Considerable disagreement among an

Considerable disagreement among an organization’s strategists over vision and mission statements can cause trouble if not resolved. For example, unresolved disagreement over the business mission was one of the reasons for W. T. Grant’s bankruptcy and eventual liquidation. As one executive reported:
There was a lot of dissension within the company whether we should go the Kmart route or go after the Montgomery Ward and JCPenney position. Ed Staley and Lou Lustenberger (two top executives) were at loggerheads over the issue, with the upshot being we took a position between the two and that consequently stood for nothing.
Too often, strategists develop vision and business mission statements only when the organization is in trouble. Of course, it is needed then. Developing and communicating a clear mission during troubled times indeed may have spectacular results and even may reverse decline. However, to wait until an organization is in trouble to develop a vision and mission statement is a gamble that characterizes irresponsible management. According to Drucker, the most important time to ask seriously, “What do we want to become?” and “What is our business?” is when a company has been successful:
Success always obsoletes the very behavior that achieved it, always creates new realities, and always creates new and different problems. Only the fairy tale story ends, “They lived happily ever after.” It is never popular to argue with success or to rockthe boat. The ancient Greeks knew that the penalty of success can be severe. The management that does not ask “What is our mission?” when the company is successful is, in effect, smug, lazy, and arrogant. It will not be long before success will turn into failure. Sooner or later, even the most successful answer to the question “What is our business?” becomes obsolete.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

