In the automotive industry, supply

In the automotive industry, supply chains are extensive and include elements of producing based on several forecasting techniques. The amount of money invested is large and fixed. Key trend in the automotive industry is the increase of the variant numbers on individual models and standardization of components in the supply chain. This means that models can be adjusted to the individual tastes of customers and new models are developed and produced continuously in order to meet the changing market demand. The uncertainty in the market place is translated into mix flexibility and volume flexibility in order to be competitive in the market place.
The supply chain which was developed by Toyota was one of the premiers in Low Cost supply chains. The entire chain was intended to reduce the costs and get the cost to minimal possible values. But there was no compromise on customer satisfaction, quality and delivery time. It maintained “reasonable service levels”. The objective of the SCM was to place the “Right Product” at the right store in right quantities catering to the right customer at right time and a right price.
The supply chain created by Toyota was highly integrated. It had a complete integration of right from the raw material providers to its Tier 1 and 2 vendors along with the manufacturing plants, warehouses, dealers and end customers. International collaborators were also a part of the supply chain which made it even more robust and inclusive. The analyses of some of elements of this highly integrated SCM are as below
 Suppliers
Toyota organized its suppliers into functional tiers. The first tier suppliers worked together in a product development team and the second tier suppliers made individual parts. The first tier suppliers were highly co-operative. There is a high degree of co-operation and information exchange between them. This greatly reduces the lead time in new product development as it avoids “Re-inventing the wheel”. Toyota also believes in having an overall technological development throughout their suppliers as well. It sends personnel to suppliers to compensate for greater working load. Besides that it also transfers senior working managers for top positions at their suppliers. This not only gives the suppliers greater insights to Toyotas management practices but is also a move to make the suppliers master “Lean production practices” initiated by Toyota.
Related to flexibility, the following can be said. Since Toyota strives for a long-term relationship with its suppliers and also pursues a single-sourcing strategy for their strategic components, it does leave the OEM vulnerable for disruptions. But, the single-sourcing strategy is also a means to establish a long-term and flexible relationship with a supplier. Since each supplier shares its destiny with other suppliers and Toyota, the level of collaboration horizontally and vertically is higher. Therefore, a singly sourcing strategy itself is considered to be as hazardous, the relationship itself is far more flexible then a more economic-oriented relationship between a buyer-and-supplier.
The concept of minimal production cost is so well practice that the vendor pricing is also done on “Market Price Minus” concept rather than “Supplier Cost Plus” This is basically a value analysis to the end user. By this particular move they try to provide the necessary value to the end product at minimal manufacturing cost. Besides that the “production smoothening” concept enables the suppliers to maintain a constant business volumes. Overall the intention of the company is to maintain long term relationships with co-operation and team work.
 Procurement
Toyota does not partner with its suppliers just functionally but in operation terms as well. Suppliers are integral elements of Toyota. They are geographically located within 56 miles radius. A security of guaranteed order is given which enables them to produce the best quality raw materials at cheapest cost achieving economies of scale. Toyota does not believe in choosing supplier as a lowest bidder. But it believes in gradual mutual improvement. It believes in “vendor creation and development”. As an initiative in this direction it trains its suppliers as per required.
Packaging is also given a great importance with respect to transportation efficiency. Packaging is done in medium box size and small pallets. There is a dedicated transport service. Consistent daily route and periodic route revision is provided so as to cater to even smaller requirements.
 Supplier Relations
Toyota has a supplier partnership hierarchy in which it develops or builds relations with its suppliers. This is called as supplier partnership hierarchy. This hierarchy is as described below.
Kaizen and training 6. Interlocking Structure
Joint Improvement 7. Mutual Understanding and Trust
Information Sharing
Compatible Capabilities
Control System
As per this particular hierarchy what Toyota tries to achieve is create levels of responsibilities in the tiers itself along with strict cost and timing awareness. It has integrated the JIT (Just In Time) approach also
Toyota can be considered as the first automobile brand that introduced a clear need for flexibility in its entire business system. Toyota’s ‘lean philosophy’ is not only restricted to its manufacturing system: it describes a philosophy that incorporates a collection of tools and techniques into the business processes to optimize time, human resources, assets, and productivity while improving the quality level of products and services to their customers.
