High-performance work systemAnother

High-performance work system
Another approach to organisational change that notes the integration between organ¬isational strategy and the HRM system is the high-performance work system. As noted in earlier chapters, there is no one clear definition of this perspective. It is founded upon a resource-based view, is related to best practice, and has considerable overlap with the practices of high commitment management’31 and high commitment practices’32 The high-performance work system is a general description of an integrated set of system¬wide practices to achieve organisation-wide goals. Some of the main features are:
• flatter organisation structures, with wide spans of control encouraging autonomy, empowerment and delegation of responsibility to individuals and teams
• job design involving multiskilling, the optimising of the technical system, work pro¬cesses that encourage maximum interaction and flexibility among team members, and employee participation in planning changes in work equipment or design
• wide scale use of semi-autonomous or self-managed teams, with the objective of improving quality and competitiveness
• comprehensive employee recruitment and selection procedures
• extensive use of ongoing training and development
• employee participation in selection processes
• performance management systems
• skill-based or knowledge-based rewards systems, with pay for performance and profit- or gain-sharing systems linked to organisational goals.33
Regardless of the HRM paradigm adopted, the intention of a change initiative is to influence the performance of individuals in some way — that is, to alter the way organ¬isational members think, behave, interact, communicate, make decisions, reward, monitor, praise and coach’ so that these are consistent with the new strategic direc¬tions Supporting this intention are the HRM strategies designed to deliver it. So before we start our examination of how HRM strategies, policies and practices can help to translate the organisation’s vision into behaviours that deliver desired changes in the workplace, it is important to explore who carries the responsibility for the various aspects of employing human resource management as change levers at various levels in the organisation.

HRM roles
Much of the HR functions role in organisational change is in creating alignment, by developing HR strategies, policies and practices that support the process by which the organisation adapts to its environment and meets its objectives. However, the practice of human resource management is no longer ‘owned’ by the human resource function nor should it be. Increasingly, as HRM takes on a more strategic focus and central place in organisational change, accountability for adding value through people is being devolved throughout the organisation. This has required a redefinition and sharing of the HRM roles and activities by employees, line managers, senior executives and human resource professionals — by helping to plan for, design and implement initiatives that communicate, select, teach, coach, measure and reward the behaviour that is expected, and makes a major contribution to guiding the organisation and its members into a new shape and new ways of behaving.35
