Implementing Relationships The key

Implementing Relationships
The key to a successful implementation is choosing a partner wisely. The partners should have compatible cultures, a common strategic vision, and supportive operating philosophies. It is not necessary that organization cultures be identical. Rather, the strategic intentions and philosophies must be compatible to ensure that core competencies and strengths are complementary.
For example, manufacturers initiated alliances with service suppliers in part to achieve improved warehousing operations, transportation reliability, or increased consolidation programs that support their particular strategic competitive advantage in the marketplace. Although the service suppliers are leaders, manufacturers may have a more sophisticated conceptualization and operationalization of quality, performance measurement standards, and expertise. The attraction between the partners is based, to a considerable degree, on the service suppliers’ ability and willingness to provide creative, innovative operational and information-based solutions to the manufacturer’s problems and on the service suppliers’ desire to internalize the quality and performance measurement expertise that are the hallmark of the manufacturer. In this sense, the alliance partners’ operating philosophies support and complement each other, in particular by enhancing their common strategic vision of improving system wide logistics processes.
The alliances should start on a small scale to foster easily achievable successes or early wins. It is important that such early wins be acknowledged to motivate key contacts and build confidence concerning alliance performance. For example, in the manufacturer/material supplier alliances, starting small meant that investments were not initially made in information technology. Manual communication systems were sufficient and provided the opportunity for key contacts. A critical issue is to implement the alliance in its simplest form and then fine-tune the arrangement with technological sophistication when improvements will add substantial value.
Maintaining Relationships
Long-term continuity is dependent on three key activities: (1) mutual strategic and operational goals, (2) two-way performance measurements, and (3) formal and in formal feedback mechanisms.
Strategic and operational goals must be mutually determined when the alliance is implemented. It is perhaps less well understood that these goals must be tracked, reviewed, and updated frequently to gain improvements over the long term. For example, if a manufacturer develops a new product, a mutual goal must be set with customers concerning that product’s position, especially its market launch. This goal must include consideration of the merchandiser’s critical role in new product introduction and acceptance.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การใช้ความสัมพันธ์ที่สำคัญในการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จคือการเลือกคู่ค้าอย่างชาญฉลาด
คู่ค้าควรจะมีวัฒนธรรมที่เข้ากันได้เป็นวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ร่วมกันและปรัชญาในการดำเนินงานสนับสนุน มันไม่จำเป็นว่าวัฒนธรรมองค์กรที่จะเหมือนกัน แต่ความตั้งใจเชิงกลยุทธ์และปรัชญาต้องเข้ากันได้เพื่อให้แน่ใจว่าสามารถหลักและจุดแข็งจะประกอบ.
ยกตัวอย่างเช่นผู้ผลิตริเริ่มพันธมิตรกับผู้ให้บริการในส่วนของการประสบความสำเร็จในการดำเนินงานคลังสินค้าที่ดีขึ้น, ความน่าเชื่อถือการขนส่งหรือเพิ่มขึ้นรวมโปรแกรมที่สนับสนุนเฉพาะของพวกเขาในเชิงกลยุทธ์การแข่งขัน ได้เปรียบในตลาด แม้ว่าผู้ให้บริการเป็นผู้นำ, ผู้ผลิตอาจจะมีแนวความคิดที่มีความซับซ้อนมากขึ้นและ operationalization ของคุณภาพมาตรฐานการวัดประสิทธิภาพการทำงานและความเชี่ยวชาญ สถานที่น่าสนใจระหว่างคู่ค้าจะขึ้นอยู่ในระดับมากในความสามารถและความเต็มใจที่จะให้ความคิดสร้างสรรค์การแก้ปัญหาการดำเนินงานและข้อมูลที่ใช้นวัตกรรมใหม่ในการแก้ไขปัญหาของผู้ผลิตและซัพพลายเออร์ที่ให้บริการ 'ผู้ให้บริการความปรารถนาที่จะ internalize การวัดคุณภาพและประสิทธิภาพ ความเชี่ยวชาญที่เป็นสัญลักษณ์ของผู้ผลิต ในแง่นี้พันธมิตรที่สนับสนุนปรัชญาการดำเนินงานและเติมเต็มซึ่งกันและกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งโดยการเสริมสร้างวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของพวกเขาร่วมกันในการปรับปรุงระบบโลจิสติกกว้างกระบวนการ.
พันธมิตรควรจะเริ่มต้นในขนาดเล็กเพื่อส่งเสริมให้เกิดความสำเร็จที่ประสบความสำเร็จได้อย่างง่ายดายหรือชนะในช่วงต้น มันเป็นสิ่งสำคัญที่ชนะต้นดังกล่าวได้รับการยอมรับที่จะกระตุ้นรายชื่อผู้ติดต่อที่สำคัญและสร้างความเชื่อมั่นเกี่ยวกับผลการดำเนินงานพันธมิตร ยกตัวอย่างเช่นในพันธมิตรผู้ผลิต / ผู้จัดจำหน่ายวัสดุเริ่มต้นเล็ก ๆ นั่นหมายความว่าการลงทุนไม่ได้ทำครั้งแรกในเทคโนโลยีสารสนเทศ คู่มือการใช้งานระบบการสื่อสารมีความเพียงพอและเปิดโอกาสให้ผู้ที่ติดต่อที่สำคัญ ปัญหาที่สำคัญคือการดำเนินการเป็นพันธมิตรในรูปแบบที่ง่ายที่สุดและจากนั้นปรับแต่งการจัดเรียงที่มีความซับซ้อนทางเทคโนโลยีเมื่อการปรับปรุงจะเพิ่มมูลค่าที่สำคัญ.
