตนไม่มีใครคิดอย่างอื่นที่จำเป็น แม้จะมีปัญหาเหล่านี้ทีมงานของพวกเขาได้รับมอบหมายเสร็จและนำเสนอภาพของพวกเขาในการประชุมทั่วไปของผู้เข้าร่วมทั้งหมด ผลของพวกเขาจะแสดงในนิทรรศการ "กลยุทธ์ผ้าใบของ บริษัท แลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ."

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

isual กระตุ้น

ผิดพลาดทั่วไปคือเพื่อหารือเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ก่อนการแก้ไขความแตกต่างของความคิดเห็นเกี่ยวกับสภาพปัจจุบันของการเล่น อีกปัญหาหนึ่งก็คือ ผู้บริหารมักจะช้าที่จะยอมรับ ต้องการเปลี่ยน พวกเขาอาจมีส่วนได้เสียในสถานะที่เป็นอยู่ หรือพวกเขาอาจรู้สึกว่าเวลาจะจองเวรตัวเลือกก่อนหน้านี้ของพวกเขา แน่นอนเมื่อเราถามผู้บริหารว่าแจ้งให้พวกเขาที่จะแนะนำการเปลี่ยนแปลง พวกเขามักจะกล่าวว่า มันใช้เวลามุ่งมั่นมากผู้นำ หรือวิกฤตจริง

โชคดี ที่เราได้พบว่า ผู้บริหาร เพื่อดึงค่าเส้นโค้งของกลยุทธ์ของบริษัทนำแรง ที่บ้านต้องเปลี่ยน มันทำหน้าที่เป็นตื่นขึ้นมาโทร ประสบการณ์ที่ EFS ที่แน่นอน ,ซึ่งได้รับการดิ้นรนเป็นเวลานานกับการป่วยที่กำหนดไว้ และงานสื่อสารกลยุทธ์ บริษัทยังแบ่งลึก : ผู้บริหารระดับสูงของ EFS ในภูมิภาคย่อยที่ไม่พอใจสิ่งที่พวกเขาเห็นเป็นหยิ่งของผู้บริหารองค์กร ความขัดแย้งนั้นทำให้มันยากสำหรับ EFS จะมายุ่งกับปัญหาเชิงกลยุทธ์ของก่อนที่ผู้บริหารสามารถแผนภูมิกลยุทธ์ใหม่ พวกเขาต้องไปถึงความเข้าใจร่วมกันของสถานะปัจจุบันของ บริษัท ฯ

EFS ได้เริ่มกระบวนการกลยุทธ์ โดยร่วมกันนำกว่า 20 ผู้จัดการอาวุโสจากบริษัทในยุโรป อเมริกา เอเชีย และออสเตรเลีย และแยกกันออกเป็นสองทีมทีมหนึ่งเป็นผู้รับผิดชอบค่าโค้งภาพวาด EFS ในปัจจุบันเชิงกลยุทธ์ในธุรกิจแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศของ บริษัท โปรไฟล์ของดั้งเดิมเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ทีมอื่น ๆที่ถูกเรียกเก็บเงินกับงานเดียวกันสำหรับ EFS ังออนไลน์แลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ ธุรกิจ พวกเขาได้รับเพียง 90 นาที เพราะถ้า EFS มีกลยุทธ์ที่ชัดเจน ก็ย่อมผุดอย่างรวดเร็ว

มันเป็นประสบการณ์ที่เจ็บปวด ทั้งสองทีมมีการอภิปรายอุ่นอะไรขึ้น ปัจจัยการแข่งขัน และปัจจัยอะไรเป็น ปัจจัยต่าง ๆที่สำคัญ มันดูเหมือนว่า ในภูมิภาคต่าง ๆ และสำหรับกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น ชาวยุโรปที่ถกเถียงกันอยู่ว่าในธุรกิจแบบดั้งเดิม , EFS ได้ให้บริการให้คำปรึกษาในการบริหารจัดการความเสี่ยงได้รับการรับรู้ความเสี่ยงไม่ชอบใจธรรมชาติของลูกค้า คนอเมริกัน แต่เลิกได้เป็นส่วนใหญ่ที่ไม่เกี่ยวข้อง พวกเขาเน้นค่าของความเร็วและความสะดวกในการใช้งาน หลายคนมีความคิดของสัตว์เลี้ยงซึ่งมีตัวแทน แต่เพียงผู้เดียว คนหนึ่งในทีมงานออนไลน์ที่ถกเถียงกันอยู่ เช่นที่ลูกค้าจะได้รับการวาดโดยสัญญาของการยืนยันทันทีบริการ transactions-a ของพวกเขาไม่มีใครคิดว่าจำเป็น แม้จะมีความยากลำบาก ทีมเสร็จงานของพวกเขาและนำเสนอภาพของพวกเขาในการประชุมทั่วไปของผู้เข้าร่วมทั้งหมด ผลของพวกเขาแสดงในนิทรรศการ " กลยุทธ์ผ้าใบของอัตราแลกเปลี่ยนขององค์กร”