as one of the ten managerial roles.

as one of the ten managerial roles. The people management function is part of this role
as it involves managers motivating their employees and providing them a suitable
work environment. The emphasis on managers shouldering the people management
role has increased due to the emergence of HRM, as opposed to personnel management,
and due to the pressure on HRM to make strategic contributions (Hall and Torrington,
1998; Cunningham and Hyman, 1999). However, HRM is understood by some senior
managers merely as the recruitment and training of professionals (Stanton et al., 2010).
As a result, there is a lack of consensus among the senior managers about the role of
HR in organisations (Stanton et al., 2010). This study explores how managers in resorts
in the Maldives contest and reconcile their interests and roles in the design and
implementation of HRM practices.
The HRM role of line managers is believed to be an important factor in achieving
organisational objectives. While top managers, with the help of HR managers, design
appropriate HR strategies and practices, line managers are increasingly given the
role of executing them (Larsen and Brewster, 2003). Attitudes and behaviours of line
managers are argued to be crucial in integrating HRM effectively (Whittaker and
Marchington, 2003). Devolving HR responsibilities to line managers is important
because they are perceived to be better placed in organisations to understand employee
competencies and concerns, due to their potential to impact on employee behaviour.
Davenport and Prusak (2000) argue that it makes more sense to assign HR roles to line
managers because they are better positioned to implement HRM practices. They are
far more integrated in work processes. Due to their key role in realising the core
business objectives, they are likely to have more direct impact on employee motivation
and behaviour than HR managers (Andersen et al., 2007). Although line managers are
largely seen as playing a key role in the implementation of HR, Currie and Procter
(2001) found that they also play a significant role in bringing about strategic change.
Despite recent HRM research being highly supportive of devolving HR
responsibilities to line managers, it also highlighted a number of difficulties
associated with the devolution of HR activities (Currie and Procter, 2001; Renwick,
2000). One of the difficulties is that if line managers are given autonomy, a uniform
approach to HRM would be difficult to follow that in turn might undermine its
contribution to the organisational bottom-line (Hall and Torrington, 1998). In addition,
there is concern over line managers’ ability, commitment and willingness to undertake
HR responsibilities (Harris, 2002; Guest and King, 2004). In order to effectively engage
with the employees, line managers are required to play certain roles and they need
to be equipped with the right skills. Following Mintzberg (1971), Purcell and Kinnie
(2007) attribute two components to the HRM role of line managers: management and
leadership components. The management component involves the implementation of
specific and formal HR practices such as recruitment and selection; performance