Currently, several automobile brands clearly recognize the strength of ‘lean thinking’ in relation to increase flexibility in their supply chain activities. In the dyadic relationship between a buyer and supplier, emphasis is put on how the work can be done smoothly in order to improve quality and reduce costs. Best value procurement becomes more important instead of merely a cost-oriented approach that ensures a close relationship with suppliers. First tier suppliers are incorporated into the production development program. This means that suppliers make their own engineering decisions instead of designing on the basis of blueprints solely. Next to this, these suppliers have their own 2ndtier suppliers under itself who supply parts for these components. This ensures that the exchange of information is possible horizontally which improves the collaboration between suppliers. This collaborative aspect is of major importance in a relationship when market demand (or other influences) requires changes of demand in the buyer-supplier relationship. This collaborative aspect among suppliers is rather uncommon in many industries since sharing information increases the risk of losing the next bidding process among suppliers to an assembler.
 MANUFACTURING
Toyota believes in continuous development by adopting lean production process and is a pioneered in TPS known as (Toyota Production System). The system is designed on “Pull strategy” and customer is at the prime focus in the entire production facility. It implements lean production facility which has features like Cellular layouts and could be set up in small time. It has pull scheduling emphasizing decreased wastes. Loss aversion is one of the basic feature of lean. Besides that Toyota also assures six sigma qualities. The overall result of this policy being excellent quality at low costs combined with fast response abilities. Exhibit 3 shows some key principles of Lean manufacturing by Toyota
 DISTRIBUTION
It applies “Toyota way” to manage dealers based on 3 key principles
Complete freedom to dealers to make decisions. It helps them invest in right things to improve . Dealers become extremely proactive because of this move
Toyota believes in joint development with dealers. It believes in organic growth with dealers
Competition is key to improvement
Exhibit 4 shows the geographical distribution of Toyota
WHAT MAKES TOYOTA DIFFERENT FROM ITS COMPETITORS
Toyota has an earthquake resilient supply chain- An pioneering initiative
Toyota and other Japanese automakers were forced to halt a large portion of their production both inside and outside Japan for months after the earthquake and tsunami cut off the supply of hundreds of parts from the country's devastated northeast.
