The events that happen inside or ou

The events that happen inside or outside of a company are potential triggers for change
(O’Regan and Ghobadian, 2005; Khan and Manopichetwattana, 1989). This section focuses on
the organizational arena, which includes the company and what happens outside of it, i.e., in its
environment. The company’s environment includes potentially everything outside of its
boundaries. A company’s competitive strategy, i.e., a long-term plan to achieve and sustain a
competitive advantage, influences its structures and processes (see section 3.3), the importance
of environmental elements (i.e., customers, suppliers, competitors, and government), and the
relevance of their attributes and behaviors. If the strategy changes, then so does the importance
of these elements and how to deal with them. That’s why it’s important for the company’s top
management to articulate and communicate the company’s competitive strategy clearly and
consistently.
Small companies often have less control over key environmental elements than do their larger
counterparts. Therefore small companies must be especially vigilant in spotting potential
problems and opportunities. They may have less control over these key elements, but they can
still respond quickly to meaningful changes in them (Hansson and Klefsjo, 2003). Managers
should be watching their competition for new product introductions, new advertising campaigns,
or new plant construction. What do demographics suggest about consumer trends or the
availability of labor? Is there pending legislation that may favorably or unfavorably affect labor
or energy costs or require modifications to current operations? Managers should also be alert to
how their competition performs critical activities and learn to perform them better by
benchmarking them. Even studying seemingly unrelated firms may yield ideas on enhanced
operational efficiency or new product development. For example, Xerox benchmarked L.L.
Bean, the mail-order clothing store, to find out how they filled orders so quickly (Camp, 1989).
Many small companies often look inward more than outward towards their environment,
focusing more on improving internal operations than enhancing customer value. As a result,

they often succeed in improving upon their past performance but fail to learn more from
watching what other firms do and listening to their customers.
No company is self-sufficient. This is especially so for small firms, which often have limited
human, physical, and financial resources (Hansson and Klefsjo, 2003). They need to collaborate
with other firms and institutions in order to generate ideas and gain access to complementary
resources. Small firms can leverage their limited resources by being open to their environment.
Suppliers and customers may be among the best sources of ideas for improved operational
efficiency and new products and services (Gebauer, et al., 2005; Hartlaub, 1994; Royal, 2005).
Suppliers can offer ideas on how their products (e.g., equipment or software) can be used more
efficiently in your production process or how their components can be designed to fit optimally
into your products. Customers can offer ideas on what new products or services to develop and
sell. Customers and suppliers can make these kinds of contributions as invited guests or even as
part-time or full-time members of cross-functional teams. Collaborating with firms outside your
region or country can diversify the pool of ideas from which you can draw. The Internet allows
small companies to compensate for the size advantages of large companies and makes
collaboration easier by reducing the need for regular face-to-face interaction (Etemad,
Forthcoming).
Small firms often can not afford to conduct their own research, but universities and government
agencies may offer low-cost or free research, or advice on how to commercialize research that
the firm or the university has patented (Swamidass and Vulasa, Forthcoming). Firms may need
to conduct some in-house research or employ or train technical personnel so that they can
recognize or appreciate research findings or transform them into products or services.