appraisal; training and development; work scheduling; and discipline and grievance
handling. The leadership component involves directing employees towards achieving
the desired objectives and influencing their attitude and behaviour (Gilbert et al., 2011).
Managers also need to exhibit relationship-oriented behaviours in order to perform
their HRM role effectively (Zupan and Kasˇe, 2007).
Although there is extensive research on HRM design and implementation with an
increasing focus on the role of line managers, there is a dearth of empirical research on
the roles, relationships and interactions among managers at different levels of the
organisational hierarchy and with different functional roles in the implementation of
HR practices (Stanton et al., 2010). Integration and close interactions among HR actors

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เป็นหนึ่งในบทบาทบริหาร 10 คนงานเป็นส่วนหนึ่งของบทบาทนี้เกี่ยวข้องกับผู้บริหารสร้างแรงจูงใจพนักงานของพวกเขา และให้พวกเขาที่เหมาะสมสภาพแวดล้อมในการทำงาน เน้นผู้บริหาร shouldering การบริหารคนบทบาทมีมากขึ้นเนื่องจากการเกิดขึ้นของ HRM ตรงข้ามกับการบริหารบุคลากรและความดันใน HRM เพื่อทำการจัดสรรเชิงกลยุทธ์ (ฮอลล์และ Torrington ครบปี 1998 คันนิงแฮมและ Hyman, 1999) อย่างไรก็ตาม เข้าใจ HRM โดยอาวุโสบางผู้จัดการเพียงแต่เป็นการสรรหาบุคลากรและฝึกอบรมมืออาชีพ (สแตนตันและ al., 2010)ส่งผล มีการขาดของมติระหว่างผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับบทบาทของHR ในองค์กร (สแตนตันและ al., 2010) ศึกษาสำรวจว่าในรีสอร์ทประกวดในมัลดีฟส์ และกระทบยอดของพวกเขาสนใจและบทบาทในการออกแบบ และนำแนวทางปฏิบัติของ HRMHRM บทบาทผู้จัดการบรรทัดถือเป็นปัจจัยสำคัญในการบรรลุเป้าหมายวัตถุประสงค์ organisational ในขณะที่ผู้จัดการด้าน ด้วยความช่วยเหลือของผู้จัดการ HR ออกแบบกลยุทธ์ HR ที่เหมาะสมและการปฏิบัติ ผู้จัดการบรรทัดมากขึ้นให้การบทบาทของคอน (Larsen และ Brewster, 2003) ทัศนคติและพฤติกรรมของบรรทัดมีโต้เถียงผู้จัดการเป็นสิ่งสำคัญในการรวม HRM อย่างมีประสิทธิภาพ (Whittaker และMarchington, 2003) Devolving HR ความรับผิดชอบผู้จัดการรายการเป็นสำคัญเนื่องจากมีการรับรู้จะดีกว่า วางไว้ในองค์กรเพื่อให้พนักงานเข้าใจความสามารถและความกังวล เนื่องจากศักยภาพของพวกเขาส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมของพนักงานในดาเวนพอร์ทและ Prusak (2000) โต้แย้งว่า มันทำให้รู้สึกเพิ่มเติมเพื่อกำหนดบทบาทของ HR ในบรรทัดผู้จัดการ เพราะจะดีกว่าตำแหน่งจะใช้ HRM ปฏิบัติ พวกเขาจะรวมมากขึ้นในกระบวนการทำงาน เนื่องจากบทบาทความสำคัญในเหยื่อหลักวัตถุประสงค์ของธุรกิจ พวกเขามักจะมีผลกระทบโดยตรงมากกว่าแรงจูงใจพนักงานและพฤติกรรมมากกว่าผู้จัดการ HR (แอนเดอร์ et al., 2007) แม้ว่าผู้จัดการรายการเห็นส่วนใหญ่เป็นการเล่นบทบาทสำคัญในการดำเนินการของ HR เอ็มบาสซี่ และ Procter(2001) พบว่า พวกเขายังเล่นบทบาทสำคัญในการนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์แม้ล่าสุด HRM วิจัยการสนับสนุนสูง devolving ชั่วโมงความรับผิดชอบการจัดการบรรทัด มันยังถูกเน้นจำนวนความยากลำบากเกี่ยวข้องกับการขึ้นของชั่วโมงกิจกรรม (เอ็มบาสซี่และ Procter, 2001 Renwick2000) ด้วยความยากลำบากอย่างใดอย่างหนึ่งก็คือถ้าผู้จัดการบรรทัดจะได้รับอิสระ เหมือนวิธีการ HRM จะยากตามที่อาจบั่นทอนในการเงินสมทบที่ organisational สมี (ฮอลล์และ Torrington, 1998) นอกจากนี้มีความกังวลของผู้จัดการบรรทัดสามารถ ความมุ่งมั่น และยินดีที่จะรับความรับผิดชอบชั่วโมง (แฮร์ริส 2002 แขกและ King, 