ดูแลรักษาความสัมพันธ์ต่อเนื่องในระยะยาวจะขึ้นอยู่กับสามกิจกรรมที่สำคัญดังนี้ (1) ร่วมกันเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน (2) การวัดประสิทธิภาพการทำงานของสองทางและ (3) อย่างเป็นทางการและในกลไกความคิดเห็นอย่างเป็นทางการ. กลยุทธ์และเป้าหมายการดำเนินงานที่จะต้องพิจารณาร่วมกันเมื่อพันธมิตรจะดำเนินการ มันอาจจะเป็นที่เข้าใจกันดีว่าน้อยกว่าเป้าหมายเหล่านี้จะต้องได้รับการติดตามตรวจสอบและปรับปรุงบ่อยครั้งที่จะได้รับการปรับปรุงในระยะยาว ตัวอย่างเช่นถ้าผู้ผลิตมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีเป้าหมายร่วมกันจะต้องตั้งค่ากับลูกค้าเกี่ยวกับตำแหน่งของผลิตภัณฑ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปิดตัวในตลาด เป้าหมายนี้จะต้องมีการพิจารณาบทบาทที่สำคัญของผู้นำออกตลาดในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่และได้รับการยอมรับ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การใช้ความสัมพันธ์
คีย์ในการประสบความสำเร็จ คือ การเลือกพันธมิตรอย่างชาญฉลาด พันธมิตรควรมีวัฒนธรรมที่เข้ากันได้ทั่วไปกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ และสนับสนุนการปฏิบัติปรัชญา มันเป็นวัฒนธรรมองค์กรได้เหมือนกัน ค่อนข้างเจตนารมณ์เชิงกลยุทธ์และปรัชญาต้องเข้ากันได้เพื่อให้แน่ใจว่า สมรรถนะหลัก และจุดแข็งจะประกอบ .
ตัวอย่างเช่นผู้ผลิตที่ริเริ่มพันธมิตรกับผู้ให้บริการในส่วนเพื่อให้บรรลุการปรับปรุงคลังสินค้าการดำเนินการ ความน่าเชื่อถือ การขนส่ง หรือเพิ่มขึ้นรวมโปรแกรมที่สนับสนุนของพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งกลยุทธ์ความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดแม้ว่าบริการซัพพลายเออร์มีผู้นำ ผู้ผลิตอาจจะมีแนวความคิดที่ซับซ้อนมากขึ้นและ Operationalization คุณภาพ มาตรฐาน และเชี่ยวชาญด้านการวัดผลการปฏิบัติงาน สถานที่น่าสนใจระหว่างพันธมิตร ยึด ในระดับมากต่อการให้บริการของซัพพลายเออร์ ความสามารถและความเต็มใจที่จะให้สร้างสรรค์นวัตกรรมการใช้ข้อมูล และแก้ไขปัญหาของผู้ผลิต และบริการของซัพพลายเออร์ ต้องการความคุณภาพและความเชี่ยวชาญการวัดผลการปฏิบัติงานที่เป็นตราของผู้ผลิต ในความรู้สึกนี้ , พันธมิตรคู่ค้าหรือปรัชญาที่สนับสนุนและเติมเต็มซึ่งกันและกันโดยเฉพาะ โดยเพิ่มวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของพวกเขาร่วมกันในการปรับปรุงกระบวนการระบบไวด์โลจิสติกส์
พันธมิตรควรเริ่มต้นในขนาดเล็กเพื่อส่งเสริมให้เกิดความสำเร็จได้ง่าย หรือชนะก่อน มันสำคัญมากที่ชนะต้นดังกล่าวได้รับการยอมรับเพื่อกระตุ้นการติดต่อที่สำคัญและสร้างความมั่นใจเกี่ยวกับการปฏิบัติงานพันธมิตร ตัวอย่างเช่นในผู้ผลิตวัสดุพันธมิตรซัพพลายเออร์เริ่มต้นเล็ก ๆ หมายถึง การลงทุนไม่ได้เริ่มทำในเทคโนโลยีสารสนเทศ ระบบสื่อสารด้วยตนเองมีเพียงพอและให้โอกาสสำหรับการติดต่อที่สำคัญ ปัญหาที่สำคัญคือ สร้างพันธมิตรในรูปแบบง่ายที่สุดและจากนั้นปรับแต่งจัดการกับความซับซ้อนทางเทคโนโลยีเมื่อการปรับปรุงจะเพิ่มค่า

รักษาความสัมพันธ์ที่สำคัญต่อเนื่องในระยะยาวจะขึ้นอยู่กับสามกิจกรรมหลัก : ( 1 ) ยุทธศาสตร์และกำหนดเป้าหมายร่วมกัน ( 2 ) การวัดประสิทธิภาพแบบสองทางและ ( 3 ) อย่างเป็นทางการและกลไกความคิดเห็นอย่างเป็นทางการ
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานจะต้องร่วมกันพิจารณา เมื่อพันธมิตรถูกนำมาใช้ มันอาจจะน้อยก็เข้าใจว่า เป้าหมายเหล่านี้ต้องติดตามรีวิวและการปรับปรุงบ่อยที่จะได้รับการปรับปรุงในระยะยาว ตัวอย่างเช่น ถ้าผู้ผลิตพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ จะต้องมีการกำหนดเป้าหมายร่วมกันกับลูกค้าเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของตำแหน่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งตลาดเปิดตัว เป้าหมายนี้จะต้องมีการพิจารณาของผู้ค้าขายที่สำคัญบทบาทในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ และการยอมรับ