A number of writers have attempted to classify the various HRM roles and activities, and argue for a new set of HR competencies.36 Ulrich suggests that there are four key human resource roles and competency sets that add value in an increasingly complex environment. These four roles are described as strategic partner, administrative expert, employee champion, and change agent.37 The human resource roles pro¬posed by Ulrich also have significant overlap with those proposed by Dunphy and Stace'38 which require competency in human resource strategy, systems, line accountability and change consultancy, further research found evidence of two additional competency domains — culture management and personal credibility - and argues strongly for one other — strategic performance management.39 In recent research, using the resourcebased perspective, Lengnick - Hall and Lengnick Hall state that HR needs to move away from its traditional operational and bureaucratic focus towards the strategic imperatives of building capability, expanding boundaries and managing new roles. They propose four roles that are appropriate for HR management in the knowledge economy: (1) human capital steward, (2) knowledge facilitator, (3) relationship builder, and (4) rapid deployment specialist.401 While none of these categories is discrete (for example, significant overlap exists between the strategic and the change activities),
Inch s roles provide useful frameworks, because the responsibility for HRM and various aspects of change management at both a strategic and operational level is embedded across these roles, and employees, line management, human resource pro¬fessionals and senior management have involvement in various aspects.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทำงานมีประสิทธิภาพสูงวิธีอื่นเพื่อเปลี่ยนแปลง organisational ที่บันทึกร่วมกันระหว่างกลยุทธ์ organ¬isational และระบบ HRM ระบบงานมีประสิทธิภาพสูงได้ ตามที่ระบุไว้ในบทก่อนหน้านี้ มีนิยามไม่ชัดเจนหนึ่งของมุมมองนี้ มันก่อตั้งตามมุมมองใช้ทรัพยากร เป็นวิธีปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับสุด และมีจำนวนมากทับซ้อนกับการปฏิบัติของการจัดการความมุ่งมั่นสูง ' 31 และความมุ่งมั่นสูงแนว ' 32 ประสิทธิภาพสูงทำงานเป็นคำอธิบายทั่วไปของของ system¬wide ปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรทั้งนี้ บางลักษณะมี:• flatter องค์กรโครงสร้าง มีครอบคลุมความกว้างของตัวควบคุมที่ส่งเสริมอิสระ อำนาจ และการมอบหมายความรับผิดชอบบุคคลและทีม•ออกแบบงานที่เกี่ยวข้องกับ multiskilling, optimising ของระบบทางเทคนิค pro¬cesses งานที่โต้ตอบสูงสุดและความยืดหยุ่นระหว่างทีม และพนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนการเปลี่ยนแปลงในอุปกรณ์ทำงานหรือการออกแบบ•ขนาดกว้างใช้ทีมงานกึ่งอิสระ หรือมีการจัดการตนเอง มีวัตถุประสงค์ของการพัฒนาคุณภาพและศักยภาพในการแข่งขัน•ครอบคลุมพนักงานสรรหาและการเลือกวิธี•ใช้การฝึกอบรมและพัฒนา•พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการเลือก•ระบบการจัดการประสิทธิภาพ•รางวัล ใช้ทักษะ หรือความรู้ระบบ ค่าจ้างสำหรับประสิทธิภาพการทำงานและการใช้กำไร หรือกำไรระบบเชื่อมโยงการ organisational goals.33 ว่ากระบวนทัศน์ HRM หมายถึง ความตั้งใจความคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลงจะมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละบุคคลอย่างเช่นคือ เปลี่ยนวิธี