As a result of this clash, CSC Inde

As a result of this clash, CSC Index was unable to keep up with competitors like Andersen Consulting and Ernst & Young, which leveraged a reuse strategy to deliver reengineering projects more reliably and at a lower price. Nor did the firm have enough depth in strategy consulting to compete with the likes of McKinsey, BCG, and Bain. In a market that grew 20% annually from 1994 to 1996, CSC Index’s annual revenues slipped from $200 million to an estimated $150 million. The firm was subsequently folded into its parent company.

Although it is important to avoid straddling, an exclusive focus on one strategy is also unwise. Companies pursuing the personalization model should have a modest electronic document system that supports people in two ways: by providing background materials on a topic and by pointing them to experts who can provide further advice. As Mark Horwitch, a partner at Bain, explains, “Information in firms pursuing the person-to-person approach is leveraged as an input to the analytical process rather than as an output.”

Companies that primarily adhere to the reuse model will want about 20% of their knowledge sharing to be person-to-person. Thus they will have to pay to bring some people within the company together at meetings. They should encourage the heavy use of e-mail and electronic discussion forums. Such person-to-person communication is needed to make sure that documents are not blindly applied to situations for which they are ill suited.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

จากนี้ปะทะ CSC ดัชนีไม่สามารถให้ทันกับคู่แข่ง เช่น ปรึกษาแอนเดอร์ และ แอนด์ ยัง ที่ leveraged กลยุทธ์นำส่งโครงการรื้อปรับระบบได้มากขึ้น และ ในราคาที่ต่ำกว่า ไม่ได้บริษัทมีความลึกเพียงพอในกลยุทธ์การให้คำปรึกษาให้สามารถแข่งขันกับชอบ ของ McKinsey, BCG เบน ในตลาดที่เติบโต 20% ทุกปีจากปี 1994 1996, CSC ดัชนีรายได้ประจำปีจาก $200 ล้านเล็ดรอดไปเป็นประมาณ $150 ล้านบาท บริษัทได้ต่อมาพับเป็นบริษัทแม่ของบริษัทแม้ว่าจะต้องหลีกเลี่ยง straddling เน้นกลยุทธ์หนึ่งที่พิเศษก็ฉลาด บริษัทที่ใฝ่หาแบบส่วนบุคคลควรมีระบบเอกสารอิเล็กทรอนิกส์เจียมเนื้อเจียมตัวที่สนับสนุนคนในสองวิธี: โดยให้วัสดุพื้นหลัง ในหัวข้อ และชี้ไปให้ผู้เชี่ยวชาญที่สามารถให้เพิ่มเติมแนะนำ เป็นเครื่องหมาย Horwitch คู่ที่เบน อธิบาย "ข้อมูลบริษัทที่ใฝ่หาวิธีเกิดมี leveraged เป็นการป้อนข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์ไม่ ใช่ เป็น output"บริษัทที่เป็นหลักยึดติดรูปแบบนำมาใช้ใหม่จะต้องประมาณ 20% ของความรู้ที่ใช้ร่วมกันเพื่อให้เกิด ดังนั้น พวกเขาจะต้องจ่ายเพื่อนำบางคนในบริษัทที่ประชุม พวกเขาควรส่งเสริมให้ใช้งานหนักของอีเมลและกระดานข่าวสนทนาอิเล็กทรอนิกส์ การสื่อสารแบบตัวต่อตัวดังกล่าวเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่า เอกสารมีไม่อย่างคนตาบอดใช้กับสถานการณ์ที่พวกเขาจะไม่ดีเหมาะสม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อันเป็นผลมาจากการปะทะกันนี้ ก.พ. ดัชนีไม่สามารถที่จะให้ทันกับคู่แข่งอย่างเซนปรึกษาและ Ernst & Young ซึ่งยกระดับกลยุทธ์ที่นำมาใช้ในการส่งมอบโครงการการปรับรื้อน่าเชื่อถือมากขึ้นและในราคาที่ต่ำ หรือไม่ บริษัท ที่มีความลึกมากพอในการให้คำปรึกษาด้านกลยุทธ์ในการแข่งขันกับชอบของ McKinsey, BCG และเบน ในตลาดที่ขยายตัว 20% ต่อปี 1994-1996 มีรายได้ประจำปีของ CSC ดัชนีลดลงจาก $ 200,000,000 ไปประมาณ $ 150,000,000 บริษัท ที่ได้รับการพับต่อมาเป็น บริษัท แม่ของมัน. แม้ว่ามันจะเป็นสิ่งสำคัญที่จะหลีกเลี่ยงการคร่อม, การมุ่งเน้น แต่เพียงผู้เดียวในหนึ่งกลยุทธ์ยังไม่ฉลาด บริษัท ใฝ่หารูปแบบส่วนบุคคลควรมีระบบเอกสารอิเล็กทรอนิกส์เจียมเนื้อเจียมตัวที่สนับสนุนคนในสองวิธีโดยการให้วัสดุพื้นหลังในหัวข้อและโดยชี้ให้พวกเขาไปยังผู้เชี่ยวชาญที่สามารถให้คำแนะนำเพิ่มเติม ขณะที่มาร์ค Horwitch หุ้นส่วนที่เบนอธิบาย "ข้อมูลใน บริษัท ใฝ่หาวิธีการที่บุคคลต่อบุคคลที่จะยกระดับเป็นเข้ากับกระบวนการวิเคราะห์มากกว่าที่จะเป็นเอาท์พุท." บริษัท ที่เป็นหลักเป็นไปตามรูปแบบที่นำมาใช้จะต้องการที่เกี่ยวกับ 20% ของการแบ่งปันความรู้ของพวกเขาจะเป็นคนสู่คน ดังนั้นพวกเขาจะต้องจ่ายเงินเพื่อนำบางคนภายใน บริษัท ด้วยกันในที่ประชุม พวกเขาควรจะส่งเสริมให้มีการใช้งานหนักของ e-mail และฟอรั่มการสนทนาอิเล็กทรอนิกส์ การสื่อสารที่บุคคลต่อบุคคลดังกล่าวเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าเอกสารที่จะไม่ใช้สุ่มสี่สุ่มห้าไปสู่สถานการณ์ที่พวกเขามีความเหมาะสมที่ไม่ดี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผลของการปะทะนี้ ดัชนี CSC ก็ไม่สามารถให้ทันกับคู่แข่งอย่าง แอนเดอร์ นที่ปรึกษาและ Ernst &หนุ่มซึ่งใช้มากกว่ากลยุทธ์ส่งมอบระบบและโครงการน่าเชื่อถือมากขึ้นในราคาที่ลดลง หรือไม่ บริษัท มีความลึกเพียงพอในการให้คำปรึกษากลยุทธ์เพื่อแข่งขันกับชอบของ McKinsey , BCG และเบน . ในตลาดที่เติบโต 20% ต่อปี จากปี 1994 ถึง 1996CSC ดัชนีประจำปีรายได้ลดลงจาก $ 200 ล้าน ประมาณ $ 150 ล้าน บริษัท ต่อมาพับเป็นบริษัทแม่ของ

