Day-to-day operations. The formal o

Day-to-day operations. The formal organization should be structured to receive orders from
customers, and produce and deliver products and services to them in the most efficient and
effective manner. This requires assigning tasks to functions, and determining relationships
between functions so that products and information follow the shortest, least ambiguous and nonredundant
path, and decision-making is made by persons who are closest to relevant information
and required response (Nadler and Tushman, 1997).
If your company is small, then perhaps every employee knows all of your customers and can
identify unmet or emerging needs. If not, and you have a function-based structure, you already
know some of the risks of organizing this way (i.e., functions promote efficiency, but often at the
cost of flexibility, see section 3.3). A customer- or product-based structure may encourage
greater customer focus, but it may not be realistic for SMEs because too few customers or
products generate enough sales volume to justify this type of structure (Mosey, 2005). In
function-based structures, personnel in marketing, manufacturing, engineering, etc. often have
difficulty thinking beyond their own function. Cross-functional teams can help overcome this
myopia. They are better at identifying customer needs, especially if they visit customers and
observe how they use the firm’s current products or services and gather ideas on what new or
improved products or services might better serve their needs.
Specialization within functions is necessary in any company, but it has a potential downside. It
can foster inertia, myopic thinking, divergent interests, turf battles, etc. Cross-functional teams
are an effective way to overcome these risks. They focus energy and shorten lines of
communication during their relatively brief existence. If managed properly, cross-functional
teams can use divergence as a source of creativity, thereby transforming a potential liability into
a valuable asset. Managing teams properly includes assigning the right mix of people, giving the
team leader enough authority to deal effectively with function managers, and using appropriate
metrics to measure and reward performance (Duck, 1993). Depending on the urgency, strategic
importance, and technical challenges of the product, some or all team members may need to be
assigned full-time to the team. They also may need to be assigned some physical space for
collaboration.
Product development. Innovation in terms of new product or service development (NPD/NSD)
requires a different structure than one designed for day-to-day operations (Oliva and Kallenberg,
21
2003; Tushman and Nadler, 1986). Information flows and decision-making are very different for
these two types of activities. Cross-functional teams are important supplements to the firm’s
structure (de Jong and Vermeulen, 2003; Mosey, 2005; Rangaswamy and Lilien, 1997). Such
teams are created to design and develop a new product or service and are disbanded when that
task is completed. Because these two structures are designed for such different purposes, their
leaders may face potential conflict. Leaders of traditional functions are usually more influential
than leaders of cross-functional teams, especially when the latter are developing incremental
product improvements. However, leaders of cross-functional teams may (should) have greater
influence than leaders of functions when radical products are being developed. The latter may