Partnering with other companies, even competitors, for access to their complementary resources
can allow you to offer products or services that you could not otherwise offer. Partnering
successfully requires development of negotiation and collaboration skills, and probably some
shared decision-making. While doing this is challenging and may cause apprehension about loss
of independence, self-sufficiency can foster stagnation, which ultimately may be riskier to longterm
survival than partnering to pursue opportunities for growth and innovation.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นภายใน หรือภาย นอกของบริษัทจะทริกเกอร์การเปลี่ยนแปลง(O'Regan และ Ghobadian, 2005 คานและ Manopichetwattana, 1989) ส่วนนี้เน้นเวทีขององค์กร ซึ่งรวมถึงบริษัทและสิ่งที่เกิดขึ้นนอก เช่น ในการสภาพแวดล้อม สภาพแวดล้อมของบริษัทอาจรวมทุกสิ่งที่อยู่ภายนอกของขอบเขตการ กลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท,,แผนการระยะยาวเพื่อให้บรรลุ และรักษาความผลการแข่งขัน โครงสร้างและกระบวนการ (โปรดดูข้อ 3.3), ความสำคัญขององค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อม (เช่น ลูกค้า ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง และรัฐบาล), และเกี่ยวข้องของคุณลักษณะและพฤติกรรมของพวกเขา หากกลยุทธ์เปลี่ยนแปลง แล้วดังนั้นไม่สำคัญองค์ประกอบเหล่านี้และวิธีการจัดการกับพวกเขา จึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับของบริษัทการประกบ และการสื่อสารกลยุทธ์ในการแข่งขันของบริษัทอย่างชัดเจน และอย่างสม่ำเสมอบริษัทขนาดเล็กมักจะมีน้อยกว่าควบคุมองค์ประกอบสิ่งแวดล้อมที่สำคัญกว่าตนใหญ่คู่นี้ ดังนั้น บริษัทขนาดเล็กต้องระมัดระวังโดยเฉพาะอย่างยิ่งในศักยภาพการส่องปัญหาและโอกาส พวกเขาอาจมีน้อยกว่าการควบคุมองค์ประกอบที่สำคัญเหล่านี้ แต่พวกเขาสามารถยังคง ตอบสนองได้อย่างรวดเร็วมีความหมายที่เปลี่ยนแปลงไป (แฮนส์สันและ Klefsjo, 2003) ผู้จัดการควรดูการแข่งขันใหม่การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ แคมเปญ การโฆษณาใหม่หรือก่อสร้างโรงงานใหม่ สิ่งทำประชากรแนะนำเกี่ยวกับแนวโน้มของผู้บริโภคหรืองานของแรงงาน มีกฎหมายที่อาจก้าว หรือ unfavorably ต่อแรงงานที่ค้างอยู่หรือพลังงานต้นทุน หรือต้องการปรับเปลี่ยนการดำเนินงานปัจจุบัน ผู้บริหารควรจะได้การแจ้งเตือนวิธีการแข่งขันการทำกิจกรรมสำคัญ และเรียนรู้การทำดีโดยเปรียบเทียบพวกเขา แม้เรียนไม่เกี่ยวข้องดูเหมือนบริษัทอาจให้แนวคิดในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานหรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เช่น ซีร็อกซ์ L.L. ตั้งค่ามาตรฐานถั่ว ร้านขายเสื้อผ้าของไปรษณีย์ การค้นหาวิธีจะเติมใบสั่งอย่างรวดเร็ว (ค่าย 1989)หลายบริษัทขนาดเล็กมักจะมองเข้าด้านในมากกว่า outward ต่อสภาพแวดล้อมมุ่งเน้นในการปรับปรุงการดำเนินงานภายในมากกว่าการเพิ่มคุณค่าของลูกค้า เป็นผลพวกเขามักจะประสบความสำเร็จในการปรับปรุงเมื่อมีการดำเนินการ แต่ล้มเหลวในการเรียนรู้เพิ่มเติมจากดูทำงานของบริษัทอื่น และรับฟังลูกค้าบริษัทไม่มีความพอเพียง เป็นอย่างยิ่งดังนั้น สำหรับบริษัทขนาดเล็ก ซึ่งมักมีจำกัดทางกายภาพ ทรัพยากรมนุษย์ และการเงิน (แฮนส์สันและ Klefsjo, 