Competitive advantage in contempora

Competitive advantage in contemporary market flux does not depend solely on firms’ competence in providing competitive ranges of offerings (Dyer and Singh, 1998). Conversely, it draws on firms’ skill to establish superior purchasing strategies in complex inter-organisational setting of numerous suppliers. This is because the traditional way in which economic activities are carried out is changing, as business practitioners and academics alike are being encouraged to adopt a multi- firm network context (Axelsson and Easton, 1992; Achrol, 1997; Foss, 1999; Knoke, 2001; Jarratt, 2004). Firms are no longer able to develop major product or service innovations alone because of the dispersion of knowledge and technological resources driven by organisational specialisation. In addition, the growing need for greater effectiveness in their operation has forced more companies to focus on their core competencies, leading to the externalisation of the activities to partners and business actors, and thus, to increased dependence on each other’s resources and capabilities (Barney, 1986, 1991; Grant, 1996; Prahalad and Hamel, 1990; Rumelt, 1974; Wernerfelt, 1984). The development is especially noticeable in the supply chain
management philosophy: managers of companies face the fact that no organisation is an expert in everything and the integration of processes essential in delivering value to their customers requires intense collaboration among several actors in the supply network.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในตลาดร่วมสมัย flux ขึ้นอยู่กับความสามารถของ firms ในช่วงแข่งขันเหนื่อยแต่เพียงผู้เดียว (เครื่องเป่าและสิงห์ 1998) ในทางกลับกัน มันวาดในทักษะของ firms เพื่อสร้างกลยุทธ์การซื้อเหนือกว่าในการตั้งค่า inter-organisational ที่ซับซ้อนของซัพพลายเออร์จำนวนมาก ทั้งนี้เนื่องจากวิธีดั้งเดิมที่กิจกรรมทางเศรษฐกิจดำเนินมีการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้ธุรกิจและนักวิชาการเหมือนกันจะขอแนะนำนำบริบท (Axelsson และอีสตัน 1992 เครือข่ายหลาย firm Achrol, 1997 ฟอสส์ 1999 Knoke, 2001 Jarratt, 2004) บริษัทจะไม่สามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์หลักหรือบริการนวัตกรรมเพียงอย่างเดียวเนื่องจากการกระจายตัวของความรู้และทรัพยากรเทคโนโลยีที่ขับเคลื่อน โดย organisational ได้ นอกจากนี้ ต้องเติบโตเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้นในการทำงานของได้บังคับบริษัทเน้นความหลัก นำไป externalisation กิจกรรม กับคู่ค้าและนักธุรกิจแสดง จึง ต้องพึ่งทรัพยากรและความสามารถ (บาร์นีย์ 1986, 1991 ของผู้อื่นเพิ่มมากขึ้น เงินช่วยเหลือ 1996 Prahalad และ Hamel, 1990 Rumelt, 1974 Wernerfelt, 1984) พัฒนาที่เห็นได้ชัดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในห่วงโซ่อุปทานปรัชญาการจัดการ: ผู้จัดการของบริษัทต้องเผชิญกับความจริงที่ว่า องค์กรไม่มีความเชี่ยวชาญในทุกสิ่ง และรวมของกระบวนการสำคัญในการส่งมอบมูลค่าให้ลูกค้าของพวกเขาต้องร่วมกันรุนแรงในหมู่นักแสดงหลายในเครือข่ายอุปทาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เปรียบในการแข่งขันในตลาดร่วมสมัย