have considerable difficulty adjusting to this situation.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดำเนินงานประจำวัน ควรจัดโครงสร้างองค์กรอย่างเป็นทางการรับคำสั่งจากลูกค้า และผลิต และส่งมอบผลิตภัณฑ์ และบริการให้มีประสิทธิภาพสูงสุด และอย่างมีประสิทธิภาพ ต้องมีการมอบหมายงานไปยังฟังก์ชัน และการกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างฟังก์ชันเพื่อให้ผลิตภัณฑ์และข้อมูลตามที่สั้นที่สุด อย่างคลุมเครือ และ nonredundantเส้นทาง และการตัดสินใจทำ โดยบุคคลที่มีความใกล้เคียงกับข้อมูลที่เกี่ยวข้องและต้องตอบ (Nadler และ Tushman, 1997)ถ้าบริษัทของคุณมีขนาดเล็ก แล้วบางทีพนักงานทุกคนรู้ทั้งหมดของลูกค้าของคุณและสามารถระบุความต้องการโดด หรือเกิด ถ้าไม่มี และคุณได้ใช้ฟังก์ชันโครงสร้าง คุณแล้วรู้ความเสี่ยงจากการจัดระเบียบวิธีนี้ (เช่น ฟังก์ชั่นส่งเสริมประสิทธิภาพ แต่บ่อยครั้งที่การค่าความยืดหยุ่น ดูส่วน 3.3) โครงสร้างตามลูกค้า หรือสินค้าอาจส่งเสริมให้มุ่งเน้นลูกค้ามากขึ้น แต่มันอาจไม่จริงสำหรับเอสเอ็มอีเนื่องจากลูกค้าน้อยเกินไป หรือผลิตภัณฑ์สร้างพอยอดขายการจัดประเภทของโครงสร้าง (Mosey, 2005) ในใช้ฟังก์ชันโครงสร้าง เจ้าหน้าที่การตลาด การผลิต วิศวกรรม ฯลฯ มักจะมีคิดยากเกินฟังก์ชันของตนเอง ทีมข้ามสายงานจะช่วยให้เอาชนะนี้สายตาสั้น พวกเขาจะดีกว่าที่ระบุความต้องการลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขาเยี่ยมลูกค้า และสังเกตวิธีการที่พวกเขาใช้ปัจจุบันผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัท และรวบรวมความคิดเกี่ยวกับสิ่งใหม่ หรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือบริการอาจดีขึ้นสนองความต้องการความเชี่ยวชาญภายในฟังก์ชันจำเป็นในบริษัทใด ๆ แต่ก็มีข้อเสียอาจเกิดขึ้น มันสามารถส่งเสริมความเฉื่อย มองคิด ความสนใจที่แตกต่าง สนามรบ ฯลฯ ทีมข้ามสายงานมีวิธีการเอาชนะความเสี่ยงเหล่านี้ พวกเขามุ่งเน้นพลังงาน และการลดระยะบรรทัดของการสื่อสารในระหว่างการดำรงอยู่ของพวกเขาค่อนข้างสั้น ถ้าจัดการอย่างถูกต้อง งานทีมสามารถใช้ divergence เป็นแหล่งความคิดสร้างสรรค์ จึงเปลี่ยนหนี้สินศักยภาพในสินทรัพย์มีคุณค่า การบริหารทีมงานอย่างถูกต้องรวมถึงกำหนดให้ผสมด้านขวาของคน ให้การทีมผู้นำอำนาจพอจะจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพฟังก์ชันการจัดการ และการใช้ที่เหมาะสมวัดและรางวัลประสิทธิภาพ (เป็ด 1993) ขึ้นอยู่กับความเร่งด่วน กลยุทธ์ความสำคัญ และความท้าทายทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์ ทีมงานบางส่วน หรือทั้งหมดที่สมาชิกอาจจำเป็นต้องกำหนดให้แบบเต็มเวลากับทีม พวกเขาอาจต้องกำหนดให้บางพื้นที่ทางกายภาพทำงานร่วมกันการพัฒนาผลิตภัณฑ์ นวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการพัฒนาใหม่ (NPD NSD)ต้องมีโครงสร้างแตกต่างกว่าออกนอก (โอลิวาชุนและ Kallenberg212003 Tushman และ Nadler, 1986) มีความแตกต่างสำหรับกระแสข้อมูลและการตัดสินใจสองชนิดกิจกรรมเหล่านี้ ทีมข้ามสายงานเป็นอาหารเสริมที่สำคัญกับบริษัทโครงสร้าง (de Jong และ Vermeulen, 2003 Mosey, 2005 Rangaswamy และ Lilien, 1997) ดังกล่าวทีมสร้างการออกแบบ และพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือบริการและจะยกเลิกเมื่อใดที่งานเสร็จสมบูรณ์แล้ว เนื่องจากโครงสร้างที่สองเหล่านี้ถูกออกแบบมาสำหรับใช้ในการแตก การผู้นำอาจเผชิญความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น ผู้นำของฟังก์ชันดั้งเดิมมักจะมีอิทธิพลมากขึ้นกว่าผู้นำของทีมข้ามสายงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อหลังกำลังพัฒนาเพิ่มขึ้นการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตาม ผู้นำทีมข้ามสายงาน (ควร) อาจมากกว่าอิทธิพลมากกว่าผู้นำฟังก์ชั่นเมื่อมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่รุนแรง หลังอาจมีการปรับนี้สถานการณ์ยากลำบาก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การดำเนินงานวันต่อวัน องค์กรอย่างเป็นทางการควรจะมีโครงสร้างที่จะได้รับการสั่งซื้อจาก
ลูกค้าและการผลิตและส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการให้กับพวกเขาในที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดและมี
ลักษณะที่มีประสิทธิภาพ เรื่องนี้ต้องมีการกำหนดงานให้กับฟังก์ชั่นและการกำหนดความสัมพันธ์
ระหว่างการทำงานเพื่อให้ผลิตภัณฑ์และข้อมูลตามที่สั้นที่สุดคลุมเครือน้อยและ nonredundant
เส้นทางและการตัดสินใจจะทำโดยบุคคลที่ใกล้ชิดกับข้อมูลที่เกี่ยวข้อง
และจำเป็นต้องมีการตอบสนอง (Nadler และ Tushman 1997 ).