2004) มีส่วนร่วมอย่างมีประสิทธิภาพพนักงาน ผู้จัดการบรรทัดจะต้องเล่นบทบาทบางอย่าง และต้องการมีพร้อมทักษะเหมาะสม ต่อไปนี้ Mintzberg (1971), กเพอร์เซลล์ และ Kinnie(2007) แอททริบิวต์ทั้งสองประกอบบทบาท HRM ของบรรทัดผู้จัดการ: การจัดการ และส่วนประกอบของภาวะผู้นำ คอมโพเนนต์การจัดการเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของเฉพาะ และเป็นทางปฏิบัติ HR เช่นการสรรหาและการเลือก ประสิทธิภาพการทำงานเพื่อประเมินผล ฝึกอบรมและพัฒนา งานแผน และวินัยและร้องทุกข์การจัดการการ ส่วนประกอบความเป็นผู้นำเกี่ยวข้องกับผู้กำกับพนักงานบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการและมีอิทธิพลต่อทัศนคติและพฤติกรรม (Gilbert et al., 2011) ของพวกเขาผู้จัดการต้องแสดงพฤติกรรมที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ดำเนินบทบาทของ HRM อย่างมีประสิทธิภาพ (Zupan และ Kasˇe, 2007)แม้จะมีการวิจัยออกแบบ HRM และนำไปใช้กับการเพิ่มความสำคัญในบทบาทของผู้จัดการบรรทัด มีอยู่ขาดแคลนงานวิจัยประจักษ์บทบาท ความสัมพันธ์ และการโต้ตอบระหว่างผู้บริหารในระดับต่าง ๆ ของการลำดับชั้น organisational และ มีบทบาทหน้าที่แตกต่างกันในการดำเนินการของปฏิบัติ HR (สแตนตันและ al., 2010) รวมและการปิดการโต้ตอบระหว่างนักแสดงชั่วโมง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เป็นหนึ่งในสิบของบทบาทการบริหารจัดการ คนที่ฟังก์ชั่นการจัดการเป็นส่วนหนึ่งของบทบาทนี้เป็นที่เกี่ยวข้องกับการสร้างแรงจูงใจมันผู้จัดการพนักงานของพวกเขาและให้พวกเขาที่เหมาะสมสภาพแวดล้อมการทำงาน ให้ความสำคัญกับผู้จัดการ shouldering คนผู้บริหารบทบาทได้เพิ่มขึ้นเนื่องจากการเกิดขึ้นของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ตรงข้ามกับการบริหารงานบุคคลและเนื่องจากการที่ความดันในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่จะทำให้ผลงานเชิงกลยุทธ์(ฮอลล์และทอร์, 1998; คันนิงแฮมและ Hyman, 1999) อย่างไรก็ตามการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นที่เข้าใจกันโดยอาวุโสบางผู้จัดการเป็นเพียงการรับสมัครและการฝึกอบรมมืออาชีพ (สแตนตัน et al., 2010). เป็นผลให้มีการขาดของฉันทามติในหมู่ผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับบทบาทของการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร (สแตนตันและ al., 2010) การศึกษาครั้งนี้สำรวจว่าผู้บริหารในรีสอร์ทในการประกวดมัลดีฟส์และเจรจาต่อรองผลประโยชน์ของตนและบทบาทในการออกแบบและการดำเนินงานของการปฏิบัติHRM. บทบาทของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ผู้จัดการสายเชื่อว่าจะเป็นปัจจัยสำคัญในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ในขณะที่ผู้จัดการด้านบนด้วยความช่วยเหลือของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลการออกแบบกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสมและการปฏิบัติผู้จัดการสายงานจะได้รับมากขึ้นบทบาทของพวกเขาดำเนินการ(เสนและเบียร์, 2003) ทัศนคติและพฤติกรรมของสายผู้จัดการจะเป็นที่ถกเถียงกันว่าจะเป็นสิ่งสำคัญในการบูรณาการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Whittaker และ Marchington, 2003) จุติรับผิดชอบทรัพยากรบุคคลกับสายผู้จัดการเป็นสิ่งสำคัญเพราะพวกเขามีการรับรู้ที่จะอยู่ที่ดีขึ้นในองค์กรที่จะเข้าใจการทำงานของพนักงานสมรรถนะและความกังวลเนื่องจากศักยภาพของพวกเขาที่จะส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมของพนักงาน. Davenport และ Prusak (2000) ยืนยันว่ามันทำให้รู้สึกมากขึ้นในการกำหนดทรัพยากรบุคคล บทบาทกับสายผู้จัดการเพราะพวกเขาจะดีขึ้นในตำแหน่งที่จะดำเนินการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ พวกเขาจะไกลแบบบูรณาการมากขึ้นในกระบวนการทำงาน