organ¬isational สมาชิกคิด ทำงาน โต้ตอบ สื่อสาร การตัดสินใจ รางวัล จอภาพ สรรเสริญ และโค้ช ' ที่เหล่านี้จะสอดคล้องกับใหม่ direc¬tions กลยุทธ์ที่สนับสนุนความตั้งใจนี้กลยุทธ์ HRM ออกแบบการนำ ดังนั้น ก่อนที่เราเริ่มตรวจสอบของการ HRM กลยุทธ์ นโยบาย และการปฏิบัติสามารถช่วยในการแปลวิสัยทัศน์ขององค์การเป็นพฤติกรรมที่ต้องการเปลี่ยนแปลงในทำงาน สิ่งสำคัญคือต้องสำรวจที่ดำเนินความรับผิดชอบในด้านต่าง ๆ ของการใช้การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกลไกในระดับต่าง ๆ ในองค์กรเปลี่ยนแปลงบทบาทของ HRMของบทบาทหน้าที่ HR ใน organisational เปลี่ยนเป็นสร้างตำแหน่ง การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์กลยุทธ์ นโยบาย และปฏิบัติที่สนับสนุนกระบวนการที่ปรับสิ่งแวดล้อมขององค์กร และตรงตามวัตถุประสงค์ อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติการจัดการทรัพยากรมนุษย์ไม่ 'เป็น' ฟังก์ชันทรัพยากรมนุษย์ ไม่ควรจะ มากขึ้น เป็น HRM จะเพิ่มกลยุทธ์โฟกัสและตำแหน่งเปลี่ยนแปลง organisational ความรับผิดชอบสำหรับการเพิ่มค่าผ่านทางคนเป็นการ devolved ทั่วทั้งองค์กร นี้ต้องเป็น redefinition และร่วมของบทบาท HRM และกิจกรรมพนักงาน รายการผู้จัดการ ผู้บริหารระดับสูง และผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ — ด้วยการช่วยวางแผน ออกแบบ และดำเนินการริเริ่มที่ติดต่อสื่อสาร เลือก สอน อบรม วัด และรางวัลพฤติกรรมที่คาดว่า และทำให้ส่วนสำคัญเพื่อแนะนำองค์กรและสมาชิกในรูปร่างใหม่และวิธีใหม่ในการ behaving.35จำนวนนักเขียนได้พยายามจัดประเภท HRM บทบาทและกิจกรรมต่าง ๆ และโต้เถียงกับชุดใหม่ของ HR competencies.36 Ulrich แนะนำว่า มีสี่คีย์ทรัพยากรบุคคลบทบาทและสมรรถนะชุดที่เพิ่มค่าในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนมากขึ้น บทบาทเหล่านี้สี่ไว้เป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ผู้เชี่ยวชาญดูแล แชมป์พนักงาน เปลี่ยน agent.37 pro¬posed บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ โดย Ulrich มีเหลื่อมกันอย่างมีนัยสำคัญกับการนำเสนอ โดย Dunphy และ Stace'38 ซึ่งต้องใช้ความสามารถในกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ ระบบ สายความรับผิดชอบ และเปลี่ยนแปลงให้คำปรึกษา วิจัยพบหลักฐานของสองความสามารถเพิ่มเติมโดเมนเพิ่มเติม — การจัดการวัฒนธรรมและความน่าเชื่อถือส่วนบุคคล - จนอย่างยิ่งสำหรับหนึ่งอื่น ๆ — management.39 ประสิทธิภาพของกลยุทธ์ในการวิจัยล่าสุด ใช้มุมมอง resourcebased, Lengnick - ฮอลล์และ Lengnick ฮอลล์รัฐว่า HR ต้องย้ายจากโฟกัสที่ปฏิบัติงาน และราชการของดั้งเดิมต่อ imperatives ยุทธศาสตร์สร้างความสามารถ การขยายขอบเขต และการจัดการบทบาทใหม่ พวกเขาเสนอ 4 บทบาทที่เหมาะสมสำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคลในระบบเศรษฐกิจความรู้: steward (1) มนุษย์ทุน สัมภาษณ์ (2) ความรู้ สร้างความสัมพันธ์ (3) และ specialist.401 ใช้งาน (4) อย่างรวดเร็วในขณะที่ไม่มีประเภทเหล่านี้จะแยกกัน (ตัวอย่าง ทับซ้อนสำคัญอยู่ที่กลยุทธ์และกิจกรรมการเปลี่ยนแปลง),นิ้ว s บทบาทให้ประโยชน์กรอบ เนื่องจากความรับผิดชอบสำหรับ HRM และแง่มุมต่าง ๆ ของการจัดการการเปลี่ยนแปลงทั้งกลยุทธ์ และการดำเนินงานในระดับที่ถูกฝังเหล่านี้บทบาท และพนักงาน รายการ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ pro¬fessionals กรรมการ และผู้บริหารได้มีส่วนร่วมในด้านต่าง ๆ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ที่มีประสิทธิภาพสูงระบบการทำงาน