หาก บริษัท ของคุณมีขนาดเล็กแล้วบางทีพนักงานทุกคนรู้ทั้งหมดของลูกค้าของคุณและสามารถ
ระบุความต้องการ unmet หรือที่เกิดขึ้นใหม่ ถ้าไม่ได้และคุณมีโครงสร้างที่ฟังก์ชั่นที่ใช้แล้วคุณ
รู้ว่าบางส่วนของความเสี่ยงของการจัดระเบียบวิธีนี้ (เช่นฟังก์ชั่นส่งเสริมประสิทธิภาพ แต่บ่อยครั้งที่
ค่าใช้จ่ายของความยืดหยุ่นให้ดูในส่วน 3.3) โครงสร้างของลูกค้าหรือผลิตภัณฑ์ที่ใช้อาจกระตุ้นให้
ความสำคัญกับลูกค้ามากขึ้น แต่มันอาจจะไม่เป็นจริงสำหรับ SMEs เพราะลูกค้าน้อยเกินไปหรือ
ผลิตภัณฑ์สร้างปริมาณการขายพอที่จะปรับประเภทของโครงสร้างนี้ (Mosey 2005) ใน
โครงสร้างฟังก์ชั่นที่ใช้บุคลากรในด้านการตลาด, การผลิต, วิศวกรรม, ฯลฯ มักจะมี
ความยากลำบากในการคิดเกินกว่าฟังก์ชั่นของตัวเอง ทีมข้ามสายงานจะช่วยให้เอาชนะนี้
สายตาสั้น พวกเขามีดีกว่าที่ระบุความต้องการของลูกค้าโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขาไปเยี่ยมลูกค้าและ
สังเกตวิธีการที่พวกเขาใช้ผลิตภัณฑ์ในปัจจุบันของ บริษัท หรือบริการและรวบรวมความคิดเกี่ยวกับสิ่งใหม่หรือ
ปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ดีกว่าอาจจะตอบสนองความต้องการของพวกเขา.
เชี่ยวชาญภายในฟังก์ชั่นเป็นสิ่งที่จำเป็นใน บริษัท ใด ๆ แต่มันก็มีข้อเสียที่อาจเกิดขึ้น มัน
สามารถส่งเสริมความเฉื่อยคิดสายตาสั้นผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน, การต่อสู้สนามหญ้า ฯลฯ ทีมข้ามสายงาน
เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการเอาชนะความเสี่ยงเหล่านี้ พวกเขามุ่งเน้นการใช้พลังงานและลดระยะบรรทัดของ
การสื่อสารระหว่างการดำรงอยู่ของพวกเขาค่อนข้างสั้น หากมีการจัดการอย่างถูกต้องข้ามสายงาน
ทีมสามารถใช้ความแตกต่างเป็นแหล่งที่มาของความคิดสร้างสรรค์จึงเปลี่ยนหนี้สินที่อาจเกิดขึ้นลงใน
สินทรัพย์ที่มีค่า ทีมงานการจัดการอย่างถูกต้องรวมถึงการกำหนดส่วนผสมที่เหมาะสมของผู้คนให้
หัวหน้าทีมผู้มีอำนาจพอที่จะจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพกับผู้จัดการฟังก์ชั่นและการใช้ที่เหมาะสม
ตัวชี้วัดในการวัดและผลการดำเนินงานรางวัล (Duck, 1993) ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความเร่งด่วนยุทธศาสตร์
สำคัญและความท้าทายทางเทคนิคของสินค้าบางส่วนหรือทั้งหมดของสมาชิกในทีมอาจจะต้อง
ได้รับมอบหมายเต็มเวลาให้กับทีมงาน พวกเขายังอาจจำเป็นต้องได้รับการกำหนดพื้นที่ทางกายภาพบางอย่างสำหรับ
การทำงานร่วมกัน.
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ นวัตกรรมในแง่ของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการพัฒนาบริการ (NPD / NSD)
ต้องมีโครงสร้างที่แตกต่างกว่าหนึ่งที่ออกแบบมาสำหรับการดำเนินงานแบบวันต่อวัน (Oliva และ Kallenberg,
21
2003 Tushman และ Nadler, 1986) กระแสข้อมูลและการตัดสินใจที่แตกต่างกันมากสำหรับ
ทั้งสองประเภทของกิจกรรม ทีมข้ามสายงานเป็นผลิตภัณฑ์เสริมอาหารที่สำคัญให้กับ บริษัท ของ
โครงสร้าง (เดอยองและ Vermeulen 2003; Mosey 2005; Rangaswamy และ Lilien, 1997) เช่น
ทีมที่ถูกสร้างขึ้นเพื่อออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่และมีการยกเลิกเมื่อ
งานเสร็จสมบูรณ์ เพราะสิ่งเหล่านี้สองโครงสร้างถูกออกแบบมาเพื่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกันดังกล่าวของพวกเขา
เป็นผู้นำอาจต้องเผชิญกับความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น ผู้นำของฟังก์ชั่นแบบดั้งเดิมมักจะมีอิทธิพลมากขึ้น
กว่าผู้นำของทีมข้ามสายงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสมัยที่มีการพัฒนาที่เพิ่มขึ้น
การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตามผู้นำของทีมข้ามสายงานอาจ (ควร) มีมากขึ้น
อิทธิพลกว่าผู้นำของฟังก์ชั่นเมื่อผลิตภัณฑ์ที่รุนแรงที่มีการพัฒนา หลังอาจ
มีความยากลำบากมากปรับตัวเข้ากับสถานการณ์เช่นนี้