2.1.3 Training in TeamsArmstrong st

2.1.3 Training in Teams
Armstrong states, “Training is the formal and systematic modification of behavior through learning which
occurs as a result of education, instruction, development and planned experience” (Armstrong, 2001, p. 543).
Lawler also states the need for people with the right skills and knowledge who are motivated to perform
effectively (Lawler, 2003).
It appears that skill-based teamwork could create an ongoing learning culture for an organization because it
could encourage team members to learn. According to Beal, training needs to meet an overall goal of a firm with
equal opportunities given to team members. As a consequence, everyone in teams would understand aims of an
organisation clearly and be happy to pass their skills and knowledge so as to push the whole organisation
forward. (Beal, 2003)
2.1.4 Leadership in Teams
As Jin states, employees feel tired under unsatisfactory leaders and they wish to select leaders after their own
heart (Jin, 1993). Leadership is a special contribution to an organisation. A manager is a leader who could
influence employees greatly and inspire them to perform properly in an organisation. Provided that coordinate
relationships are established between managers and employees, it could help to reflect work performance clearly
and achieve high performace eventually (Tjosvold and Wong, 2000).
2.1.5 Empowerment in Teams
Empowerment is the idea that employees and groups can achieve higher levels of productivity, quality and team
member satisfaction through delegation of more task-related decisions to the team. Empowerment as a new
design of work groups creates higher levels of job satisfaction, growth and self-actualization (Margulies and
Kleiner, 1995). Empowerment provides team members a sense as owners of the organisation, which could get
them highly involved and increase their cooperative and innovative abilities.
2.1.6 Communication Systems in Teams
Improved communication systems help employees to understand what is expected of them and encourage
employees to take more responsibility for their skill levels and performance. Appraisals, department meetings
and information chats are different sorts of communication forms for managers to set clear personal objectives
for individual employees, because employees can get feedback on their performance at regular team meetings
and know their strengths and weaknesses clearly for future improvement. (Beal, 2003) Additionally, positive
feedback for team members can help to achieve high level cooperation (Jin, 1993).
Armstrong states, “360-degree feedback is a relatively new feature of performance management” (Armstrong,
2001, p. 503). 360-degree feedback is a performance appraisal tool which includes feedback from superiors,
peers, internal and external customers, subordinates and even self-appraisal (Khanna, 2000). It demonstrates that
360-degree feedback makes the appraisal process more efficient and opens communication within the system.
Furthermore, this form of feedback could identify training and development needed and boost productivity by
giving employees a more accurate sense of their personal strengths and weaknesses (Khanna, 2000).
However, as for a reward system, there is a risk that employees may give one another inflated grades if
360-degree feedback is used to determine pay raises or promotion (Khanna, 2000). Therefore, 360-degree
