Who Should Do the Evaluating?Who sh

Who Should Do the Evaluating?
Who should evaluate an employee’s performance? By tradition, the task has fallen to managers because they are held responsible for their employees’ performance. But others may do the job better.
With many of today’s organizations using self-managed teams, telecommuting, and other organizing devices that distance form employees, the immediate superior may not be the most reliable judge of an employee’s
545
performance. Peers and even subordinates are being asked to take part in the process, and employees are participating in their own evaluations. One survey found about half of executives and 53 percent of employees now have input into their performance evaluations. As you might expect, self-evaluations often suffer form overinflated assessment and self-serving bias, and they seldom agree with superiors’ ratings. They are probably better suited to developmental than evaluative purposes and should be combined with other sources of information to reduce rating errors.
In most situations, it is highly advisable to use multiple sources of ratings. Any individual performance rating may say as much about the rater as about the person being evaluated. By averaging across raters, we can obtain a more reliable, unbiased, and accurate performance evaluation
Another popular approach to performance evaluation is 360-degree evaluations. These provide performance feedback from the employee’s full circle of daily contacts, from mailroom workers to customers to bosses to peers (see Exhibit 17-2). The number of appraisals can be as few as 3 or 4 or as many as 25; most organizations collect 5 to 10 per employee.
What’s the appeal of the 360-degree appraisal? By relying on feedback from co-workers, customers, and subordinates, organizations are hoping to give everyone a sense of participation in the review process and gain more accurate
Evidence on the effectiveness of the 360-degree evaluation is mixed. It pro-vides employees with a wider perspective on their performance, but many organizations don’t spend the time to train evaluators in giving constructive criticism. Some 360-degree evaluations allow employees to choose the peers and subordinates who evaluate them, which can artificially inflate feedback. It’s also difficult to reconcile disagreements between rater groups. There is clear evidence that

546
peers tend to give much more lenient ratings than supervisors or subordinates, and peers also tend to make more errors in appraising performance.
Methods of Performance Evaluation
We’ve discussed what we evaluate and who should do the evaluating. New we ask: How do we evaluate an employee’s performance? What are the specific techniques for evaluation?
Written Essays Probably the simplest method is to write a narrative describing an employee’s strengths, weaknesses, past performance, potential, and suggestions for improvement. The written essay requires no complex forms or extensive training to complete. But, with this method, a useful appraisal may be determined as much by the evaluator’s writing skill as by the employee’s actual level of performance. It’s also difficult to compare essays for different employees (or for the same employees written by different managers) because there is no standardized scoring key.
