Management may also engage with employees, as they can involve them on the companies' most important issues. When the human resources are delegated with certain duties and responsibilities, they may become motivated in their workplace environment. Continuous communication and dialogue with employees are some of the key elements for a successful workplace (Camilleri, 2015). Generally, businesses can get more from their staff in terms of ideas, commitment and loyalty (Bhatacharya et al., 2008; Reichheld, 1992). CSR can create a good working atmosphere, where there are better relationships and trust through internal participation, motivation and high spirits (Jenkins, 2006). In a similar vein, Pedersen (2010) remarked that managers need to express their broader responsibilities in treating employees with dignity and respect and stimulate an inspiring, fun and dynamic workplace. Indeed, CSR has the potential to instill "a sense of belonging" among employees (Murillo and Lozano, 2006). Hence, certain employers offer incentives and employee reward schemes which are aimed at boosting their employees' productivity (Gerhart and Fang, 2014). Such initiatives can nurture greater employee commitment and motivation (Herzberg et al., 2011). Therefore, engagement with employees is not acquired through financial compensation. employee commitment (Herzberg et al., 2011). Companies should address their employees' inherent needs including self-esteem, self-development and work-life integration. Bhattacharya et al. (2008) held that the businesses' CSR initiatives are an effective means to meet these emotional needs. They argued that CSR humanises the company in ways that other facets of the job cannot. In their words, a pay check may keep individuals on the job, but it will not keep a person on the job emotionally.
การบริหารจัดการนอกจากนี้ยังอาจมีส่วนร่วมกับพนักงานเช่นที่พวกเขาสามารถเกี่ยวข้องกับพวกเขาในประเด็นที่สำคัญที่สุดของ บริษัท เมื่อทรัพยากรมนุษย์ที่มีการมอบหมายหน้าที่และความรับผิดชอบบางอย่างที่พวกเขาอาจจะกลายเป็นแรงบันดาลใจในสภาพแวดล้อมการทำงานของพวกเขา การสื่อสารอย่างต่อเนื่องและการเจรจากับพนักงานบางส่วนขององค์ประกอบที่สำคัญสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จ (Camilleri, 2015) โดยทั่วไปธุรกิจสามารถได้รับเพิ่มเติมจากพนักงานของพวกเขาในแง่ของความคิดความมุ่งมั่นและความภักดี (Bhatacharya et al, 2008;. Reichheld, 1992) ความรับผิดชอบต่อสังคมสามารถสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงานที่มีความสัมพันธ์ที่ดีและความไว้วางใจที่ผ่านการมีส่วนร่วมภายในแรงจูงใจและสุราสูง (เจนกิ้นส์ 2006) ในทำนองเดียวกันเซ่น (2010) ตั้งข้อสังเกตว่าผู้บริหารจะต้องแสดงความรับผิดชอบที่กว้างขึ้นของพวกเขาในการรักษาพนักงานที่มีศักดิ์ศรีและความเคารพและกระตุ้นแรงบันดาลใจสนุกและสถานที่ทำงานแบบไดนามิก อันที่จริงความรับผิดชอบต่อสังคมมีศักยภาพที่จะปลูกฝัง "ความรู้สึกของการเป็นเจ้าของ" ในหมู่พนักงาน (Murillo และซาโน, 2006) ดังนั้นนายจ้างบางมีแรงจูงใจและแผนการรางวัลพนักงานซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อส่งเสริมการผลิตของพนักงาน (Gerhart และฝาง 2014) โครงการดังกล่าวสามารถรักษาความมุ่งมั่นในการทำงานของพนักงานมากขึ้นและแรงจูงใจ (Herzberg et al. 2011) ดังนั้นการมีส่วนร่วมกับพนักงานจะไม่ได้มาจากการผลตอบแทนทางการเงิน ความมุ่งมั่นของพนักงาน (Herzberg et al. 2011) บริษัท ควรจะตอบสนองความต้องการโดยธรรมชาติของพนักงานรวมทั้งภาคภูมิใจในตนเอง, การพัฒนาตนเองและบูรณาการการทำงานในชีวิต Bhattacharya et al, (2008) ถือได้ว่าเป็นความคิดริเริ่มของความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพเพื่อตอบสนองความต้องการทางอารมณ์เหล่านี้ พวกเขาอ้างว่า CSR humanises บริษัท ในรูปแบบที่แง่มุมอื่น ๆ ของงานที่ไม่สามารถ ในคำพูดของพวกเขามีการตรวจสอบการจ่ายเงินอาจให้บุคคลในการทำงาน แต่ก็จะไม่ให้คนในงานทางด้านอารมณ์
การแปล กรุณารอสักครู่..