Toyota was taking three steps to fight supply chain risks that he expected would be completed in roughly five years. The first is to further standardize parts across Japanese automakers so they could share common components that could be manufactured in several locations. The second step is to ask suppliers further down the chain to hold enough inventory -- perhaps a few months' worth -- for specialized components that cannot be built in more than one location, or take anti-quake measures that guarantee safety against any tremor or tsunami. Part of the second step would involve developing technology that would provide more options for parts and materials, such as substituting rare earths found mostly in China. The third step to becoming more resilient was to make each region independent in its parts procurement so that a disaster in Japan would not affect production overseas.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในอุตสาหกรรมยานยนต์ ห่วงโซ่อุปทานจะกว้างขวาง และมีองค์ประกอบของการผลิตโดยใช้เทคนิคการคาดการณ์หลาย จำนวนเงินลงทุนมีขนาดใหญ่ และถาวร แนวโน้มที่สำคัญในอุตสาหกรรมยานยนต์เป็นการเพิ่มขึ้นของจำนวนตัวแปรในแต่ละรูปแบบและมาตรฐานของคอมโพเนนต์ในห่วงโซ่อุปทาน หมายความ ว่า สามารถปรับเปลี่ยนรูปแบบรสนิยมของลูกค้า และพัฒนา และผลิตอย่างต่อเนื่องเพื่อตอบสนองความต้องการตลาดเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ ความไม่แน่นอนในตลาดถูกแปลเป็นผสมความยืดหยุ่นและมีความยืดหยุ่นระดับเสียงเพื่อการแข่งขันในตลาดห่วงโซ่อุปทานซึ่งได้รับการพัฒนา โดยโตโยต้าถูก premiers ในห่วงโซ่อุปทานต้นทุนต่ำอย่างใดอย่างหนึ่ง โซ่ทั้งหมดสร้างขึ้นเพื่อลดต้นทุน และต้นทุนในการใช้น้อยที่สุด แต่ไม่มีปัญหาเวลาลูกค้าพึงพอใจ คุณภาพ และจัดส่งได้ มันรักษา "ระดับบริการที่สมเหตุสมผล" วัตถุประสงค์ของ SCM มีการ วาง "ผลิตภัณฑ์ขวา" ที่ร้านขวาในปริมาณที่เหมาะสมจัดเลี้ยงลูกค้าขวาในเวลาที่เหมาะสมและราคาเหมาะสมสูงไม่รวมห่วงโซ่อุปทานโดยโตโยต้า มันได้รวมทั้งสิทธิจากผู้ให้บริการวัตถุดิบของระดับ 1 และ 2 ผู้ผลิตพืช คลังสินค้า ตัวแทนจำหน่าย และลูกค้าสิ้นสุด ผู้ร่วมงานที่ต่างประเทศก็ยังเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานซึ่งทำให้มันแข็งแกร่งมากยิ่งขึ้น และรวม วิเคราะห์บางส่วนขององค์ประกอบของห่วงนี้สูงรวมเป็นด้านล่างผู้จำหน่ายโตโยต้าจัดซัพพลายเออร์ในระดับหน้าที่ ซัพพลายเออร์ระดับแรกทำงานร่วมกันในทีมงานพัฒนาผลิตภัณฑ์และผู้จำหน่ายระดับสองที่ทำแต่ละส่วน ซัพพลายเออร์ชั้นแรกสูงสหกรณ์ได้ มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลและความร่วมมือระหว่างระดับสูง นี้มากลดเวลารอคอยสินค้าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จะหลีกเลี่ยง "การประดิษฐ์คิดค้นเพื่อล้อ" โตโยต้าเชื่อว่ายังมีการพัฒนาเทคโนโลยีโดยรวมตลอดทั้งซัพพลายเออร์ของตนเช่น ส่งบุคลากรซัพพลายเออร์ในการชดเชยภาระทำงานมากขึ้น นอกจากที่ มันยังโอนอาวุโสผู้จัดการทำงานในตำแหน่งสูงสุดที่ผู้ นี้ไม่เพียงให้ซัพพลายเออร์ความเข้าใจมากกว่าการปฏิบัติจัดการ Toyotas ได้ก็ย้ายไปให้ซัพพลายเออร์หลัก "เรียนรู้วิธีผลิต" เริ่ม โดยโตโยต้าที่เกี่ยวข้องกับความยืดหยุ่น ต่อไปนี้สามารถจะกล่าว เนื่องจากโตโยต้ามุ่งมั่นในความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ และยัง pursues กลยุทธ์เดียวจัดหาส่วนประกอบของกลยุทธ์ ออก OEM เสี่ยงต่อการหยุดชะงัก แต่ กลยุทธ์การจัดหาเดียวก็หมายถึงการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาว และมีความยืดหยุ่นกับซัพพลายเออร์ เนื่องจากผู้จัดจำหน่ายหุ้นของชะตากับซัพพลายเออร์และโตโยต้าอื่น ๆ ระดับของความร่วมมือในแนวนอน และแนวตั้งได้สูง ดังนั้น กลยุทธ์การจัดหาโดดเดี่ยวตัวเองถือว่าเป็นอันตรายเป็น สัมพันธ์กันจะมีความยืดหยุ่นมากขึ้น แล้ว ได้เพิ่มเติมแนวทางเศรษฐกิจความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อ และผู้จำหน่ายแนวคิดของต้นทุนการผลิตน้อยที่สุดคือเพื่อที่ผู้ขายกำหนดราคาเป็นยังทำในแนวคิด "ราคาตลาดลบ" มากกว่า "ผู้ผลิตต้นทุนรวม" ปฏิบัติดีเป็นพื้นการวิเคราะห์มูลค่าผู้ โดยย้ายเฉพาะนี้ จะพยายามให้ผลิตภัณฑ์สุดท้ายที่ผลิตน้อยต้นทุนค่าจำเป็น นอกจากการที่ แนวคิด "ผลิต smoothening" ช่วยให้ซัพพลายเออร์เพื่อรักษาปริมาณคงที่ของธุรกิจ โดยรวม ความตั้งใจของบริษัทคือการ รักษาความสัมพันธ์ระยะยาวกับความร่วมมือและทำงานเป็นทีมจัดซื้อโตโยต้าคู่ค้า มีซัพพลายเออร์เพียงฟังก์ชัน แต่ ในแง่ของการดำเนินงานเช่น ซัพพลายเออร์ที่มีองค์ประกอบที่สำคัญของโตโยต้า จะอยู่ภายในรัศมี 56 ไมล์กันทางภูมิศาสตร์ ความปลอดภัยรับประกันสั่งได้ซึ่งทำให้สามารถผลิตวัสดุวัตถุดิบคุณภาพสุดบรรลุเศรษฐกิจของสเกลมีต้นทุนที่ถูกที่สุด โตโยต้าไม่เชื่อในการเลือกผู้จัดจำหน่ายเป็นผู้ชนะการประมูลต่ำสุด แต่ก็เชื่อมั่นในการพัฒนาสมดุลซึ่งกันและกัน มันเชื่อใน "ผู้สร้างและพัฒนา" เป็นความคิดริเริ่มในทิศทางนี้ก็รถไฟซัพพลายเออร์ตามต้องการบรรจุภัณฑ์จะได้รับความสำคัญมากเกี่ยวกับประสิทธิภาพในการขนส่ง บรรจุเสร็จในขนาดปานกลางกล่องและแท่นเล็ก มีบริการขนส่งเฉพาะ เส้นทางประจำวันที่สอดคล้องและกระบวนการผลิตประจำงวดให้ปรับปรุงเพื่อตอบสนองความต้องการแม้แต่น้อยความสัมพันธ์ผู้จัดจำหน่ายโตโยต้าได้จำหน่ายหุ้นส่วนชั้นจะใช้พัฒนา หรือสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ นี้เรียกว่าเป็นลำดับชั้นเป็นหุ้นส่วนผู้จัดจำหน่าย ลำดับชั้นนี้ได้อธิบายไว้ด้านล่างไคเซ็นและการฝึกอบรม 6 โครงสร้างที่พัวพันร่วมพัฒนา 7 ความเข้าใจและความไว้วางใจการใช้ข้อมูลร่วมกันความเข้ากันได้ระบบการควบคุมตามลำดับชั้นนี้โดยเฉพาะ โตโยต้าที่พยายามเพื่อให้บรรลุการสร้างระดับของความรับผิดชอบในระดับที่ตัวเองต้นทุนอย่างเข้มงวดและรับรู้เวลา จึงได้รวมวิธีจิต (เพียงเวลา) ยังโตโยต้าถือได้ว่าเป็นแบรนด์รถยนต์แรกที่แนะนำการล้างต้องมีความยืดหยุ่นในระบบของธุรกิจทั้งหมดได้ ของโตโยต้า 'แบบ lean ปรัชญา' ไม่เพียงถูกจำกัดของระบบการผลิต: อธิบายปรัชญาซึ่งประกอบด้วยชุดของเครื่องมือและเทคนิคในกระบวนการทางธุรกิจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพเวลา ทรัพยากร สินทรัพย์ และผลผลิตในขณะที่การปรับปรุงระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการแก่ลูกค้าปัจจุบัน รถยนต์หลายยี่ห้อชัดเจนรับรู้แรงของ 'คิดแบบ lean' เกี่ยวกับความยืดหยุ่นเพิ่มขึ้นในกิจกรรมของห่วงโซ่อุปทาน ความสัมพันธ์ dyadic ระหว่างผู้ซื้อและผู้จัดจำหน่าย ใส่เน้นในวิธีการทำงานสามารถทำได้อย่างราบรื่นเพื่อปรับปรุงคุณภาพ และลดต้นทุน ค่าจัดซื้อที่ดีที่สุดเป็นสำคัญแทนการเพียงการต้นทุนวิธีการมุ่งเน้นที่ความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ ซัพพลายเออร์ระดับแรกจะรวมอยู่ในโปรแกรมการพัฒนาผลิต ซึ่งหมายความ ว่า ผู้จำหน่ายทำการตัดสินใจของตนเองวิศวกรรมแทนออกแบบตามพิมพ์เขียวบางส่วนเท่านั้น