In its traditional form, authority

In its traditional form, authority is legitimized by status, not necessarily by
competence. This type of authority still prevails today in countless organizations - in
particular in small family organizations ruled by the patriarch and in large organizations
strongly affected by the charisma of the founder - but it is increasingly questioned by
the convergence of multiple developments observed in economy and society.
In knowledge-intensive organizations, the hierarchy is based on proven competence,
since the knowledge worker has extreme difficulty in accepting any source of authority
other than knowledge itself. This hierarchy is also extremely flexible: authority is
transferred to the one, or ones, whose skills and capability offer better conditions for
leadership.
The open structure of these organizations, their geographic dispersion and cultural
diversity, as well as the informal nature of the relationship of many of the participants
in knowledge production - service providers, members of practice communities, and
even clients - makes the projection of authority through traditional means of coercion
and punitive measures extremely difficult. Therefore, collaborative networks tend to be
extremely egalitarian and usually function satisfactorily with a merely functional
division of responsibility and minimal formally assigned coordination.
The younger generation, in turn, places great importance on the ethical dimension of
authority whose legitimacy will depend not only on the characteristics of the person it is
assigned to, - skills, relational ability, etc. - but mainly on the good will of his/her
intentions. This requirement has been intensifying, naturally, in the sequence of the
revelation of successive scandals, frauds, and other less dignifying episodes which,
along the last decade, have destroyed the reputation of formerly highly regarded
leaders.
All these processes have been fuelled by the increasing ubiquity of the Anglo-Saxon
management model which encourages a more open and informal type of relationship
between management and other employees. This model, however, derives from a
cultural standard of equality and regard for individual responsibility and has met with
implementation challenges in more "collectivist" cultures where there is greater
"distance from power" (Hofstede, 1991).
In summary, there is a growing rejection toward externally imposed authority in favour
of authority accepted in function of the leader's characteristics and intentions: his/her

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในรูปแบบดั้งเดิม หน่วยเป็น legitimized ตามสถานะ ไม่จำเป็นโดยความสามารถ อำนาจชนิดนี้ยังคงแสดงวันนี้ในองค์กรนับไม่ถ้วน - ในโดยเฉพาะ ในองค์กรครอบครัวเล็ก ๆ ที่ปกครอง โดยพระ และองค์กรขนาดใหญ่ขอได้รับผลกระทบ โดยคาริสม่าของผู้ก่อตั้ง - แต่ขึ้นได้สอบสวนโดยการบรรจบกันของการพัฒนาหลายในเศรษฐกิจและสังคมในการเร่งรัดความรู้องค์กร ลำดับชั้นขึ้นอยู่กับความสามารถพิสูจน์เนื่องจากผู้ปฏิบัติงานรู้ได้ยากมากในการยอมรับมีแหล่งที่มาของอำนาจอื่น ๆ กว่ารู้เอง ชั้นนี้เป็นอย่างยิ่ง: เป็นหน่วยงานโอนย้ายไป คน มีทักษะและความสามารถในการนำเสนอเงื่อนไขที่ดีกว่าสำหรับเป็นผู้นำเปิดโครงสร้างขององค์กรเหล่านี้ การกระจายตัวทางภูมิศาสตร์ และวัฒนธรรมความหลากหลาย เป็นธรรมชาติเป็นความสัมพันธ์ของผู้เข้าร่วมมากมายในการผลิตความรู้ - บริการ สมาชิกของชุมชนการปฏิบัติ และแม้ลูกค้า - ช่วยให้การคาดการณ์ของหน่วยงานโดยวิธีแบบแกมบังคับและมาตรการลงโทษที่ยากมาก ดังนั้น เครือข่ายความร่วมมือมักจะ เป็นegalitarian มาก และมักจะทำงานผ่าน มีหน้าที่เพียงความรับผิดชอบ และน้อยที่สุดกำหนดให้ประสานงานอย่างเป็นกิจจะลักษณะรุ่นอายุ สถานสำคัญยิ่งในมิติของจริยธรรมจะอำนาจชอบธรรมที่จะไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับลักษณะของบุคคลมันเป็นกำหนด, - ทักษะ ความสัมพันธ์ ฯลฯ - แต่ส่วนใหญ่ ในน้ำใจของเขา/เธอความตั้งใจ ความต้องการนี้มีการทวีความรุนแรง ธรรมชาติ ในลำดับของการเปิดเผยต่อเนื่อง scandals หลอกลวง ตลาด และอื่น ๆ น้อยกว่า dignifying ตอนที่ตลอดทศวรรษที่ผ่านมา ได้ทำลายชื่อเสียงของเดิมสูงผู้นำกระบวนการเหล่านี้ทั้งหมดได้ถูกเติมพลัง ด้วย ubiquity เพิ่มของแองโกล-แซ็กซอนจำลองการจัดการที่สนับสนุนให้เปิดมากขึ้น และเป็นชนิดของความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงานอื่น ๆ รุ่นนี้ อย่างไร ตามมาจากการความเท่าเทียมกันและในความรับผิดชอบแต่ละมาตรฐานทางวัฒนธรรม และได้พบกับงานท้าทายในวัฒนธรรม "collectivist" เพิ่มเติมมีมากขึ้น"ระยะห่างจากไฟฟ้า" (อย่างไร Hofstede, 1991)สรุป มีการปฏิเสธการเติบโตไปยังหน่วยงานภายนอกตามในโปรดปรานของหน่วยงานที่ยอมรับในหน้าที่ของลักษณะและความตั้งใจของผู้นำ: เขา/เธอ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในรูปแบบดั้งเดิมอำนาจเป็น legitimized โดยสถานะโดยไม่จำเป็นต้องมี
ความสามารถ ประเภทของผู้มีอำนาจนี้ในวันนี้ยังคงพัดในองค์กรที่นับไม่ถ้วนที่ -
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรครอบครัวเล็ก ๆ ที่ปกครองโดยพระสังฆราชและในองค์กรขนาดใหญ่ที่
ได้รับผลกระทบอย่างมากจากความสามารถพิเศษของผู้ก่อตั้ง - แต่มันถามมากขึ้นโดย
การรวมกันของการพัฒนาหลายข้อสังเกตในทางเศรษฐกิจและสังคม .
ในองค์กรความรู้มากลำดับชั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการพิสูจน์
ตั้งแต่คนงานความรู้มีความยากลำบากมากในการยอมรับแหล่งที่มาของอำนาจ
อื่นนอกเหนือจากความรู้ของตัวเอง ลำดับชั้นนี้ยังมีความยืดหยุ่นมาก: ผู้มีอำนาจจะ
โอนไปยังหนึ่งหรือคนที่มีทักษะและความสามารถในการเสนอเงื่อนไขที่ดีกว่าสำหรับ
การเป็นผู้นำ.
เปิดโครงสร้างขององค์กรเหล่านี้กระจายทางภูมิศาสตร์และวัฒนธรรมที่
หลากหลายเช่นเดียวกับธรรมชาติของความสัมพันธ์ทางการ หลายของผู้เข้าร่วม
ในการผลิตความรู้ - ผู้ให้บริการสมาชิกของชุมชนการปฏิบัติและ
แม้กระทั่งลูกค้า - ทำให้การประมาณการของผู้มีอำนาจด้วยวิธีการแบบดั้งเดิมของการข่มขู่
และมาตรการลงโทษที่ยากมาก ดังนั้นเครือข่ายการทำงานร่วมกันมีแนวโน้มที่จะ
คุ้มมากและมักจะทำงานที่น่าพอใจกับการทำงานเพียง
ส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายและที่น้อยที่สุดอย่างเป็นทางการประสานงาน.
รุ่นน้องในการเปิดสถานที่ให้ความสำคัญกับมิติทางจริยธรรมของ
ผู้มีอำนาจที่มีความถูกต้องจะขึ้นไม่เพียง แต่ใน ลักษณะของคนที่มันจะ
ได้รับมอบหมายให้ - ทักษะความสามารถเชิงสัมพันธ์ ฯลฯ - แต่ส่วนใหญ่จะดีของของเขา / เธอ
ตั้งใจ ความต้องการนี้ได้รับการทวีความรุนแรงตามธรรมชาติในลำดับของ
การเปิดเผยของเรื่องอื้อฉาวเนื่องทุจริตและตอนภูมิฐานน้อยอื่นที่
พร้อมทศวรรษที่ผ่านมาได้ทำลายชื่อเสียงของเดิมได้รับการยกย่องอย่างสูง
ผู้นำ.
กระบวนการทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการผลักดันจาก การแพร่หลายเพิ่มขึ้นของแองโกลแซกซอน
รูปแบบการจัดการที่เอื้อให้เกิดชนิดเปิดกว้างมากขึ้นและเป็นกันเองของความสัมพันธ์
ระหว่างผู้บริหารและพนักงานคนอื่น ๆ รุ่นนี้ แต่มาจาก
มาตรฐานทางวัฒนธรรมของความเสมอภาคและคำนึงถึงความรับผิดชอบของแต่ละบุคคลและได้พบกับ
ความท้าทายในการดำเนินงานใน "ฝ่ายซ้าย" วัฒนธรรมที่มีมากขึ้น
"ระยะทางจากอำนาจ" (Hofstede, 1991).