2003) พวกเขาต้องทำงานร่วมกันกับบริษัทและสถาบันอื่น ๆ เพื่อสร้างความคิด และได้เข้าไปเสริมทรัพยากร บริษัทขนาดเล็กสามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่จำกัดของพวกเขา โดยการเปิดสภาพแวดล้อมซัพพลายเออร์และลูกค้าอาจเป็นหนึ่งในแหล่งที่ดีที่สุดของความคิดสำหรับการปรับปรุงงานประสิทธิภาพ และผลิตภัณฑ์ และบริการใหม่ (Gebauer, et al. 2005 Hartlaub, 1994 รอยัล 2005)ผู้มีความคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของตน (เช่น อุปกรณ์หรือซอฟต์แวร์) จะใช้มีประสิทธิภาพในการผลิตหรือว่าส่วนประกอบสามารถออกแบบให้เหมาะสมในผลิตภัณฑ์ของคุณ ลูกค้าสามารถนำเสนอความคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่หรือบริการอะไรเพื่อพัฒนา และขาย ลูกค้าและซัพพลายเออร์สามารถทำผลงานต่าง ๆ เหล่านี้ได้รับเชิญเป็นแขก หรือเป็นนอกเวลา หรือเต็มเวลาสมาชิกทีมข้ามสายงาน ร่วมมือกับบริษัทภายนอกของคุณภูมิภาคหรือประเทศสามารถกระจายกลุ่มความคิดที่คุณสามารถวาด อินเทอร์เน็ตช่วยให้บริษัทขนาดเล็กและเพื่อชดเชยข้อดีขนาดของบริษัทขนาดใหญ่และทำให้ทำงานร่วมกันได้ง่ายขึ้น โดยลดการใช้ปกติคุยโต้ตอบ (Etemadเตรียมพร้อม)บริษัทขนาดเล็กมักจะไม่สามารถที่จะดำเนินการวิ จัย แต่มหาวิทยาลัย และรัฐบาลของตนเองหน่วยงานอาจมีต้น ทุนต่ำ หรือฟรีวิจัย หรือแนะนำวิธีการค้าวิจัยที่บริษัทหรือมหาวิทยาลัยได้จดสิทธิบัตร (Swamidass และ Vulasa กำลังมาถึง) บริษัทอาจต้องดำเนินการวิจัยบางอย่างภายใน หรือจ้างฝึกอบรมบุคลากรด้านเทคนิคเพื่อให้พวกเขาสามารถรู้จัก หรือชื่นชอบวิจัย หรือแปลงให้เป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการร่วมมือกับบริษัทอื่น ๆ คู่แข่ง สำหรับการเข้าถึงทรัพยากรของพวกเขาเสริมสามารถช่วยให้คุณเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่คุณอาจไม่เป็นอย่างอื่นให้ การร่วมมือต้องการเจรจา และทำงานร่วมกันทักษะ และอาจจะบางเรียบร้อยแล้วการตัดสินใจร่วมกัน ในขณะที่ทำ นี้เป็นเรื่องที่ท้าทาย และอาจทำให้เกิดความเข้าใจเกี่ยวกับการสูญเสียอิสรภาพ พึ่งตัวเองสามารถส่งเสริมซบเซา ซึ่งในท้ายที่สุด อาจเป็น riskier ไปด้วยการอยู่รอดมากกว่าการร่วมมือเพื่อแสวงหาโอกาสสำหรับการเจริญเติบโตและนวัตกรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นภายในหรือภายนอกของ บริษัท เป็นทริกเกอร์ที่มีศักยภาพสำหรับการเปลี่ยนแปลง
(รีแกนและ Ghobadian 2005; ข่านและ Manopichetwattana, 1989) ในส่วนนี้จะมุ่งเน้นไปที่
เวทีขององค์กรซึ่งรวมถึง บริษัท และสิ่งที่เกิดขึ้นนอกของมันคือในของ
สภาพแวดล้อม สภาพแวดล้อมของ บริษัท รวมถึงทุกอย่างที่อาจเกิดขึ้นนอกของ
ขอบเขต กลยุทธ์การแข่งขันของ บริษัท คือแผนระยะยาวเพื่อให้บรรลุและรักษาความ
ได้เปรียบในการแข่งขันที่มีอิทธิพลต่อโครงสร้างและกระบวนการ (ดูหัวข้อ 3.3) ความสำคัญ
ขององค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อม (เช่นลูกค้าคู่ค้าคู่แข่งและรัฐบาล) และ
ความสัมพันธ์กันของคุณลักษณะและพฤติกรรมของพวกเขา หากมีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ที่ใช้แล้วเพื่อไม่สำคัญ
ขององค์ประกอบเหล่านี้และวิธีการจัดการกับพวกเขา นั่นเป็นเหตุผลที่มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับด้านบนของ บริษัท
จัดการให้ชัดเจนและสื่อสารกลยุทธ์การแข่งขันของ บริษัท ได้อย่างชัดเจนและ
ต่อเนื่อง.