พ้องขององค์กร strategists ผ่านวิสัยทัศน์และภารกิจมากอาจทำให้เกิดปัญหาถ้า ไม่แก้ไข ตัวอย่าง กันยังผ่านภารกิจทางธุรกิจเป็นหนึ่งในสาเหตุให้ W. ต.ล้มละลายและการชำระบัญชีใน เป็นหนึ่งผู้บริหารรายงาน:มีจำนวนมากของความไม่เห็นด้วยภายในบริษัทว่าเราควรไปเส้นทาง Kmart หรือไปหลังตำแหน่งมอนท์โก Ward และ JCPenney Ed Staley และ Lou Lustenberger (ผู้บริหารระดับสูงสอง) ได้ที่ราวมากกว่าปัญหา มีผลที่สุดเราเอาตำแหน่งระหว่างทั้งสองที่ยืนดัง เรื่องบ่อย strategists พัฒนางบภารกิจวิสัยทัศน์และธุรกิจเฉพาะเมื่อองค์กรมีปัญหา แน่นอน ความจำเป็นแล้ว พัฒนา และการสื่อสารพันธกิจที่ชัดเจนระหว่างปัญหาเวลาแน่นอนอาจมีผลอันงดงาม และอาจย้อนกลับลดลง อย่างไรก็ตาม จะรอจนกว่าองค์กรมีปัญหาในการพัฒนาวิสัยทัศน์ และพันธกิจเป็นหวย ที่ระบุลักษณะจัดการหลาย ตาม Drucker เวลาสำคัญต้องถามอย่างจริงจัง "อะไรเราต้องเป็นหรือไม่" และ "อะไรคือธุรกิจของเราคือเมื่อบริษัทได้ประสบความสำเร็จ:ความสำเร็จ obsoletes มากลักษณะการทำงาน ที่สำเร็จมัน เสมอสร้างความเป็นจริงใหม่ เสมอสร้างปัญหาใหม่ และแตกต่าง เสมอ สิ้นสุดเฉพาะเรื่องแฟรี่เทล, "พวกเขาอาศัยอยู่อย่างมีความสุขตลอดการ" ไม่นิยมโต้ดี หรือเรือ rockthe กรีกโบราณรู้ว่า โทษของความสำเร็จได้อย่างรุนแรง จัดการที่ถามคืออะไรพันธกิจของเรา "เมื่อบริษัทประสบความสำเร็จคือ ผล smug ขี้เกียจ และยศฐาบรรดาศักดิ์ มันจะไม่นานก่อนสำเร็จจะเปลี่ยนเป็นความล้มเหลว ช้า แม้ประสบความสำเร็จมากที่สุดตอบคำถาม "อะไรคือธุรกิจของเรากลายเป็นล้าสมัย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความขัดแย้งในหมู่นักยุทธศาสตร์ขององค์กรมากกว่างบวิสัยทัศน์และภารกิจที่สามารถก่อให้เกิดปัญหาหากไม่ได้รับการแก้ไข ตัวอย่างเช่นความขัดแย้งได้รับการแก้ไขในช่วงภารกิจธุรกิจเป็นหนึ่งในสาเหตุของการล้มละลาย WT แกรนท์และการชำระหนี้ในที่สุด ในฐานะที่เป็นหนึ่งในผู้บริหารรายงาน:
มีจำนวนมากของความขัดแย้งภายใน บริษัท ว่าเราควรจะไปเส้นทาง Kmart เป็นหรือไปหลังจากที่เมอรีวอร์ดและตำแหน่ง JCPenney เอ็ดสเตลีย์และลู Lustenberger (สองผู้บริหารระดับสูง) อยู่ที่ราวมากกว่าปัญหาที่มีผลที่สุดก็เป็นเราเอาตำแหน่งระหว่างสองและนั่นจึงลุกขึ้นยืนเพื่ออะไร.
บ่อยครั้งที่ยุทธศาสตร์การพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจธุรกิจเฉพาะเมื่อองค์กร มีปัญหา. แน่นอนว่ามันเป็นสิ่งที่จำเป็นแล้ว การพัฒนาและการสื่อสารพันธกิจที่ชัดเจนในช่วงเวลาที่มีความสุขแน่นอนอาจมีผลงดงามและอาจกลับลดลง แต่จะรอจนกว่าองค์กรที่อยู่ในปัญหาในการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจของการเล่นการพนันที่เป็นลักษณะการจัดการที่ขาดความรับผิดชอบ ตามที่ Drucker, เวลาที่สำคัญที่สุดที่จะถามอย่างจริงจัง "สิ่งที่เราต้องการที่จะกลายเป็น?" และ "อะไรคือสิ่งที่ธุรกิจของเรา?" คือเมื่อ บริษัท ได้รับความสำเร็จ:
ความสำเร็จเสมอ obsoletes พฤติกรรมมากที่ประสบความสำเร็จมันจะสร้างใหม่ ความเป็นจริงและมักจะสร้างปัญหาใหม่และแตกต่าง เฉพาะเรื่องราวเทพนิยายจบ "พวกเขาอาศัยอยู่อย่างมีความสุขหลังจากที่เคย." มันเป็นที่นิยมไม่เคยที่จะเถียงกับความสำเร็จหรือ rockthe เรือ ชาวกรีกโบราณรู้ว่าโทษของความสำเร็จอาจจะรุนแรง การบริหารจัดการที่ไม่ได้ถามว่า "อะไรคือภารกิจของเรา?" เมื่อ บริษัท ประสบความสำเร็จเป็นผลพอใจในตัวเอง, ขี้เกียจและหยิ่ง มันจะไม่นานก่อนที่จะประสบความสำเร็จจะกลายเป็นความล้มเหลว ไม่ช้าก็เร็วแม้คำตอบที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในการคำถามที่ว่า "อะไรคือสิ่งที่ธุรกิจของเรา?" กลายเป็นล้าสมัย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความขัดแย้งกันมากในหมู่องค์กรยุทธศาสตร์ผ่านวิสัยทัศน์และพันธกิจงบ จะทำให้เกิดปัญหา หากไม่แก้ไข ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งยังไม่ได้แก้ไขผ่านภารกิจทางธุรกิจเป็นหนึ่งในเหตุผลของ W . T . ทำให้ล้มละลาย และในที่สุด liquidation เป็นหนึ่งในผู้บริหารรายงาน :
มีการแตกแยกกันภายในบริษัทว่า เราควรจะไป Kmart เส้นทางหรือไปหลังมอนโกเมอรี่ วอร์ด และ ตำแหน่ง JCPenney . เอ็ด Staley และลูลัสเทินเบอร์เกอร์ ( สองผู้บริหารระดับสูง ) ทะเลาะมากกว่าปัญหา กับการโดนเราเอาตำแหน่งระหว่างสองและจึงยืนอยู่เลย .
บ่อยเกินไปงบยุทธศาสตร์พัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจทางธุรกิจเท่านั้น เมื่อองค์กรมีปัญหา แน่นอน มันต้องการแล้ว การพัฒนาและการสื่อสารภารกิจชัดเจนในเวลาที่ไม่สบายใจจริงๆ อาจได้ผลลัพธ์ที่งดงามและแม้กระทั่งอาจกลับปฏิเสธ อย่างไรก็ตามรอจนกว่าองค์กรมีปัญหาเพื่อพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจคือการพนันที่ characterizes การจัดการที่ขาดความรับผิดชอบ ตาม ดรักเกอร์ เวลาที่สำคัญที่สุดที่จะถามอย่างจริงจัง " อะไรที่เราอยากให้เป็น " และ " ธุรกิจของเราคืออะไร " เมื่อ บริษัท ได้รับความสำเร็จ :
ความสำเร็จเสมอ obsoletes มาก พฤติกรรมที่ประสบความสำเร็จ มักจะสร้างความเป็นจริงใหม่และมักจะสร้างปัญหาใหม่ และแตกต่างกัน เทพนิยายเท่านั้นปลายเรื่อง " พวกเขาอาศัยอยู่อย่างมีความสุขหลังจากที่เคย . " มันไม่นิยมที่จะเถียงกับความสำเร็จหรือ rockthe เรือ ชาวกรีกโบราณรู้จักโทษของความสำเร็จที่สามารถรุนแรง การจัดการที่ไม่ได้ถาม " อะไรคือภาระกิจของเรา " เมื่อ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จ ในผล , ใจแคบ , ขี้เกียจและเย่อหยิ่งมันจะไม่นานก่อนที่ความสำเร็จจะกลายเป็นความล้มเหลว ไม่ช้าก็เร็ว แม้คำตอบที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดกับคำถามที่ว่า " อะไรคือธุรกิจของเรา

" จะกลายเป็นล้าสมัย