ถัดจากนี้ ซัพพลายเออร์เหล่านี้มีจำหน่าย 2ndtier ของตนเองภายใต้ตัวเองที่จัดหาชิ้นส่วนสำหรับคอมโพเนนต์เหล่านี้ นี้ช่วยให้มั่นใจว่า การแลกเปลี่ยนข้อมูลได้ตามแนวนอนซึ่งเพิ่มความร่วมมือระหว่างซัพพลายเออร์ ด้านนี้ร่วมกันเป็นหลักสำคัญในความสัมพันธ์เมื่อตลาดความต้องการ (หรืออิทธิพลอื่น) ต้องการเปลี่ยนแปลงของความต้องการในความสัมพันธ์ของผู้ซื้อผู้จำหน่าย ด้านนี้ร่วมกันระหว่างผู้จำหน่ายเป็นเป็นเรื่องแปลกในหลาย ๆ อุตสาหกรรมเนื่องจากใช้ข้อมูลร่วมกันเพิ่มความเสี่ยงของการสูญเสียการประมูลต่อไประหว่างซัพพลายเออร์จะมีมิเตอร์ผลิตโตโยต้าเชื่อมั่นในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยใช้กระบวนการผลิตแบบ lean และ TPS ที่บุกเบิกในการสร้างเรียกว่า (ระบบการผลิตโตโยต้า) ระบบถูกออกแบบมาบน "ดึงกลยุทธ์" และลูกค้าเป็นความสำคัญในสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตทั้งหมด มันใช้สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตแบบ lean ซึ่งมีคุณลักษณะเช่นเค้าโครงโทรศัพท์มือถือ และคุณสามารถตั้งค่าเวลาขนาดเล็ก มันดึงแผนเน้นเสียลดลงได้ ขาดทุน aversion เป็นหนึ่งของคุณลักษณะพื้นฐานของแบบ lean นอกจาก นั้นโตโยต้ายังมั่นใจว่าซิกซ์ซิกมาคุณภาพ ผลโดยรวมของนโยบายนี้จะมีคุณภาพดีต้นทุนที่ต่ำรวมกับความสามารถในการตอบสนองรวดเร็ว 3 แสดงแสดงบางหลักการสำคัญของการผลิตแบบ Lean โดยโตโยต้ากระจายใช้กับ "โตโยต้าวิธี" เพื่อจัดจำหน่ายตามหลักการสำคัญ 3เสรีภาพสมบูรณ์เพื่อจำหน่ายในการตัดสินใจ จะช่วยให้การลงทุนในสิ่งที่เหมาะสมเพื่อปรับปรุง ตัวแทนจำหน่ายที่เป็นเชิงรุกมากเนื่องจากย้ายนี้โตโยต้าเชื่อมั่นในการพัฒนาร่วมกับตัวแทนจำหน่าย มันเชื่อมั่นในการเจริญเติบโตอินทรีย์กับตัวแทนจำหน่ายการแข่งขันเป็นสิ่งสำคัญการปรับปรุงแสดง 4 แสดงการกระจายทางภูมิศาสตร์ของโตโยต้าโตโยต้าทำอะไรแตกต่างจากคู่แข่งโตโยต้ามีแผ่นดินไหวความยืดหยุ่นอุปทานโซ่อันนี่ริโตโยต้าและอื่น ๆ automakers ญี่ปุ่นถูกบังคับให้หยุดส่วนใหญ่ของการผลิตทั้งภายใน และภาย นอกประเทศญี่ปุ่นหลังแผ่นดินไหวและสึนามิเดือนตัดอุปทานหลายร้อยชิ้นจากประเทศทำลายตะวันออกเฉียงเหนือโตโยต้าคือการสามขั้นตอนเพื่อต่อสู้กับความเสี่ยงในโซ่อุปทานที่เขาคาดว่า จะแล้วเสร็จในประมาณ 5 ปี แรกคือการ เพิ่มเติม มาตรฐานชิ้นส่วนข้าม automakers ญี่ปุ่นดังนั้นพวกเขาสามารถใช้คอมโพเนนต์ทั่วไปที่สามารถผลิตได้ในหลายสถาน ขั้นตอนสองคือการ ขอจำหน่ายต่อเชื่อมเพื่อเก็บสินค้าคงคลังเพียงพอ - ทีคุ้มค่ากี่เดือน - สำหรับส่วนประกอบพิเศษที่ไม่สามารถสร้างในสถานมากกว่าหนึ่ง หรือใช้มาตรการต่อต้านไหวที่รับประกันความปลอดภัยกับการสั่นหรือสึนามิ ส่วนหนึ่งของขั้นตอนสองจะเกี่ยวข้องกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่จะให้ตัวเลือกเพิ่มเติมสำหรับชิ้นส่วนและวัสดุ เช่นแทนอักษรของโลกหายากที่พบส่วนใหญ่ในประเทศจีน ขั้นตอนสามจะกลายเป็นความยืดหยุ่นมากขึ้นคือการ ทำให้แต่ละภูมิภาคเป็นอิสระในการจัดซื้อชิ้นส่วนเพื่อให้ภัยพิบัติในญี่ปุ่นจะส่งผลต่อผลิตต่างประเทศ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในอุตสาหกรรมยานยนต์ , ห่วงโซ่อุปทานเป็นอย่างกว้างขวางและรวมถึงองค์ประกอบของการผลิตจากหลายเทคนิคการพยากรณ์ . จํานวนเงินที่ลงทุนมีขนาดใหญ่และถาวร แนวโน้มที่สำคัญในอุตสาหกรรมยานยนต์ คือ การเพิ่มขึ้นของตัวเลขที่แตกต่างในรูปแบบและมาตรฐานของแต่ละองค์ประกอบในห่วงโซ่อุปทานนี่หมายความว่า รูปแบบสามารถปรับรสนิยมส่วนบุคคลของลูกค้าและรูปแบบใหม่ได้รับการพัฒนาและผลิตอย่างต่อเนื่อง เพื่อตอบสนองความต้องการตลาดที่เปลี่ยนแปลง ความไม่แน่นอนในตลาดแปลเป็นผสมความยืดหยุ่นและปริมาณความยืดหยุ่นเพื่อที่จะสามารถแข่งขันได้ในตลาด