วิธีการที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กรอื่นที่บูรณาการระหว่างบันทึกorgan¬isationalกลยุทธ์และระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพสูงระบบการทำงาน ดังที่ระบุไว้ในบทก่อนหน้านี้ไม่มีใครนิยามที่ชัดเจนของมุมมองนี้ มันถูกก่อตั้งขึ้นเมื่อมุมมองทรัพยากรตามที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติที่ดีที่สุดและมีความคาบเกี่ยวกับการปฏิบัติของ management'31 ความมุ่งมั่นสูงและความมุ่งมั่นสูง practices'32 ประสิทธิภาพสูงระบบการทำงานที่เป็นคำอธิบายทั่วไปของชุดบูรณาการของ การปฏิบัติsystem¬wideเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั้งองค์กร บางส่วนของคุณสมบัติหลักคือ
•โครงสร้างองค์กรประจบกับช่วงกว้างของการควบคุมการส่งเสริมการเพิ่มขีดความสามารถเป็นอิสระและเป็นตัวแทนของความรับผิดชอบต่อบุคคลและทีมงาน
•การออกแบบงานที่เกี่ยวข้องกับการ multiskilling, การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบทางเทคนิคpro¬cessesการทำงานที่ส่งเสริมให้เกิดการทำงานร่วมกันสูงสุด และมีความยืดหยุ่นในหมู่สมาชิกของทีมและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการเปลี่ยนแปลงการวางแผนในการทำงานของอุปกรณ์หรือการออกแบบ
การใช้งาน•ขนาดกว้างของทีมกึ่งอิสระหรือจัดการด้วยตนเองโดยมีวัตถุประสงค์ของการปรับปรุงคุณภาพและการแข่งขัน
•การรับสมัครพนักงานที่ครอบคลุมและขั้นตอนการเลือก
•การใช้งานที่กว้างขวางของ การฝึกอบรมและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
•การมีส่วนร่วมของพนักงานในการคัดเลือก
•ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน
•ทักษะหรือความรู้ตามระบบผลตอบแทนที่มีการจ่ายเงินให้มีประสิทธิภาพและผลกำไรหรือระบบได้รับร่วมกันเชื่อมโยงกับ goals.33 องค์กร
โดยไม่คำนึงถึงกระบวนทัศน์การบริหารทรัพยากรมนุษย์นำมาใช้ ความตั้งใจที่จะเปลี่ยนแปลงความคิดริเริ่มที่จะมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของบุคคลในทางใดทางหนึ่ง - นั่นคือการปรับเปลี่ยนวิธีคิดorgan¬isationalสมาชิกประพฤติโต้ตอบสื่อสารการตัดสินใจรางวัลตรวจสอบการสรรเสริญและโค้ช 'เพื่อให้เหล่านี้ จะสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ใหม่direc¬tionsสนับสนุนความตั้งใจนี้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ออกแบบมาเพื่อส่งมอบให้ ดังนั้นก่อนที่เราจะเริ่มต้นการตรวจสอบของเราว่ากลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์นโยบายและการปฏิบัติที่สามารถช่วยในการแปลวิสัยทัศน์ขององค์กรที่เข้ามาในพฤติกรรมที่ส่งมอบการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการในการทำงานเป็นสิ่งสำคัญในการสำรวจที่ดำเนินการรับผิดชอบในการด้านต่างๆของการจ้างงานการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เปลี่ยนคันในระดับต่าง ๆ ในองค์กร. บทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์มากของฟังก์ชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีบทบาทในการเปลี่ยนแปลงองค์กรในการสร้างการจัดตำแหน่งโดยการพัฒนากลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล, นโยบายและการปฏิบัติที่สนับสนุนกระบวนการที่องค์กรปรับให้เหมาะกับสภาพแวดล้อมและเป็นไปตามวัตถุประสงค์ แต่การปฏิบัติของการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะไม่ 'เจ้าของ' โดยฟังก์ชันทรัพยากรมนุษย์ไม่ควรจะเป็น เพิ่มมากขึ้นในขณะที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะใช้เวลาในการให้ความสำคัญเชิงกลยุทธ์มากขึ้นและสถานที่กลางในการเปลี่ยนแปลงองค์กรความรับผิดชอบสำหรับการเพิ่มมูลค่าผ่านคนจะถูกตกทอดทั่วทั้งองค์กร ซึ่งจำเป็นต้องมีนิยามใหม่และการแบ่งปันในบทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมโดยพนักงาน, ผู้จัดการสายงานผู้บริหารระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ - โดยช่วยในการวางแผนสำหรับการออกแบบและการใช้ความคิดริเริ่มที่สื่อสารเลือกสอนโค้ชวัดพฤติกรรมและให้รางวัล ที่คาดหวังและทำให้ผลงานที่สำคัญในการชี้นำองค์กรและสมาชิกเป็นรูปทรงใหม่และวิธีการใหม่ของ behaving.35 จำนวนของนักเขียนที่มีความพยายามที่จะแยกบทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมต่างๆและเถียงชุดใหม่ของการบริหารทรัพยากรบุคคล competencies.36 อูลแสดงให้เห็นว่ามีสี่บทบาทที่สำคัญในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และชุดความสามารถที่เพิ่มมูลค่าในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนมากขึ้น สี่เหล่านี้จะมีการอธิบายบทบาทเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารแชมป์ของพนักงานและการเปลี่ยนแปลง agent.37 บทบาททรัพยากรมนุษย์pro¬posedโดยอูลยังมีการทับซ้อนกันอย่างมีนัยสำคัญกับผู้ที่เสนอโดย Dunphy และ Stace'38 ซึ่งต้องใช้ความสามารถในการใช้กลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ ระบบสายความรับผิดชอบและให้คำปรึกษาการเปลี่ยนแปลงการวิจัยต่อไปพบหลักฐานของทั้งสองโดเมนความสามารถที่เพิ่มขึ้น - การจัดการวัฒนธรรมและความน่าเชื่อถือส่วนบุคคล - และระบุอย่างยิ่งสำหรับคนอื่น ๆ - ผลการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ management.39 ในงานวิจัยที่ผ่านมาโดยใช้มุมมอง resourcebased, Lengnick - ฮอลล์และ Lengnick ฮอลล์รัฐที่ HR ต้องการที่จะย้ายออกไปจากการมุ่งเน้นการดำเนินงานและระบบราชการแบบดั้งเดิมที่มีต่อการตอบสนองความต้องการเชิงกลยุทธ์ของความสามารถในการสร้างการขยายขอบเขตและการจัดการบทบาทใหม่ พวกเขาเสนอสี่บทบาทที่เหมาะสมสำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคลในเศรษฐกิจฐานความรู้ (1) สจ๊วตทุนมนุษย์ (2) อำนวยความสะดวกความรู้ (3) การสร้างความสัมพันธ์และ (4) ใช้งานอย่างรวดเร็วในขณะที่ไม่มี specialist.401 ประเภทเหล่านี้เป็นที่ไม่ต่อเนื่อง (ตัวอย่างเช่นที่ทับซ้อนกันอย่างมีนัยสำคัญอยู่ระหว่างเชิงกลยุทธ์และกิจกรรมการเปลี่ยนแปลง) นิ้วบทบาทให้กรอบที่มีประโยชน์เพราะความรับผิดชอบในการบริหารทรัพยากรมนุษย์และด้านต่างๆของการจัดการการเปลี่ยนแปลงทั้งในระดับยุทธศาสตร์และการดำเนินงานจะถูกฝังอยู่ทั่วบทบาทเหล่านี้และพนักงาน การจัดการสายpro¬fessionalsทรัพยากรมนุษย์และผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในด้านต่างๆ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ระบบการทำงานสูง
วิธีอื่นที่จะเปลี่ยนองค์กรที่บันทึกการบูรณาการระหว่างอวัยวะ¬ isational กลยุทธ์และระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นระบบงานที่มีประสิทธิภาพสูง . ดังที่กล่าวไว้ในบทก่อนหน้านี้ ไม่มีคำนิยามที่ชัดเจนของมุมมองนี้ มันมีการก่อตั้งขึ้นเมื่อดูจากแหล่ง สัมพันธ์กับแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศและมีการคาบเกี่ยวกันมากกับการปฏิบัติต่อ '31 สูงการจัดการและการปฏิบัติ '32 ความมุ่งมั่นสูงประสิทธิภาพสูงระบบการทำงานที่เป็นลักษณะทั่วไปของชุดรวมของระบบ¬หลากหลายวิธีปฏิบัติเพื่อบรรลุองค์กรหลากหลายเป้าหมาย บางส่วนของคุณสมบัติหลัก :
- เลียแข้งเลียขา โครงสร้างองค์กร มีช่วงกว้างของการควบคุมให้ปกครองตนเองการเสริมสร้างพลังอำนาจในงานและการมอบหมายความรับผิดชอบให้บุคคลและทีมงาน
- งานที่เกี่ยวข้องกับ multiskilling , ซของระบบทางเทคนิค งานโปร¬ cesses ส่งเสริมปฏิสัมพันธ์สูงสุดและความยืดหยุ่นของสมาชิกในทีมและพนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนการเปลี่ยนแปลงอุปกรณ์ หรือการออกแบบใช้งานขนาดกว้าง
- กึ่งอิสระหรือจัดการด้วยทีมโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงคุณภาพและการแข่งขัน
-
ครอบคลุมพนักงานสรรหาและคัดเลือก - ขั้นตอนการใช้ที่กว้างขวางของการฝึกอบรมและการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของการมีส่วนร่วมในการเลือกกระบวนการ
-

- - ระบบการจัดการการปฏิบัติตามทักษะหรือความรู้รางวัลระบบกับจ่ายสำหรับการทำงานและกำไร - หรือเข้าระบบแลกเปลี่ยนเชื่อมโยงกับองค์กร goals.33