บริษัท ขนาดเล็กมักจะมีควบคุมน้อยกว่าองค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อมที่สำคัญกว่าขนาดใหญ่ของพวกเขา
counterparts ดังนั้น บริษัท ขนาดเล็กจะต้องระมัดระวังโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการจำที่อาจเกิด
ปัญหาและโอกาส พวกเขาอาจมีควบคุมน้อยกว่าองค์ประกอบที่สำคัญเหล่านี้ แต่พวกเขาสามารถ
ยังคงตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายในพวกเขา (Hansson และ Klefsjo, 2003) ผู้จัดการ
ควรจะดูการแข่งขันของพวกเขาสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่แคมเปญโฆษณาใหม่
หรือการก่อสร้างโรงงานแห่งใหม่ ประชากรแนะนำอะไรเกี่ยวกับแนวโน้มของผู้บริโภคหรือ
ความพร้อมของแรงงาน? มีกฎหมายที่ค้างอยู่ในเกณฑ์ดีว่าเป็นภัยหรืออาจส่งผลกระทบต่อแรงงาน
หรือค่าใช้จ่ายพลังงานหรือต้องมีการปรับเปลี่ยนการดำเนินงานในปัจจุบัน? ผู้จัดการก็ควรจะแจ้งเตือนไปยัง
วิธีการแข่งขันของพวกเขาดำเนินกิจกรรมที่สำคัญและเรียนรู้ที่จะดำเนินการให้ดีขึ้นโดย
การเปรียบเทียบพวกเขา แม้ดูเหมือนศึกษา บริษัท ที่ไม่เกี่ยวข้องอาจให้ความคิดเกี่ยวกับการปรับปรุง
ประสิทธิภาพการดำเนินงานหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ยกตัวอย่างเช่นซีร็อกซ์ benchmarked LL
Bean, ร้านขายเสื้อผ้าสั่งซื้อทางไปรษณีย์ที่จะหาวิธีที่พวกเขาเต็มไปด้วยคำสั่งได้อย่างรวดเร็ว (ค่าย 1989).
