level; affiliate level; and individ

level; affiliate level; and individual employee groups. At each level different independent variables are
. considered to influence the IHRM policies and practice design. In their contingency model they asked
"why should firms want to export their HRM system in the first place?" Their work therefore has relevance
to the second of our core questions: should a firm's strategy help decide their HR processes in
other cultures? They explained the circumstances under which strategic HR capabilities are considered
to be generalizable and capable of transmission or diffusion from the parent organization to affiliates.
They argue that different levels of integration and responsiveness within an MNC's IHRM policies
and practices are affected by an overall "strategic international HRM (SIHRM) system orientation"
and the degree of similarity of affiliates' HRM systems to the parent company's HRM system at the
corporate level as well as at an affiliate level (p. 717, see also Rosenzweig & Nohria, 1994; Hannon,
Huang, & Jaw, 1995; Lu & Bjorkman, 1997). Two factors shape an organization's SIHRM orientation:
whether the parent company actually has a global (as opposed to multidomestic) strategy; and top
management believe that the HRM capability of the organization is a source of strategic advantage.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ระดับ เชื่อมโยงระดับ และกลุ่มพนักงานแต่ละคน มีตัวแปรอิสระแตกต่างกันของแต่ละระดับ. ถือว่ามีผลต่อการออกแบบนโยบายและปฏิบัติ IHRM ในรูปแบบของฉุกเฉิน พวกเขาถาม"ทำไมควรบริษัทต้องการส่งออกของระบบ HRM แรก" ทำงานดังนั้นจึงมีความเกี่ยวข้องที่สองของคำถามหลักของเรา: ควรกลยุทธ์ของบริษัทที่ช่วยให้กระบวนการของ HR ในการตัดสินใจวัฒนธรรมอื่น ๆ พวกเขาอธิบายสถานการณ์ซึ่งถือเป็นความสามารถเชิงกลยุทธ์ HRมี generalizable และความสามารถในการส่งหรือการแพร่จากองค์กรหลักให้บริษัทในเครือพวกเขาโต้แย้งแตกต่างกันที่ระดับของการรวมและการตอบสนองภายในนโยบาย MNC IHRMและปฏิบัติการโดยรวม "กลยุทธ์นานาชาติ HRM (SIHRM) ระบบแนว"และระดับของความคล้ายระบบ HRM ของบริษัทในเครือของบริษัทระบบ HRM ที่จะระดับเช่นกันตามที่เป็นพันธมิตรระดับองค์กร (p. 717 ดู Rosenzweig & Nohria, 1994 Hannonฮวง และขากรรไกร 1995 ลูและ Bjorkman, 1997) สองปัจจัยแนว SIHRM ขององค์กร:ว่าบริษัทแม่จะมีกลยุทธ์ระดับโลก (ตรงข้ามกับ multidomestic) และด้านบนจัดการเชื่อว่า HRM ความสามารถขององค์กรที่เป็นแหล่งของความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ระดับ; ระดับพันธมิตร; และกลุ่มพนักงานแต่ละ ในแต่ละระดับตัวแปรอิสระที่แตกต่างกันอยู่
ถือว่ามีอิทธิพลต่อนโยบาย IHRM และการออกแบบการปฏิบัติ ในรูปแบบฉุกเฉินของพวกเขาพวกเขาถาม
ว่า "ทำไม บริษัท ควรต้องการที่จะส่งออกระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขาในครั้งแรกได้อย่างไร" งานของพวกเขาจึงมีความเกี่ยวข้อง
ที่สองคำถามหลักของเรา: กลยุทธ์ของ บริษัท ที่จะช่วยให้ตัดสินใจกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของพวกเขาใน
วัฒนธรรมอื่น ๆ ? พวกเขาอธิบายสถานการณ์ภายใต้ยุทธศาสตร์ความสามารถในการบริหารทรัพยากรบุคคลได้รับการพิจารณา
ให้เป็น generalizable และมีความสามารถในการส่งหรือการแพร่กระจายจากองค์กรปกครองกับ บริษัท ในเครือ.
พวกเขายืนยันว่าระดับที่แตกต่างของการรวมกลุ่มและการตอบสนองภายในนโยบาย IHRM MNC ของ
และการปฏิบัติที่ได้รับผลกระทบโดยรวม "ยุทธศาสตร์ ระหว่างประเทศการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (SIHRM) ระบบการวางแนวทาง "
และระดับของความคล้ายคลึงกันของ บริษัท ในเครือของระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ บริษัท แม่ที่
. ระดับองค์กรเช่นเดียวกับในระดับพันธมิตร (พี 717 เห็น Rosenzweig และ Nohria 1994; Hannon,
หวางและขากรรไกร, 1995; Lu และ Bjorkman, 1997) สองปัจจัยรูปร่าง SIHRM การวางแนวทางขององค์กร:
ไม่ว่าจะเป็น บริษัท แม่จริงมีทั่วโลก (เมื่อเทียบกับ multidomestic) กลยุทธ์; และด้านบน
จัดการเชื่อว่าความสามารถในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรที่เป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ระดับ , ระดับพันธมิตร และกลุ่มพนักงานบุคคล ในแต่ละระดับที่แตกต่างกันตัวแปรอิสระเป็น

ถือว่ามีอิทธิพลต่อ ihrm นโยบายและปฏิบัติการออกแบบ . ในแบบจำลองที่พวกเขาถาม
" ทำไม บริษัท ต้องการที่จะส่งออกหรือระบบของพวกเขาในสถานที่แรก ? งานของพวกเขาจึงมีความเกี่ยวข้อง
ไปที่สองคำถามหลักของเรา :ควร บริษัท กลยุทธ์ช่วยให้ตัดสินใจว่า ทรัพยากรในกระบวนการ
วัฒนธรรมอื่น ๆ ? พวกเขาอธิบายว่า ภายใต้สถานการณ์ ซึ่งความสามารถ HR เชิงกลยุทธ์ถือว่า
เป็น generalizable และความสามารถในการส่งหรือแพร่จากผู้ปกครอง องค์กร บริษัท ในเครือ
โต้เถียงว่า ระดับของการรวมและการตอบสนองภายในของ ihrm นโยบาย
MNCและการปฏิบัติที่ได้รับผลกระทบโดยรวม " การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศ ( sihrm ) การวางระบบ "
และระดับความคล้ายคลึงกันของ บริษัท ในเครือ ' การบริหารระบบจากบริษัทแม่หรือระบบที่
ระดับองค์กร ตลอดจนในระดับพันธมิตร ( หน้า 717 , เห็นโรเซนส์ไวก์& nohria , 1994 ; Hannon
, หวง &ขากรรไกร , 1995 ; ลู่& บียอร์กแมน , 1997 ) สองปัจจัยรูปร่างทิศทางองค์กร :
sihrmว่าบริษัทแม่จริง ๆ ได้ทั่วโลก ( เป็นนอกคอก multidomestic ) กลยุทธ์ และการจัดการด้านบน
เชื่อว่าการบริหารความสามารถขององค์กรเป็นแหล่งของความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์