โดยไม่คำนึงถึงหรือกระบวนทัศน์ บุญธรรม ความตั้งใจของการเปลี่ยนแปลงความคิดริเริ่มจะมีผลต่อประสิทธิภาพของบุคคลในบางวิธีนั้นคือ การเปลี่ยนวิธีคิด isational อวัยวะ¬สมาชิกปฏิบัติ โต้ตอบ สื่อสาร การตัดสินใจ , รางวัล จอภาพสรรเสริญและโค้ช ' เพื่อที่เหล่านี้สอดคล้องกับทิศทางเชิงกลยุทธ์ใหม่¬ tions สนับสนุนความตั้งใจนี้คือการบริหารกลยุทธ์ที่ออกแบบมาเพื่อให้มัน ดังนั้น ก่อนที่เราจะเริ่มการสอบของเราวิธีกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล นโยบาย และแนวทางปฏิบัติที่สามารถช่วยในการแปลวิสัยทัศน์ขององค์กรในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่ส่งที่ต้องการในสถานที่ทำงานมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะสำรวจคนที่แบกความรับผิดชอบในด้านต่างๆของการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นคันโยกที่เปลี่ยนในระดับต่างๆในองค์กร บทบาท


หรือมากของการทำงาน HR ในองค์กรในการเปลี่ยนบทบาทใหม่ โดยการพัฒนากลยุทธ์ HRนโยบายและการปฏิบัติที่สนับสนุนกระบวนการที่องค์กรได้ปรับสภาพแวดล้อม และสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ อย่างไรก็ตาม แนวปฏิบัติของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ไม่มี ' เจ้าของ ' โดยฟังก์ชั่นทรัพยากรบุคคลไม่ควรเป็น ซึ่งเป็นวิธีที่จะใช้ในโฟกัสกลยุทธ์มากขึ้น และเป็นศูนย์กลางในการเปลี่ยนองค์ความรับผิดชอบสำหรับการเพิ่มค่าผ่านทางคนที่ถูกละทิ้งทั่วทั้งองค์กร นี้ได้ต้องมีการนิยามความหมายใหม่และการแบ่งปันของการวิจัยบทบาทและกิจกรรมของพนักงาน ผู้จัดการ บรรทัด ผู้บริหารระดับสูง และผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ โดยช่วยวางแผน ออกแบบ และใช้ความคิดริเริ่มที่สื่อสาร , เลือก , สอน , รถโค้ช ,วัด และให้รางวัลแก่พฤติกรรมที่คาดหวัง และทำให้ผลงานสาขาเพื่อแนะนำองค์กรและสมาชิกในรูปร่างใหม่และวิธีการใหม่ของการทำ 35
จำนวนของนักเขียนได้พยายามแยกต่าง ๆหรือบทบาทและกิจกรรม และโต้เถียงสำหรับชุดใหม่ของสมรรถนะ HR36 ริช แสดงให้เห็นว่ามี 4 หลัก ทรัพยากรมนุษย์ บทบาทและชุดความสามารถที่เพิ่มค่าในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนมากขึ้น สี่เหล่านี้เป็นบทบาทที่อธิบายเป็นพันธมิตรผู้เชี่ยวชาญการบริหารเชิงกลยุทธ์ แชมป์ พนักงาน และตัวแทนการเปลี่ยนแปลง37 ทรัพยากรมนุษย์ บทบาท โปร¬ posed โดย Ulrich ยังมีความทับซ้อนกับที่เสนอโดยดันฟี่ และ สเตซี่ '38 ซึ่งต้องมีสมรรถนะในกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ระบบความรับผิดชอบบรรทัดและเปลี่ยนด้านการวิจัยยังพบหลักฐานของทั้งสองโดเมน - สมรรถนะเพิ่มเติมวัฒนธรรมการจัดการและเงินส่วนตัว และโต้แย้งอย่างมากหนึ่งอื่น ๆ - management.39 ประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์ในการใช้ resourcebased , มุมมอง ,lengnick - Hall และ lengnick ห้องโถงรัฐที่ HR ต้องย้ายออกไปจากแบบดั้งเดิมและการปฏิบัติราชการต่อความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นเสริมสร้างขีดความสามารถ ขยายขอบเขต และการจัดการบทบาทใหม่ พวกเขาเสนอ 4 บทบาทที่เหมาะสมสำหรับการจัดการ HR ในเศรษฐกิจความรู้ ได้แก่ ( 1 ) ผู้ดูแลทุนมนุษย์ ( 1 ) ผู้ประสานงานความรู้ ( 3 ) การสร้างสัมพันธภาพและ ( 4 ) การใช้งานอย่างรวดเร็ว specialist.401 ในขณะที่ไม่มีหมวดหมู่เหล่านี้จะไม่ต่อเนื่อง ( เช่น ความทับซ้อนกันระหว่างยุทธศาสตร์และกิจกรรมการเปลี่ยนแปลง ) ,
นิ้วบทบาทให้กรอบที่มีประโยชน์ เพราะรับผิดชอบงาน HRM และแง่มุมต่างๆ ของการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ทั้งยุทธศาสตร์และปฏิบัติการในระดับฝังอยู่ในบทบาทเหล่านี้ และพนักงาน การจัดการสายทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพ¬ fessionals และผู้บริหารระดับสูงมีส่วนเกี่ยวข้องในด้านต่าง ๆ .