บริษัท ขนาดเล็กจำนวนมากมักจะมองภายในมากกว่าภายนอกที่มีต่อสภาพแวดล้อมของพวกเขา
เน้นมากขึ้นในการปรับปรุงการดำเนินงานภายในกว่า เพิ่มมูลค่าของลูกค้า เป็นผลให้พวกเขามักจะประสบความสำเร็จในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานที่ผ่านมาของพวกเขา แต่ล้มเหลวที่จะเรียนรู้เพิ่มเติมจากการเฝ้าดูสิ่งที่ บริษัท อื่น ๆ ทำและฟังให้กับลูกค้าของพวกเขา. ไม่มี บริษัท เป็นแบบพอเพียง นี้โดยเฉพาะดังนั้นสำหรับ บริษัท ขนาดเล็กซึ่งมักจะมีข้อ จำกัดของมนุษย์ทางกายภาพและทรัพยากรทางการเงิน (Hansson และ Klefsjo, 2003) พวกเขาจำเป็นต้องทำงานร่วมกันกับ บริษัท และสถาบันอื่น ๆ เพื่อที่จะสร้างความคิดและการเข้าถึงที่สมบูรณ์ทรัพยากร บริษัท ขนาดเล็กสามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มี จำกัด ของพวกเขาโดยการเปิดให้สภาพแวดล้อมของพวกเขา. คู่ค้าและลูกค้าอาจเป็นหนึ่งในแหล่งที่ดีที่สุดของความคิดสำหรับการปรับปรุงการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพและผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ (Gebauer, et al, 2005. Hartlaub 1994; รอยัล 2005 ). ซัพพลายเออร์สามารถนำเสนอความคิดเกี่ยวกับวิธีการที่ผลิตภัณฑ์ของพวกเขา (เช่นอุปกรณ์หรือซอฟต์แวร์) สามารถนำมาใช้มากขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพในกระบวนการผลิตของคุณหรือวิธีส่วนประกอบของพวกเขาสามารถได้รับการออกแบบเพื่อให้พอดีกับได้อย่างดีที่สุดในผลิตภัณฑ์ของคุณ ลูกค้าสามารถนำเสนอความคิดเกี่ยวกับสิ่งที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาและขาย ลูกค้าและซัพพลายเออร์สามารถทำให้เหล่านี้ชนิดของการมีส่วนร่วมในฐานะแขกรับเชิญหรือแม้กระทั่งเป็นส่วนหนึ่งเวลาหรือเต็มเวลาสมาชิกของทีมข้ามสายงาน การร่วมมือกับ บริษัท ภายนอกภูมิภาคหรือประเทศสามารถกระจายสระว่ายน้ำของความคิดจากการที่คุณสามารถวาด อินเทอร์เน็ตจะช่วยให้บริษัท ขนาดเล็กเพื่อชดเชยข้อได้เปรียบขนาดของ บริษัท ขนาดใหญ่และทำให้การทำงานร่วมกันได้ง่ายขึ้นโดยการลดความจำเป็นในการมีปฏิสัมพันธ์ใบหน้าเพื่อใบหน้าปกติ (Etemad ที่อนาคต). บริษัท ขนาดเล็กมักจะไม่สามารถที่จะดำเนินการวิจัยของตัวเอง แต่มหาวิทยาลัย และรัฐบาลหน่วยงานอาจมีต้นทุนต่ำหรือการวิจัยฟรีหรือคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการค้าการวิจัยที่บริษัท หรือมหาวิทยาลัยที่มีการจดสิทธิบัตร (Swamidass และ Vulasa เตรียมพร้อม) บริษัท อาจต้องในการดำเนินการวิจัยบางในบ้านหรือจ้างหรือการฝึกอบรมบุคลากรด้านเทคนิคเพื่อให้พวกเขาสามารถรับรู้หรือชื่นชมผลงานวิจัยหรือแปลงให้เป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการ. ด้วยการร่วมมือกับ บริษัท อื่น ๆ ที่คู่แข่งแม้กระทั่งสำหรับการเข้าถึงทรัพยากรที่สมบูรณ์ของพวกเขาสามารถช่วยให้คุณ ที่จะนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่คุณอาจไม่เสนอเป็นอย่างอื่น ด้วยการร่วมมือที่ประสบความสำเร็จต้องมีการพัฒนาของการเจรจาต่อรองและความร่วมมือทักษะและอาจจะบางส่วนที่ใช้ร่วมกันตัดสินใจ ในขณะที่การทำเช่นนี้เป็นสิ่งที่ท้าทายและอาจทำให้เกิดความเข้าใจเกี่ยวกับการสูญเสียอิสรภาพของการพึ่งตัวเองสามารถส่งเสริมให้เกิดความเมื่อยล้าซึ่งในที่สุดอาจจะมีความเสี่ยงสูงที่จะระยะยาวอยู่รอดมากกว่าการเป็นพันธมิตรที่จะไล่ตามโอกาสในการเติบโตและนวัตกรรม