ห่วงโซ่อุปทานซึ่งถูกพัฒนาโดยบริษัท โตโยต้า เป็นหนึ่งของนายกรัฐมนตรีในห่วงโซ่อุปทานค่าใช้จ่ายต่ำ ห่วงโซ่ทั้งหมดมีวัตถุประสงค์เพื่อลดต้นทุน และทำให้ต้นทุนค่าเป็นไปได้น้อยที่สุด แต่ไม่มีการประนีประนอมในความพึงพอใจของลูกค้า คุณภาพและเวลาการส่งมอบ มันรักษา " ระดับ " การบริการที่เหมาะสมวัตถุประสงค์ของ SCM เป็นสถานที่ที่ " สินค้า " ที่ถูกเก็บในที่เหมาะสม ปริมาณอาหารที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมของลูกค้าและราคาที่เหมาะสม
ห่วงโซ่อุปทานที่สร้างโดยโตโยต้ามีบูรณาการสูง มันมีการบูรณาการสมบูรณ์ของวัตถุดิบจากผู้ให้บริการอันดับ 1 และ 2 ของผู้ขายพร้อมกับโรงงานผลิต , คลังสินค้า , ผู้ค้าและลูกค้าปลายร่วมมือระหว่างประเทศเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานซึ่งทำให้มันมากขึ้นที่แข็งแกร่งและการรวม การวิเคราะห์ของบางส่วนขององค์ประกอบของนี้ขอรวมไว้ด้านล่าง

ซัพพลายเออร์โตโยต้าจัดของซัพพลายเออร์ในระบบการทํางาน ซัพพลายเออร์ระดับแรกทำงานด้วยกันเป็นทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์และซัพพลายเออร์สองชั้นทำให้แต่ละส่วน .ซัพพลายเออร์ระดับแรกมีสหกรณ์ มีระดับสูงของความร่วมมือ และแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันได้ นี้จะช่วยลดระยะเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ตามที่มันหลีกเลี่ยงกำลังประดิษฐ์ล้อ " โตโยต้า ยังเชื่อว่าจะมีการพัฒนาเทคโนโลยีโดยรวมตลอดทั้งซัพพลายเออร์ของตนเช่นกันส่งพนักงาน ซัพพลายเออร์ เพื่อชดเชยภาระงานมากขึ้น นอกจากนี้ยังรับทำงานผู้จัดการอาวุโสสำหรับตำแหน่งด้านบนที่ซัพพลายเออร์ของพวกเขา นี้ไม่เพียง แต่ช่วยให้ซัพพลายเออร์ข้อมูลเชิงลึกมากขึ้นเพื่อ toyotas การจัดการการปฏิบัติ แต่ยังย้ายเพื่อให้ซัพพลายเออร์หลัก " ยันการผลิตปฏิบัติ " ที่ริเริ่มโดยโตโยต้า .
ที่เกี่ยวข้องกับความยืดหยุ่น ต่อไปนี้จะกล่าวตั้งแต่โตโยต้ามุ่งมั่นในความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ และ pursues กลยุทธ์การจัดหาเดียวสำหรับองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา มันออกจาก OEM เสี่ยงให้หยุดชะงัก แต่ เดี่ยวจัดหากลยุทธ์ยังหมายถึงการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวและมีความยืดหยุ่นกับซัพพลายเออร์ เนื่องจากผู้ผลิตแต่ละหุ้นชะตากรรมของผู้ผลิตอื่น ๆ และโตโยต้าระดับของความร่วมมือในแนวนอนและแนวตั้งสูง ดังนั้น กลยุทธ์การจัดหาเดียวเองถือว่าเป็นอันตราย ความสัมพันธ์นั้นอยู่ไกลความยืดหยุ่นมากขึ้นแล้วความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจมากขึ้น มุ่งเน้นระหว่างผู้ซื้อและซัพพลายเออร์
แนวคิดของต้นทุนการผลิตน้อยที่สุดเป็นอย่างดีการปฏิบัติที่ผู้ขายราคายังทำใน " ราคาที่ตลาดลบแนวคิด " มากกว่า " ผู้ผลิตต้นทุนบวก " โดยทั่วไปการวิเคราะห์คุณค่ากับผู้ใช้ โดยเฉพาะนี้ย้าย พวกเขาพยายามที่จะให้มูลค่าเป็นผลิตภัณฑ์สุดท้ายที่ต้นทุนการผลิตน้อยที่สุดนอกจากนั้น " การผลิตเรียบเนียน " แนวคิดช่วยให้ซัพพลายเออร์เพื่อรักษาธุรกิจปริมาตรคงที่ โดยความตั้งใจของ บริษัท คือการรักษาความสัมพันธ์ระยะยาวกับความร่วมมือและการทำงานเป็นทีม จัดหา
.