feedback is not suitable for pay decisions.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2.1.3 ฝึกในทีม
อาร์มสตรองประเทศอเมริกา, "การฝึกอบรมเป็นการปรับเปลี่ยนอย่างเป็นทางการ และระบบของพฤติกรรมผ่านการเรียนรู้ที่
เกิดขึ้นจากการศึกษา คำสั่ง การพัฒนา และประสบการณ์แผน" (อาร์มสตรอง 2001, p. 543) .
Lawler รัฐยังจำเป็นสำหรับคนที่มีทักษะที่เหมาะสมและความรู้ที่มีแรงจูงใจการ
ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Lawler, 2003)
ปรากฏว่า ตามทักษะการทำงานเป็นทีมสามารถสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องสำหรับองค์กรเนื่องจากมัน
สามารถส่งเสริมให้สมาชิกในทีมเรียนรู้ได้ ตาม Beal ฝึกอบรมต้องการบรรลุเป็นเป้าหมายโดยรวมของบริษัทด้วย
เท่ากับโอกาสให้สมาชิกในทีม ผล ทุกคนในทีมเข้าใจจุดมุ่งหมายของการ
องค์กรอย่างชัดเจน และมีความสุขผ่านทักษะและความรู้เพื่อผลักดันองค์กรทั้งหมดของ
ไปข้างหน้า (Beal, 2003)
2.1.4 เป็นผู้นำในทีม
เป็นจิรัฐ พนักงานรู้สึกเหนื่อยภายใต้ผู้นำเฉย ๆ และพวกเขาต้องการเลือกผู้นำหลังจากตนเอง
หัวใจ (จิน 1993) ผู้นำองค์การร่วมพิเศษได้ ผู้จัดการเป็นผู้นำที่สามารถ
มีอิทธิพลต่อพนักงานอย่างมาก และสร้างแรงบันดาลใจให้ทำอย่างในองค์การ มีพิกัดที่
กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน มันจะช่วยสะท้อนถึงประสิทธิภาพการทำงานชัดเจน
และสูง performace สุด (Tjosvold และวง 2000) .
2.1.5 อำนาจในทีม
อำนาจเป็นความคิดที่ว่า พนักงานและกลุ่มสามารถให้ระดับสูงขึ้นของผลผลิต คุณภาพ และทีม
สมาชิกความพึงพอใจ โดยการมอบหมายการตัดสินเกี่ยวกับงานเพิ่มเติมกับทีมงาน อำนาจเป็นใหม่
ออกแบบกลุ่มทำงานสร้างระดับสูงของความพึงพอใจในงาน การเจริญเติบโต และ self-actualization (Margulies และ
Kleiner, 1995) อำนาจให้สมาชิกในทีมรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร ซึ่งสามารถรับ
พวกเขาเกี่ยวข้อง และเพิ่มความร่วมมือ และนวัตกรรมความสามารถสูง
2.1.6 ระบบการสื่อสารในทีม
Improved ระบบการสื่อสารช่วยให้เข้าใจสิ่งที่คาดหวังของพวกเขา และส่งเสริมให้พนักงาน
พนักงานรับผิดชอบมากขึ้นระดับทักษะและประสิทธิภาพ การประเมินผล ประชุมฝ่าย
และสนทนาข้อมูล เรียงลำดับแตกต่างกันของรูปแบบการสื่อสารสำหรับการตั้งวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลชัดเจน
สำหรับพนักงานแต่ละคน เพราะพนักงานจะได้รับผลป้อนกลับเกี่ยวกับประสิทธิภาพของพวกเขาที่ประชุมทีมปกติ
และทราบจุดแข็งและจุดอ่อนอย่างชัดเจนสำหรับการปรับปรุงในอนาคตของพวกเขา (Beal, 2003) นอกจากนี้ บวก
ผลป้อนกลับสำหรับสมาชิกในทีมสามารถช่วยให้ความร่วมมือระดับสูง (จิน 1993) .
อาร์มสตรองรัฐ "ผลป้อนกลับ 360 องศาเป็นคุณลักษณะใหม่ของการจัดการประสิทธิภาพ" (อาร์มสตรอง,
2001, p. 503) ได้ ความคิดเห็น 360 องศาเป็นเครื่องมือประเมินประสิทธิภาพซึ่งรวมถึงคำติชมจากเรียร์,
เพื่อน ลูกค้าภายใน และภายนอก ผู้ใต้บังคับบัญชา และประเมินตนเองได้ (คันนา 2000) มันแสดงให้เห็นถึงที่
ผลป้อนกลับ 360 องศาทำให้กระบวนการประเมินมีประสิทธิภาพมากขึ้น และเปิดการสื่อสารภายในระบบ
นอก ผลป้อนกลับแบบนี้สามารถฝึกอบรมและพัฒนาที่จำเป็น และเพิ่มผลผลิตโดย
ให้พนักงานความแม่นยำยิ่งนักบุคคลจุดแข็งและจุดอ่อน (คันนา 2000) .
อย่างไรก็ตาม สำหรับระบบรางวัล มีความเสี่ยงที่พนักงานอาจให้หนึ่งคะแนนสูงเกินจริงอีกถ้า
ผลป้อนกลับ 360 องศาใช้การกำหนดค่าจ้างยกหรือโปรโมชั่น (คันนา 2000) ดังนั้น 360 องศา
ติชมไม่เหมาะสำหรับการตัดสินใจจ่าย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การฝึกอบรมในทางทีม
อาร์มสตรองสหรัฐอเมริกา " การฝึกอบรมอย่างเป็นทางการและอย่างเป็นระบบ คือ การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในการเรียนรู้ซึ่ง
เกิดขึ้นเป็นผลของการศึกษา , การสอน , การพัฒนาและวางแผนประสบการณ์ " ( อาร์มสตรอง , 2544 , หน้า 543 ) .
ลอว์เลอร์ยังระบุความต้องการสำหรับผู้ที่มีทักษะด้านขวาและความรู้ ที่เป็นแรงจูงใจที่จะแสดงได้อย่างมีประสิทธิภาพ (