เนื่องจากบทบาทสำคัญของพวกเขาในการตระหนักถึงหลักวัตถุประสงค์ทางธุรกิจของพวกเขามีแนวโน้มที่จะมีผลกระทบโดยตรงเพิ่มเติมเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงานและพฤติกรรมกว่าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล(Andersen et al., 2007) แม้ว่าผู้จัดการสายงานจะเห็นส่วนใหญ่เป็นบทบาทที่สำคัญในการดำเนินงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลกะหรี่และพร็อกเตอร์(2001) พบว่าพวกเขายังมีบทบาทสำคัญในการนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์. แม้จะมีการวิจัยการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผ่านมาเป็นอย่างมากสนับสนุนการจุติทรัพยากรบุคคลรับผิดชอบต่อแถวผู้จัดการก็ยังเน้นจำนวนของปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบของกิจกรรมทรัพยากรบุคคล (กะหรี่และพร็อกเตอร์ 2001; Renwick, 2000) หนึ่งในปัญหาคือว่าถ้าผู้จัดการสายงานจะได้รับเอกราชเครื่องแบบแนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเป็นเรื่องยากที่จะทำตามที่ในการเปิดอาจส่งผลเสียของการมีส่วนร่วมกับกำไรองค์กร(ฮอลล์และทอร์, 1998) นอกจากนี้ยังมีความกังวลเกี่ยวกับความสามารถของผู้จัดการสายงานมุ่งมั่นและความตั้งใจที่จะดำเนินการรับผิดชอบการบริหารทรัพยากรบุคคล(แฮร์ริส, 2002; บุคคลทั่วไปและพระมหากษัตริย์, 2004) เพื่อให้มีประสิทธิภาพมีส่วนร่วมกับพนักงานผู้จัดการสายงานจะต้องมีบทบาทบางอย่างและพวกเขาต้องการที่จะติดตั้งที่มีทักษะที่เหมาะสม ดึงเอาบทบาทต่อไปนี้ (1971), เพอร์เซลล์และ Kinnie (2007) คุณลักษณะสองส่วนที่จะมีบทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้จัดการบรรทัด: การบริหารจัดการและส่วนประกอบเป็นผู้นำ องค์ประกอบการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เฉพาะเจาะจงและอย่างเป็นทางการเช่นการสรรหาและการคัดเลือก ผลการดำเนินงานการประเมิน; การฝึกอบรมและการพัฒนา การจัดตารางการทำงาน และมีระเบียบวินัยและข้อข้องใจการจัดการ องค์ประกอบที่เป็นผู้นำที่เกี่ยวข้องกับการกำกับพนักงานที่จะให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการและมีอิทธิพลต่อทัศนคติและพฤติกรรม (กิลเบิร์ et al., 2011). ผู้จัดการยังต้องแสดงพฤติกรรมความสัมพันธ์ที่มุ่งเน้นในการที่จะดำเนินบทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Zupan และเอาตัว 2007) . ถึงแม้จะมีการวิจัยอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับการออกแบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการดำเนินการที่มีการมุ่งเน้นที่เพิ่มขึ้นเกี่ยวกับบทบาทของผู้จัดการสายงานที่มีความขาดแคลนของการวิจัยเชิงประจักษ์ในบทบาทความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์ในหมู่ผู้บริหารในระดับที่แตกต่างกันของลำดับชั้นขององค์กรและบทบาทการทำงานที่แตกต่างกันในการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรบุคคล (สแตนตัน et al., 2010) บูรณาการและการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดในหมู่นักแสดงทรัพยากรบุคคล

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เป็นหนึ่งในสิบที่การจัดการบทบาท คนการจัดการการทำงานเป็นส่วนหนึ่งของบทบาทนี้
ตามที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการการจูงใจพนักงานและให้พวกเขาสภาพแวดล้อมการทำงานที่เหมาะสม

เน้นผู้จัดการรับคนการจัดการบทบาทที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของ HRM , เป็นนอกคอก
การจัดการบุคลากรและเนื่องจากความดันในทรัพยากรบุคคลเพื่อสร้างกลยุทธ์ ( Hall และทอร์
, 1998 ; คันนิ่งแฮม และ แมน , 1999 ) อย่างไรก็ตาม วิธีเข้าใจ โดยมีรุ่นพี่
ผู้จัดการเป็นเพียงการสรรหาและการฝึกอบรมของผู้เชี่ยวชาญ ( สแตนตัน et al . , 2010 ) .