สรุปมี ปฏิเสธการเจริญเติบโตที่มีต่อการกำหนดภายนอกผู้มีอำนาจในความโปรดปราน
ของผู้มีอำนาจได้รับการยอมรับในการทำงานของลักษณะของผู้นำและความตั้งใจ / ของเขาและเธอ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในรูปแบบดั้งเดิม อำนาจคือการเรียกเก็บเงิน legitimized โดยสภาพ ไม่จําเป็นต้องโดย
ความสามารถ อำนาจชนิดนี้ยังคง prevails ในวันนี้องค์กรที่นับไม่ถ้วนใน
เฉพาะในองค์กรเล็ก ๆในครอบครัวที่ปกครองโดยประมุขและในองค์กรขนาดใหญ่
ขอต่อเสน่ห์ของผู้ก่อตั้ง - แต่มันเป็นมากขึ้น
ถามการบรรจบกันของหลาย ๆที่พบในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม ความรู้อย่างเข้มข้น
องค์กรลำดับชั้นตามพิสูจน์ความสามารถ
ตั้งแต่ความรู้งานมีมากยากในการยอมรับที่มาใด ๆของผู้มีอำนาจ
นอกจากความรู้ตัวเอง ลำดับชั้นนี้ยังมีความยืดหยุ่นมาก : อำนาจ
โอนไป หรือคนที่มีทักษะและความสามารถให้เงื่อนไขที่ดีกว่าสำหรับ

เปิดโครงสร้างความเป็นผู้นำขององค์กรเหล่านี้ การกระจายทางภูมิศาสตร์และความหลากหลายทางวัฒนธรรม
, เช่นเดียวกับธรรมชาตินอกระบบของผู้ให้บริการความสัมพันธ์ของหลายผู้เข้าร่วม
ในการผลิตความรู้ สมาชิกของชุมชนปฏิบัติ ,
ลูกค้า - ทำให้การประมาณการของหน่วยงานผ่านวิธีการแบบดั้งเดิมของการบีบบังคับ
และมาตรการลงโทษที่ยากมาก . ดังนั้น เครือข่ายร่วมกันมีแนวโน้มที่จะมากและมักจะทำงานคุ้ม
ควรมีการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบและน้อยที่สุดค่ะ

ได้รับมอบหมายประสานงาน .
รุ่นน้อง ในการเปิดสถานที่สําคัญมากในมิติของจริยธรรม
อำนาจที่มีความชอบธรรมจะขึ้นอยู่ไม่เพียง แต่ในลักษณะของคนที่เป็น
มอบหมาย , - ทักษะสัมพันธ์ ความสามารถ ฯลฯ แต่ส่วนใหญ่จะดี ความตั้งใจของเธอ
ของเขา ความต้องการนี้ได้ทวีความรุนแรง ตามธรรมชาติ ในการเรียงลำดับของ
เปิดเผยต่อเนื่องเรื่องอื้อฉาวทุจริต , ,และ อื่น ๆน้อยลง dignifying เอพซึ่ง
ตามทศวรรษที่ผ่านมาได้ทำลายชื่อเสียงของอดีตผู้นำอย่างสูง
.
กระบวนการทั้งหมดเหล่านี้ได้รับเชื้อเพลิงโดยการเพิ่มชื่อของแองโกล แซกซันการจัดการแบบกระตุ้นชนิดเปิดมากขึ้นและเป็นทางการของความสัมพันธ์
ระหว่างการจัดการและพนักงานอื่น ๆ . รุ่นนี้ แต่มาจาก
วัฒนธรรมมาตรฐานของความเสมอภาคและพิจารณาบุคคลรับผิดชอบ และได้พบกับความท้าทายในการดำเนินงานมากกว่า "
collectivist " วัฒนธรรมที่มีมากขึ้น
" ระยะทางจากอำนาจ " ( ฮอฟสติด , 1991 ) .
สรุป มีการปฏิเสธจากภายนอกต่ออำนาจในความโปรดปรานของผู้มีอำนาจได้รับการยอมรับในการทำงาน
คุณลักษณะของผู้นำ และความตั้งใจของเขา / เธอ