โตโยต้าไม่ได้คู่กับซัพพลายเออร์ของตนเพียงแต่ในการดำเนินงานด้านการทำงานเป็นอย่างดี ซัพพลายเออร์เป็นองค์ประกอบหนึ่งของโตโยต้าพวกเขามีภูมิศาสตร์ตั้งอยู่ในรัศมี 6 ไมล์ การรักษาความปลอดภัยของการประกันที่ได้รับคำสั่งซึ่งช่วยให้พวกเขาในการคัดสรรคุณภาพวัตถุดิบที่ราคาถูกราคาบรรลุการประหยัดจากขนาด โตโยต้าไม่เชื่อในการเลือกซัพพลายเออร์เป็นต่ำสุดการประมูล แต่ก็เชื่อในการพัฒนาร่วมกันอย่างค่อยเป็นค่อยไป มันเชื่อใน " การสร้างผู้ขายและการพัฒนา "ในฐานะผู้ริเริ่มในทิศทางนี้เป็นรถไฟของซัพพลายเออร์ตามต้องการ
บรรจุภัณฑ์ยังได้รับความสำคัญมากต่อประสิทธิภาพการขนส่ง บรรจุเสร็จในกล่องขนาดพาเลทขนาดกลางและขนาดเล็ก มีทุ่มเทขนส่งบริการ สอดคล้องกันทุกวัน เส้นทางและการแก้ไขเส้นทางเป็นระยะๆ มีไว้เพื่อรองรับแม้แต่น้อย ความต้องการ ความสัมพันธ์

เออร์โตโยต้ามีซัพพลายเออร์หุ้นส่วนลำดับชั้นที่พัฒนาหรือสร้างสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ของ นี้เรียกว่าเป็นลำดับชั้นหุ้นส่วนผู้ผลิต ลำดับชั้นนี้ตามที่อธิบายไว้ด้านล่าง .
Kaizen และฝึกอบรม 6 . ประสานโครงสร้าง
ร่วมโครงการ 7 ความเข้าใจซึ่งกันและกันและความไว้วางใจร่วมกัน

ข้อมูลระบบการควบคุมความสามารถเข้ากันได้

ตามลําดับชั้น นี้โดยเฉพาะ สิ่งที่โตโยต้าพยายามที่จะบรรลุคือการสร้างระดับของความรับผิดชอบในชั้นตัวเองพร้อมกับค่าใช้จ่ายอย่างเข้มงวดและเวลาที่รับรู้ มันมีแบบบูรณาการ JIT ( Just In Time ) วิธียัง
โตโยต้า ถือได้ว่าเป็นรถยนต์คันแรก ยี่ห้อที่แนะนำล้างต้องการความยืดหยุ่นในระบบธุรกิจทั้งหมดโตโยต้า ' ปรัชญา ' ยันไม่เพียงเฉพาะระบบของการผลิต : มันอธิบายปรัชญาที่ประกอบด้วยชุดของเครื่องมือและเทคนิคในกระบวนการทางธุรกิจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพเวลา ทรัพยากร ทรัพย์สิน และผลผลิตของมนุษย์ ในขณะที่เพิ่มระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการให้กับลูกค้าของพวกเขา .
ในปัจจุบันรถยนต์หลายยี่ห้อรับอย่างชัดเจน ความแรงของ ' ยันคิด ' ในความสัมพันธ์กับการเพิ่มความยืดหยุ่นในห่วงโซ่อุปทานกิจกรรม ในการรับรู้ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ เน้นใส่ในวิธีการทำงานสามารถทำได้อย่างราบรื่นเพื่อปรับปรุงคุณภาพและลดต้นทุนดีค่าจัดหาความแทนเพียงมุ่งเน้นวิธีการต้นทุนที่ยืนยันความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ ซัพพลายเออร์ระดับแรกจะรวมอยู่ในโปรแกรมการผลิต การพัฒนา ซึ่งหมายความ ว่า ซัพพลายเออร์ การตัดสินใจของตัวเองวิศวกรรมแทนที่จะออกแบบบนพื้นฐานของพิมพ์เขียว อย่างเดียว ข้างนี้ซัพพลายเออร์เหล่านี้มีซัพพลายเออร์ 2ndtier ของตัวเองภายใต้ตัวเองผู้จัดหาชิ้นส่วนสำหรับองค์ประกอบเหล่านี้ นี้ช่วยให้มั่นใจว่า การแลกเปลี่ยนข่าวสารเป็นไปได้ในแนวนอน ซึ่งช่วยเพิ่มความร่วมมือระหว่างซัพพลายเออร์ ความร่วมมือด้านคือความสำคัญหลักในความสัมพันธ์ เมื่อความต้องการของตลาด ( หรืออิทธิพลอื่น ๆ ) ต้องมีการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ในความสัมพันธ์ความร่วมมือด้านของซัพพลายเออร์ที่ค่อนข้างแปลกในอุตสาหกรรมต่างๆ ตั้งแต่การแบ่งปันข้อมูลเพิ่มความเสี่ยงของการสูญเสีย กระบวนการเสนอราคาต่อไปในหมู่ซัพพลายเออร์เพื่อการประกอบ การผลิต โตโยต้าเชื่อ