Critical Incidents Critical incidents focus the evaluator’s attention on the difference between executing a job effectively and executing it ineffectively. The appraiser describes what the employee did that was especially effective or ineffective in a situation, citing only specific behaviors. A list of such critical incidents provides a rich set of examples to show the employee desirable behaviors and those that call for improvement.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ที่ควรทำการประเมินอย่างไรที่ควรประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานหรือไม่ โดยประเพณี งานได้ลดลงผู้จัดการเนื่องจากพวกเขาจะชอบการปฏิบัติงานของพนักงาน แต่คนอื่นอาจทำงานได้ดี มีจำนวนมากของวันนี้ องค์กรโดยใช้ทีมงานที่มีการจัดการตนเอง telecommuting อื่น ๆ จัดการอุปกรณ์ และจากนั้นแบบฟอร์มพนักงาน ห้องทันทีอาจเป็นผู้เชื่อถือได้มากที่สุดของพนักงาน 545ประสิทธิภาพของ เพื่อนและผู้ใต้บังคับบัญชาที่แม้จะถูกถามการมีส่วนร่วมในกระบวนการ และพนักงานมีส่วนร่วมในการประเมินตนเอง หนึ่งสำรวจพบประมาณครึ่งหนึ่งของผู้บริหารและร้อยละ 53 ของพนักงานขณะนี้ได้เข้าไปประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา คุณอาจคาดหวัง self-evaluations มักประสบการประเมินแบบฟอร์ม overinflated และอคติ serving ด้วยตนเอง และพวกเขาไม่ใคร่เห็นด้วยกับอันดับของเรียร์ พวกเขาก็อาจจะเหมาะสมเพื่อพัฒนากว่า evaluative วัตถุประสงค์ และควรใช้ร่วมกับข้อมูลอื่น ๆ เพื่อลดข้อผิดพลาดในการจัดอันดับ ในสถานการณ์ส่วนใหญ่ ได้สูงแนะนำให้ใช้หลายแหล่งที่มาของการจัดอันดับ การจัดอันดับประสิทธิภาพแต่ละอาจพูดมากเกี่ยวกับ rater เป็นเกี่ยวกับบุคคลที่กำลังประเมิน โดยหาค่าเฉลี่ยระหว่าง raters เราสามารถรับประเมินประสิทธิภาพมากขึ้น และเชื่อถือได้ คน ถูกต้องวิธีอื่นนิยมการประเมินประสิทธิภาพเป็นการประเมิน 360 องศา เหล่านี้ให้ผลตอบสนองประสิทธิภาพจากเต็ม circle ของทุกวัน จาก mailroom ผู้ปฏิบัติงานให้กับผู้บังคับบัญชาเพื่อเพื่อนของพนักงาน (ดูแสดง 17-2) หมายของการประเมินผลได้อย่างน้อยเป็น 3 หรือ 4 หรือเป็น 25 องค์กรส่วนใหญ่เก็บ 5-10 ต่อพนักงานอุทธรณ์การประเมิน 360 องศาคืออะไร โดยอาศัยคำติชม จากเพื่อนร่วมงาน ลูกค้า ผู้ใต้บังคับบัญชา องค์กรจะหวังให้ทุกคนรู้สึกมีส่วนร่วมในกระบวนการตรวจทาน และได้รับความถูกต้องมากขึ้น หลักฐานเกี่ยวกับประสิทธิผลของการประเมิน 360 องศาคือผสม มันโปร-vides กับมุมกว้างบนประสิทธิภาพของพวกเขา แต่หลายองค์กรไม่ใช้เวลาฝึก evaluators ในให้วิจารณ์อย่างสร้างสรรค์ การประเมิน 360 องศาบางอนุญาตให้พนักงานสามารถเลือกเพื่อน และ subordinates ผู้ประเมินเหล่านั้น ซึ่งสามารถขยายผลป้อนกลับการสมยอม ก็ยังยากที่จะกระทบความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม rater มีหลักฐานที่ชัดเจน 546 เพื่อนมักจะ ให้จัดอันดับผ่อนมากกว่าผู้บังคับบัญชาหรือผู้ใต้บังคับบัญชา และเพื่อนยังมีแนวโน้มที่จะ ทำให้ข้อผิดพลาดเพิ่มเติมใน appraising ประสิทธิภาพวิธีการประเมินประสิทธิภาพเราได้กล่าวถึงสิ่งที่เราประเมินและที่ควรทำการประเมิน เราถามใหม่: วิธีเราประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานหรือไม่ เทคนิคการประเมินผลคืออะไรเขียนเรียงความอาจวิธีที่ง่ายที่สุดคือการ เขียนเล่าเรื่องการอธิบายของพนักงานจุดแข็ง จุด อ่อน ประสิทธิภาพ มีศักยภาพ ที่ผ่านมา และข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุง เรียงความที่เขียนต้องไม่มีรูปแบบซับซ้อนหรือการอบรมให้เสร็จสมบูรณ์ ได้ ด้วยวิธีนี้ เพื่อประเมินผลประโยชน์อาจตามมากตามทักษะการเขียนของตัวประเมินเป็นระดับของประสิทธิภาพการทำงานจริงของพนักงาน ก็ยังยากที่จะเปรียบเทียบการเขียนเรียงความ สำหรับพนักงาน (หรือพนักงานเหมือนกันที่เขียน โดยผู้จัดการที่แตกต่างกัน) เนื่องจากไม่มีคีย์ให้คะแนนมาตรฐานเหตุการณ์สำคัญเหตุการณ์สำคัญมุ่งเน้นเป็นตัวประเมินความสนใจในความแตกต่างระหว่างการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และดำเนิน ineffectively ผู้ประเมินราคาจะอธิบายอะไรพนักงานไม่ว่ามีประสิทธิภาพ หรือไม่มีประสิทธิภาพในสถานการณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง อ้างพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจงเท่านั้น รายการของปัญหาที่สำคัญเช่นแสดงตัวอย่างเพื่อแสดงพฤติกรรมต้องการพนักงานที่ติดต่อสำหรับการปรับปรุงชุดรวย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ที่ควรทำการประเมิน?
ใครควรประเมินผลการทำงานของพนักงานอยู่แล้ว? ตามธรรมเนียมงานได้ลดลงให้กับผู้จัดการเพราะพวกเขาจะรับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติงานของพนักงาน แต่คนอื่นอาจจะทำงานที่ดีขึ้น.