UX fl ไม่ได้ขึ้นอยู่เพียงลำพังบนความสามารถไฟ RMS 'ในการให้บริการในช่วงที่มีการแข่งขันของการเสนอขาย (ย้อมและซิงห์, 1998) ตรงกันข้ามมันดึงทักษะ Fi RMS 'เพื่อสร้างกลยุทธ์การจัดซื้อที่ดีกว่าในการตั้งค่าระหว่างองค์กรที่ซับซ้อนของซัพพลายเออร์จำนวนมาก เพราะนี่คือวิธีการดั้งเดิมในการที่กิจกรรมทางเศรษฐกิจที่จะดำเนินการมีการเปลี่ยนแปลงเป็นผู้ปฏิบัติงานทางธุรกิจและนักวิชาการเหมือนกันจะได้รับการสนับสนุนที่จะนำไฟหลายบริบทเครือข่าย RM (Axelsson และอีสตัน, 1992; Achrol 1997; ฟอสส์, 1999; Knoke, 2001; Jarratt, 2004) บริษัท จะไม่สามารถที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์หลักหรือนวัตกรรมบริการเพียงอย่างเดียวเพราะการกระจายตัวของความรู้และทรัพยากรทางเทคโนโลยีการขับเคลื่อนด้วยความเชี่ยวชาญขององค์กร นอกจากนี้ยังมีความต้องการเพิ่มขึ้นเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้นในการดำเนินงานของพวกเขาได้บังคับให้ บริษัท มากขึ้นเพื่อมุ่งเน้นความสามารถหลักของพวกเขาที่นำไปสู่ ​​externalization ของกิจกรรมให้แก่คู่ค้าและนักแสดงทางธุรกิจและทำให้การพึ่งพาอาศัยที่เพิ่มขึ้นเกี่ยวกับทรัพยากรของแต่ละคนและความสามารถ (บาร์นีย์ 1986, 1991; แกรนท์ 1996; Prahalad และ Hamel 1990; Rumelt 1974; Wernerfelt, 1984) การพัฒนาที่เห็นได้ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งในห่วงโซ่อุปทาน
ปรัชญาการจัดการ: ผู้จัดการของ บริษัท ต้องเผชิญกับความจริงที่ว่าไม่มีองค์กรเป็นผู้เชี่ยวชาญในทุกอย่างและบูรณาการของกระบวนการที่สำคัญในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าของพวกเขาต้องทำงานร่วมกันอย่างรุนแรงในหมู่นักแสดงหลายแห่งในเครือข่ายอุปทาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาด ux flร่วมสมัยไม่ได้ขึ้นอยู่แต่เพียงผู้เดียวจึงอาร์เอ็มเอส ' ความสามารถในการให้ช่วงการแข่งขันของบูชา ( Dyer และ Singh , 1998 ) ในทางกลับกัน มันดึงทักษะจึงอาร์เอ็มเอส ' สร้างกลยุทธ์ที่เหนือกว่าในการจัดซื้อระหว่างองค์กรที่ซับซ้อนของซัพพลายเออร์หลายนี้เป็นเพราะวิธีการดั้งเดิมในที่กิจกรรมทางเศรษฐกิจมีการเปลี่ยนแปลงเป็นธุรกิจที่แพทย์และนักวิชาการเหมือนกันจะถูกสนับสนุนให้อุปการะหลายเครือข่ายจึง RM ( และบริบท axelsson อีสตัน , 1992 ; achrol , 1997 ; ฟอส , 1999 ; โนก , 2001 ; แจร์เริ่ตต์ , 2004 )บริษัทจะไม่สามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์สาขานวัตกรรม หรือบริการเพียงอย่างเดียว เพราะการกระจายของทรัพยากรความรู้และความเชี่ยวชาญเทคโนโลยีขับเคลื่อนโดยองค์กร . นอกจากนี้ ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับประสิทธิภาพมากขึ้นในการดำเนินงานมีการบังคับให้ บริษัท มากกว่าที่จะมุ่งเน้นไปที่ความสามารถของพวกเขาหลักที่นำไปสู่ externalisation ของกิจกรรมทางธุรกิจ และนักแสดง ดังนั้น การเพิ่มการพึ่งพากันของทรัพยากรและความสามารถ ( บาร์นีย์ , 1986 , 1991 ; ให้ , 1996 ; เค พา ลัด และแฮเมิล , 2533 ; rumelt , 1974 ; wernerfelt , 1984 ) การพัฒนาเป็นที่เห็นได้ชัดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในห่วงโซ่อุปทานการจัดการปรัชญา :ผู้จัดการของ บริษัท เผชิญกับความจริงที่ว่าไม่มีองค์กรที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในทุกสิ่งทุกอย่าง และการรวมของกระบวนการที่จำเป็นในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าของพวกเขาต้องการความร่วมมือที่เข้มข้นของนักแสดงหลายในการจัดหาเครือข่าย