การพัฒนาอย่างต่อเนื่องโดยการใช้ขั้นตอนการผลิตแบบลีนและเป็นผู้บุกเบิกใน TPS ที่เรียกว่า ( ระบบการผลิต )ระบบถูกออกแบบมา เรื่อง " กลยุทธ์การดึง " และลูกค้าที่เน้นเฉพาะในโรงงานผลิตทั้งหมด มันใช้สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตแบบลีนที่มีคุณสมบัติเช่นรูปแบบของเซลล์และสามารถตั้งค่าในเวลาขนาดเล็ก มันได้ดึงจัด เน้นลดของเสีย รังเกียจการสูญเสียเป็นหนึ่งในคุณลักษณะพื้นฐานของลีน นอกจากนี้ โตโยต้ายังมั่นใจว่า Six Sigma คุณภาพผลโดยรวมของนโยบายนี้ถูกคุณภาพดีในราคาถูกรวมกับความสามารถในการตอบสนองอย่างรวดเร็ว จัดแสดงที่ 3 แสดงหลักการสำคัญของการผลิตแบบลีนโดยโตโยต้า

กระจายกับ " โตโยต้า " จัดการผู้ค้ายึด 3 หลักการสำคัญ
สมบูรณ์อิสระตัวแทนในการตัดสินใจ มันช่วยให้พวกเขาลงทุนในสิ่งที่ถูกต้องเพื่อปรับปรุงดีลเลอร์เป็นเชิงรุกมากเพราะย้ายนี้
โตโยต้าเชื่อมั่นในการพัฒนาร่วมกับดีลเลอร์ มันเชื่อในการเจริญเติบโตอินทรีย์กับการแข่งขันผู้ค้า

คือ คีย์เพื่อปรับปรุงนิทรรศการ 4 แสดงการกระจายทางภูมิศาสตร์ของโตโยต้าโตโยต้า
อะไรที่ทำให้แตกต่างจากคู่แข่ง
โตโยต้ามีแผ่นดินไหวความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทาน --
ริเริ่มบุกเบิกโตโยต้าและ automakers ญี่ปุ่นอื่น ๆถูกบังคับให้หยุดการส่วนใหญ่ของการผลิตของพวกเขาทั้งในและนอกประเทศญี่ปุ่นสำหรับเดือนหลังจากแผ่นดินไหวและคลื่นสึนามิตัดเสบียงหลายร้อยชิ้นส่วนจากประเทศเสียใจมาก ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ
โตโยต้ากำลังสามขั้นตอนเพื่อต่อสู้จัดหาความเสี่ยงโซ่ว่าเขาคาดว่าจะแล้วเสร็จในประมาณห้าปีครั้งแรกเพื่อส่งเสริมมาตรฐานส่วนข้าม automakers ญี่ปุ่นดังนั้นพวกเขาสามารถแบ่งปันองค์ประกอบทั่วไปที่สามารถผลิตในหลายสถานที่ ขั้นตอนที่สองคือการถามซัพพลายเออร์เพิ่มเติมลงในโซ่ถือสินค้าคงคลังเพียงพอ บางที 2-3 เดือน สำหรับเฉพาะส่วนประกอบที่ไม่สามารถสร้างได้มากกว่าหนึ่งตำแหน่งหรือใช้มาตรการต่อต้านแผ่นดินไหวที่รับประกันความปลอดภัยต่อใด ๆสั่น หรือ ซึนามิ ส่วนหนึ่งของขั้นตอนที่สองจะเกี่ยวข้องกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่จะให้ตัวเลือกเพิ่มเติมสำหรับชิ้นส่วนและวัสดุ เช่น แทนธาตุหายากที่พบในประเทศจีนขั้นตอนที่สามจะกลายเป็นความยืดหยุ่นมากขึ้นเพื่อให้แต่ละเขตอิสระในส่วนการจัดซื้อจัดจ้าง ดังนั้นภัยพิบัติในญี่ปุ่นจะไม่ส่งผลกระทบต่อการผลิตในต่างประเทศ