เป็นผลขาดฉันทามติในหมู่ผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับบทบาทของ HR ในองค์กร (
สแตนตัน et al . , 2010 )การศึกษานี้เสนอวิธีการจัดการในรีสอร์ท
ในการประกวดมัลดีฟส์และกระทบผลประโยชน์ของตนและบทบาทในการออกแบบและการดำเนินงานของการปฏิบัติ

. . . บทบาทของผู้จัดการสาย เชื่อว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญในการบรรลุ
วัตถุประสงค์ขององค์กร . ในขณะที่ผู้จัดการด้านบนด้วยความช่วยเหลือของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล , ออกแบบ
เหมาะสม HR กลยุทธ์และการปฏิบัติผู้จัดการสายยิ่งขึ้นจะได้รับบทบาทของรัน ( Larsen และเบียร์ , 2003 ) ทัศนคติและพฤติกรรมของผู้จัดการสาย
จะถกเถียงกันอยู่มีความสําคัญในการบูรณาการทรัพยากรบุคคลได้อย่างมีประสิทธิภาพ ( Whittaker และ
marchington , 2003 ) ถ่ายโอนความรับผิดชอบไปยังผู้จัดการในสายงาน HR เป็นสิ่งสำคัญ
เพราะพวกเขารับรู้จะอยู่ที่ดีขึ้นในองค์กรเข้าใจพนักงาน
เกี่ยวกับสมรรถนะและเนื่องจากศักยภาพของพวกเขาจะส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมของพนักงาน และ prusak
ดาเวนพอร์ท ( 2000 ) โต้แย้งว่ามันทำให้รู้สึกมากขึ้นเพื่อกำหนดบทบาท HR กับสาย
ผู้จัดการเพราะพวกเขามีตําแหน่งที่ดีกว่าที่จะใช้วิธีปฏิบัติ พวกเขาจะห่างไกลมากขึ้นในกระบวนการทำงานแบบบูรณาการ
. เนื่องจากบทบาทสำคัญของพวกเขาในการตระหนักถึงหลัก
ธุรกิจวัตถุประสงค์พวกเขามีแนวโน้มที่จะมีโดยตรงต่อพฤติกรรมมากกว่า
แรงจูงใจของพนักงานและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ( Andersen et al . , 2007 ) แม้ว่าผู้จัดการบรรทัด
เห็นส่วนใหญ่เป็นบทบาทสำคัญในการดำเนินงานของบุคคล และกะหรี่เวียดนาม
( 2001 ) พบว่า พวกเขายังมีบทบาทสำคัญในการนำการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ แม้ล่าสุดหรืองานวิจัยเป็นอย่างสูง

สนับสนุนตกที่นั่งลำบากชม.ความรับผิดชอบของผู้จัดการบรรทัดนอกจากนี้ยังเน้นจำนวนของปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการ
กิจกรรม HR ( และกะหรี่เวียดนาม , 2001 ; เรนวิก
, 2000 ) หนึ่งในปัญหาก็คือว่า ถ้าผู้จัดการสายจะได้รับเอกราช ยูนิฟอร์ม
แนวทาง HRM จะยากที่จะทำตามที่ในการเปิดอาจทำลายของมัน
บริจาคให้องค์กร ( Hall และทอร์บรรทัดล่าง ,1998 ) นอกจากนี้
มีความกังวลมากกว่าความสามารถของผู้จัดการสาย ความมุ่งมั่นและความเต็มใจที่จะรับหน้าเสื่อ
HR ความรับผิดชอบ ( Harris , 2002 ; แขกและกษัตริย์ , 2004 ) เพื่อให้มีประสิทธิภาพต่อสู้
กับพนักงาน ผู้จัดการ สายจะต้องเล่นบทหนึ่งและพวกเขาต้องการ
จะพร้อมกับทักษะที่เหมาะสม ต่อไปนี้มินต์สเบิร์ก ( 1971 ) , เพอร์ และ kinnie