กับหลายองค์กรในปัจจุบันโดยใช้ทีมงานจัดการด้วยตนเอง, การสื่อสารโทรคมนาคมและอุปกรณ์อื่น ๆ ที่จัดพนักงานรูปแบบทางไกลดีกว่าทันทีไม่อาจจะเป็นผู้พิพากษาที่น่าเชื่อถือที่สุดของพนักงาน
545
ผลการดำเนินงาน เพื่อนร่วมงานและแม้แต่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะถูกขอให้มีส่วนร่วมในกระบวนการและพนักงานมีส่วนร่วมในการประเมินผลของตัวเอง การสำรวจพบว่าประมาณครึ่งหนึ่งของผู้บริหารและร้อยละ 53 ของพนักงานขณะนี้มีการเข้าสู่การประเมินผลการทำงานของพวกเขา ในขณะที่คุณอาจคาดหวังการประเมินตนเองมักจะประสบการประเมินรูปแบบ overinflated อคติและให้บริการด้วยตนเองและพวกเขาแทบจะไม่เห็นด้วยกับการให้คะแนนของผู้บังคับบัญชา ' พวกเขาอาจจะดีเหมาะกับการพัฒนากว่าวัตถุประสงค์ในการประเมินและควรจะรวมกับแหล่งข้อมูลอื่น ๆ เพื่อลดข้อผิดพลาดให้คะแนน.
ในสถานการณ์ส่วนใหญ่ก็จะแนะนำให้ใช้หลายแหล่งที่มาของการจัดอันดับ คะแนนผลการดำเนินงานใด ๆ ของแต่ละคนอาจจะพูดมากเกี่ยวกับการประเมินตามที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถูกประเมิน โดยเฉลี่ยทั่วประเมินเราสามารถได้รับการเชื่อถือได้มากขึ้นที่เป็นกลางและการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ถูกต้องอีกวิธีที่นิยมในการประเมินผลการปฏิบัติคือการประเมิน 360 องศา
เหล่านี้ให้ข้อเสนอแนะจากผลการดำเนินงานเต็มวงของพนักงานในชีวิตประจำวันของการติดต่อจากคนงาน mailroom ให้กับลูกค้าในการบังคับบัญชากับเพื่อน (ดูแสดง 17-2) จำนวนการประเมินอาจจะเป็นเพียง 3 หรือ 4 หรือมากเท่าที่ 25; องค์กรส่วนใหญ่ในการเก็บรวบรวม 5-10 ต่อพนักงาน.
อะไรอุทธรณ์ของการประเมินแบบ 360 องศาหรือไม่ โดยอาศัยการตอบรับจากเพื่อนร่วมงานลูกค้าและผู้ใต้บังคับบัญชาขององค์กรมีหวังที่จะให้ทุกคนมีความรู้สึกของการมีส่วนร่วมในกระบวนการตรวจสอบและได้รับการที่ถูกต้องมากขึ้นหลักฐานเกี่ยวกับประสิทธิผลของการประเมินผลแบบ 360 องศามีการผสม
มันพนักงานโปร Vides ที่มีมุมมองที่กว้างขึ้นต่อประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา แต่หลายองค์กรไม่ใช้เวลาในการฝึกอบรมการประเมินผลในการให้การวิจารณ์ที่สร้างสรรค์ บางการประเมิน 360 องศาช่วยให้พนักงานที่จะเลือกเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาที่ประเมินพวกเขาซึ่งเทียมสามารถขยายข้อเสนอแนะ นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องยากที่จะกระทบความขัดแย้งระหว่างกลุ่มผู้ประเมิน มีหลักฐานที่ชัดเจนว่า546 คนรอบข้างมีแนวโน้มที่จะให้คะแนนที่ผ่อนปรนมากขึ้นกว่าผู้บังคับบัญชาหรือผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานนอกจากนี้ยังมีแนวโน้มที่จะทำผิดพลาดมากขึ้นในการประเมินผลการปฏิบัติงาน. วิธีการประเมินผลการปฏิบัติเราได้พูดถึงสิ่งที่เราประเมินและผู้ที่ควรจะทำในการประเมิน ใหม่ที่เราถาม: เราประเมินผลการทำงานของพนักงานได้อย่างไร? สิ่งที่เป็นเทคนิคเฉพาะสำหรับการประเมินผลคืออะไรบทความเขียนน่าจะเป็นวิธีการที่ง่ายที่สุดคือการเขียนเล่าเรื่องอธิบายจุดแข็งของพนักงานจุดอ่อนประสิทธิภาพที่ผ่านมาที่มีศักยภาพและข้อเสนอแนะในการปรับปรุง เรียงความที่เขียนไม่จำเป็นต้องมีรูปแบบที่ซับซ้อนหรือการฝึกอบรมที่จะเสร็จสมบูรณ์ แต่ด้วยวิธีการนี้การประเมินที่มีประโยชน์อาจได้รับการพิจารณาเป็นอย่างมากโดยฝีมือการเขียนของผู้ประเมินเป็นระดับที่เกิดขึ้นจริงของพนักงานของประสิทธิภาพการทำงาน นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องยากที่จะเปรียบเทียบการเขียนเรียงความสำหรับพนักงานที่แตกต่างกัน (หรือสำหรับพนักงานเดียวกันที่เขียนโดยผู้บริหารที่แตกต่างกัน) เพราะไม่มีกุญแจสำคัญในการให้คะแนนที่ได้มาตรฐาน. เหตุการณ์สำคัญเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่สำคัญเน้นความสนใจของผู้ประเมินที่เกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพและรันมันไม่ได้ผล ผู้ประเมินอธิบายถึงสิ่งที่พนักงานไม่ว่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่มีประสิทธิภาพหรือไม่ได้ผลในสถานการณ์อ้างพฤติกรรมเฉพาะ รายการของเหตุการณ์สำคัญดังกล่าวให้ชุดสมบูรณ์ของตัวอย่างที่จะแสดงพฤติกรรมที่พึงประสงค์ของพนักงานและผู้ที่เรียกร้องให้มีการปรับปรุง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ใครควรทำประเมิน ?
ใครควรประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ? ตามประเพณี งานตกเป็นของผู้จัดการเพราะพวกเขาจะรับผิดชอบต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน แต่คนอื่นอาจทำงานได้ดี .
กับหลายองค์กรวันนี้ใช้จัดการด้วยทีม พ่อค้าแม่ขาย และจัดอุปกรณ์ที่ระยะทางพนักงานรูปแบบผู้บังคับบัญชาทันที ไม่อาจจะตัดสินที่น่าเชื่อถือที่สุดของการเป็นลูกจ้างด้วย

) เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาก็จะถูกขอให้มีส่วนร่วมในกระบวนการ และพนักงานมีส่วนร่วมในการประเมินตนเอง หนึ่งการสำรวจพบว่าประมาณครึ่งหนึ่งของผู้บริหาร และ 53 เปอร์เซ็นต์ของพนักงาน ขณะนี้มีข้อมูลในการประเมินผลการปฏิบัติงานของตนเอง ในขณะที่คุณอาจคาดหวังการประเมินตนเองและการประเมิน overinflated มักประสบฟอร์มให้ตัวเองอคติและพวกเขาไม่ค่อยจะเห็นด้วยกับการจัดอันดับของผู้บังคับบัญชา . พวกเขาอาจจะเหมาะกับการพัฒนามากกว่าวัตถุประสงค์การประเมิน และควรรวมกับแหล่งข้อมูลอื่นเพื่อลดอัตราความผิดพลาด .
ในสถานการณ์มากที่สุด ก็ขอแนะนำให้ใช้แหล่งข้อมูลหลายแห่งจัดอันดับการแสดงดังกล่าวอาจบอกมากเกี่ยวกับระดับที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถูกประเมิน โดยเฉลี่ยทั่วประเทศจำนวน เราสามารถรับความน่าเชื่อถือมากขึ้น ปราศจากอคติ และการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ถูกต้อง
อื่นที่นิยมวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน คือ การประเมิน 360 องศา เหล่านี้ให้ข้อมูลย้อนกลับจากพนักงานเต็มติดต่อทุกวันจากงานเอกสารให้กับลูกค้าให้เจ้านาย กับเพื่อนร่วมงาน ( เห็นมี 17-2 ) จํานวนของการประเมินที่สามารถเพียงเป็น 3 หรือ 4 หรือมากเท่าที่ 25 ; องค์กรส่วนใหญ่เก็บ 5 ถึง 10 ต่อพนักงาน
อะไรอุทธรณ์ของการประเมินผลแบบ 360 องศา ? โดยอาศัยข้อมูลจากเพื่อนร่วมงาน ลูกค้า และผู้ใต้บังคับบัญชาองค์กรจะหวังให้ทุกคนมีความรู้สึกของการมีส่วนร่วมในกระบวนการตรวจสอบและได้รับหลักฐานถูกต้อง
เพิ่มเติมเกี่ยวกับประสิทธิผลของการประเมินแบบ 360 องศา คือการผสม มันโปร vides พนักงานที่มีมุมมองกว้างในการทำงานของพวกเขา แต่หลายองค์กรไม่ต้องเสียเวลาฝึกผู้ประเมินในการให้คำวิจารณ์ที่สร้างสรรค์มีการประเมินแบบ 360 องศา ช่วยให้พนักงานสามารถเลือกเพื่อน และผู้ใต้บังคับบัญชาที่ประเมินไว้ ซึ่งสามารถช่วยเพิ่มความคิดเห็น มันก็ยากที่จะไกล่เกลี่ยความขัดแย้งระหว่างกลุ่มที่ระดับ . มีหลักฐานชัดเจนว่า

ผม
เพื่อนมักจะให้มากขึ้น แต่การจัดอันดับกว่าผู้บังคับบัญชา หรือผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้ร่วมงานก็มักจะเกิดความผิดพลาดในการประเมินประสิทธิภาพ .