ลอว์เลอร์ , 2003 )ปรากฏว่า ทีมตามทักษะสามารถสร้างการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง วัฒนธรรมองค์กร เพราะสามารถกระตุ้นลูกทีมให้เรียนรู้
. ตามบีล ความต้องการฝึกอบรมเพื่อตอบสนองเป้าหมายโดยรวมของ บริษัท ด้วยโอกาสที่เท่าเทียมกันให้กับสมาชิก
ทีม อย่างไรก็ดี ทุกคนในทีมงานจะเข้าใจจุดมุ่งหมายของ
องค์กรอย่างชัดเจน และมีความสุข ผ่านทักษะและความรู้เพื่อผลักดัน
องค์กรทั้งหมดไปข้างหน้า ( บีล , 2003 )

เป็น 2.1.4 ผู้นำทีม จิน รัฐ พนักงาน รู้สึกเหนื่อย ภายใต้ผู้นำที่น่าพอใจและพวกเขาต้องการที่จะเลือกผู้นำหลังจากที่หัวใจของตัวเอง
( จิน , 1993 ) ภาวะผู้นำคือการบริจาคพิเศษเพื่อองค์กร . ผู้จัดการ คือ ผู้นำที่สามารถ
อิทธิพลของพนักงานอย่างมาก และสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาแสดงอย่างถูกต้องในองค์กร . ให้ความสัมพันธ์ที่ประสานงาน
ขึ้นระหว่างผู้บริหารและพนักงานของ บริษัท อาจช่วยสะท้อนการทำงานอย่างชัดเจน
และบรรลุ performace สูงในที่สุด ( tjosvold และวอง , 2000 )

2.1.5 การทีมการเสริมสร้างพลังอำนาจ คือ ความคิดว่า พนักงานและกลุ่มสามารถบรรลุระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพ คุณภาพ และความพึงพอใจของสมาชิกทีม
ด้วยการมอบหมายงานเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องในการตัดสินใจให้กับทีม การเสริมสร้างพลังอำนาจที่ออกแบบใหม่
ของกลุ่มงานสร้างระดับสูงของความพึงพอใจในงาน และความเชื่อของตนเอง ( มาร์กูลิสและ
ไคลเนอร์ , 1995 )ส่งเสริมให้สมาชิกในทีมรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร ซึ่งได้รับ
พวกเขาเกี่ยวข้องอย่างมากและเพิ่มความสามารถของสหกรณ์และนวัตกรรมของพวกเขา ระบบการสื่อสารในทีมงาน

ดำเนินปรับปรุงระบบการสื่อสารที่ช่วยให้พนักงานที่จะเข้าใจสิ่งที่คาดหวังของพวกเขา และกระตุ้นให้พนักงานรับผิดชอบ
เพิ่มระดับทักษะของพวกเขาและประสิทธิภาพการทำงาน ประเมิน ,แผนกการประชุม
และข้อมูลแชทจะแตกต่างกันประเภทของรูปแบบการสื่อสารสำหรับผู้บริหารเพื่อกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนส่วนตัว
สำหรับพนักงานแต่ละคน เพราะพนักงานสามารถได้รับความคิดเห็นในการปฏิบัติงานของตนเองเป็นประจำการประชุมทีม
และรู้จุดแข็ง และจุดอ่อนที่ชัดเจนสำหรับการปรับปรุงในอนาคต ( บีล , 2003 ) นอกจากนี้ บวก
ข้อเสนอแนะสำหรับสมาชิกของทีมสามารถช่วยให้บรรลุความร่วมมือระดับสูง ( จิน , 1993 ) .
อาร์มสตรองสหรัฐอเมริกา " การให้ข้อมูลย้อนกลับแบบ 360 องศา มีลักษณะที่ค่อนข้างใหม่ของการบริหารผลการปฏิบัติงาน " ( อาร์มสตรอง
2001 , หน้า 503 ) การให้ข้อมูลย้อนกลับแบบ 360 องศา คือ การประเมินการปฏิบัติเครื่องมือซึ่งรวมถึงความคิดเห็นจากผู้บังคับบัญชา
เพื่อน ลูกค้าภายใน และภายนอก ผู้ใต้บังคับบัญชา และการประเมินตนเองแม้แต่ Khanna , 2000 )มันแสดงให้เห็นว่า
การให้ข้อมูลย้อนกลับแบบ 360 องศา ทำให้กระบวนการประเมินผลที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและเปิดการสื่อสารภายในระบบ .
นอกจากนี้ แบบฟอร์มนี้ของข้อมูลที่สามารถระบุและพัฒนาความต้องการและเพิ่มผลผลิตโดย
ให้พนักงานรู้สึกถูกต้องมากขึ้นของจุดแข็งและจุดอ่อน ( Khanna , 2000 ) .
แต่เป็นระบบการให้รางวัล ,มีความเสี่ยงที่พนักงานอาจให้อีกคนหนึ่งพองเกรดถ้า
การให้ข้อมูลย้อนกลับแบบ 360 องศา คือใช้กำหนดจ่ายเพิ่มหรือโปรโมชั่น ( Khanna , 2000 ) ดังนั้น , 360 องศา
ติชม ไม่เหมาะกับการตัดสินใจจ่าย