ถึงแม้ว่ามันเป็นสิ่งสำคัญที่จะหลีกเลี่ยงคร่อม การมุ่งเน้นเฉพาะในกลยุทธ์หนึ่งคือยังไม่ฉลาด บริษัทติดตามส่วนบุคคลรุ่นควรจะเจียมเนื้อเจียมตัว เอกสารอิเล็กทรอนิกส์ ระบบที่รองรับคนได้สองวิธี :โดยให้วัสดุพื้นหลังในหัวข้อ โดยชี้ให้ผู้เชี่ยวชาญที่สามารถให้คำแนะนำเพิ่มเติม เป็นเครื่องหมาย horwitch , พันธมิตรที่เบน , อธิบาย , " ข้อมูลในบริษัท ติดตามคนที่เข้าหาคนเป็น leveraged เป็นข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์กระบวนการมากกว่า เป็นการออก

"บริษัทที่เป็นหลักที่ยึดมั่นในการนำรูปแบบจะต้องการประมาณ 20% ของการแบ่งปันความรู้ เป็นบุคคล ดังนั้นพวกเขาจะต้องจ่ายเพื่อเอา คน ภายใน บริษัท ร่วมในการประชุม ควรสนับสนุนให้ใช้หนักของอีเมล์และสนทนากระดานข่าวอิเล็กทรอนิกส์คนที่จะสื่อสารคนที่ต้องการเพื่อให้แน่ใจว่าเอกสารไม่ได้ใช้สุ่มสี่สุ่มห้าสถานการณ์ที่พวกเขาจะไม่เหมาะ